人力资源管理与团队建设.ppt

软件项目管理,天津大学计算机学院,第2页,人力资源管理,1,项目团队建设,第4章人力资源管理与团队建设,团队的激励,第3页,学习目标了解项目人力资源管理的特征掌握组织计划包含的内容熟悉软件项目中人力资源需求的特点掌握项目团队成长的过程与特点掌握团队激励的理论与方法,第4章人力资源管理与团队建设,第4页,HotTip,项目人力资源管理概述项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理的重点集中在两个方面：针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等；针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。,4.1人力资源管理,第5页,HotTip,4.1人力资源管理,第6页,HotTip,项目人力资源管理概述1项目人力资源管理的内容项目组织规划：项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。,4.1人力资源管理,第7页,HotTip,在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：1在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。2.在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。,4.1人力资源管理,第8页,HotTip,在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：3在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。,4.1人力资源管理,第9页,HotTip,项目人员的获得与配备1职务与岗位分析的基本概念它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题：项目将需要完成些什么样的任务项目需要在什么时候完成这些任务项目需要些什么样的职务或岗位这些职务或岗位需要什么样的人,4.1人力资源管理,第10页,HotTip,工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。工作设计的主要内容（见下页图）,4.1人力资源管理,第11页,HotTip,工作设计的方法专业化分工的工作设计方法主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。职能化分工的工作设计方法这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。辅助性的工作设计方法这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。,4.1人力资源管理,第12页,HotTip,项目人力资源管理概述1项目人力资源管理的内容项目组织成员的开发项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。人员招聘的主要工作内容：招聘计划的制定与审批招聘信息的发布应聘者提出申请人员选拔人员录用项目团队建设,4.1人力资源管理,第13页,HotTip,项目人力资源管理概述2人力资源管理的作用用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。,4.1人力资源管理,第14页,“团队”成员的基本要求,假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,讨论题,第15页,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束,第16页,HotTip,3软件项目人力资源管理的特性人在软件项目中既是成本，又是资本。各阶段管理人员和技术人员参与情况：,4.1人力资源管理,第17页,HotTip,项目组织计划指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及报告关系。,4.1人力资源管理,第18页,HotTip,项目组织计划（1）角色和职责分配P：参与者A：负责者R：复查者,4.1人力资源管理,第19页,HotTip,项目组织计划（2）构造项目组织结构图（3）编制人员配置管理计划,4.1人力资源管理,第20页,人力资源计划的平衡软件项目的人员资源需求变化曲线时间常数td大致相当于软件开发完成的时间。td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量。,4.1人力资源管理,对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为4：6或者3：7。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中），以后再来补偿，已为时过晚（图中）。,第21页,HotTip,项目团队的特点（1）项目团队的目的性（2）项目团队的临时性（3）项目团队的团队性（4）项目团队具有渐进性和灵活性,4.2项目团队建设,第22页,HotTip,软件项目团队具有以下特点：工作自主性要求高。宽松的环境氛围是知识员工对工作的要求。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策。成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。知识创造过程的无形性。,4.2项目团队建设,第23页,HotTip,二.团队核心与团队精神（1）高度的相互信任（2）强烈的相信依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束,4.2项目团队建设,第24页,建设团队的工具与方法,团队建设活动：团队管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训,4.2项目团队建设,第25页,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。刘先生应该采用什么类型的领导风格？,第26页,HotTip,三.团队发展成长过程形成阶段(Forming)震荡阶段(Storming)正规阶段(Norming)表现阶段(Performing),4.2项目团队建设,第27页,HotTip,三.团队发展成长过程形成阶段:团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作,团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决.这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。,4.2项目团队建设,第28页,HotTip,三.团队发展成长过程震荡阶段:开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。,4.2项目团队建设,第29页,HotTip,三.团队发展成长过程正规阶段:团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。,4.2项目团队建设,第30页,HotTip,三.团队发展成长过程表现阶段:项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。,4.2项目团队建设,第31页,HotTip,团队成长各阶段的团队精神与工作绩效表现,4.2项目团队建设,团队精神与力队绩效,第32页,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段-指导型的领导风格震荡阶段-影响型的领导风格正规阶段-参与型的领导风格表现阶段-授权型领导风格,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,第33页,HotTip,四.团队建设1团队建设中的常见问题项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力；令人不解和困惑的组织结构；项目的执行缺乏控制；团队成员缺少培训；团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣；团队成员缺乏个人的创造性；项目管理者不适当的管理理念；项目缺少成功的规划和开发；项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；,4.2项目团队建设,第34页,HotTip,分配不公；团队成员个性问题；其他需要解决的更重要的组织问题；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的；团队中过多的“空转”；团队的业绩下滑但无人知道原因；以前做出的决策未执行；团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。,4.2项目团队建设,第35页,HotTip,2团队建设过程拟订团队建设计划；谨慎地界定项目的作用及任务；确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致；尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工；选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人；组织团队，给予特定的人以特定的任务；准备并实施职责矩阵；召开“启动”会议；制订技术及程序议程；确保为成员提供足够的时间以使其相互认识；建立工作关系和联系方式；,4.2项目团队建设,第36页,HotTip,2团队建设过程获取团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项目优先承诺；建立联系链接；实施团队建设活动，将团队建设行为与所有的项目行为相结合：召开会议、计划讨论会及技术进度评审会、团体及个人咨询研讨会；对杰出贡献进行表彰。,4.2项目团队建设,第37页,HotTip,五.团队成员与选择项目团队成员需要具备的特点是：项目团队成员具有专业技术技能。项目团队的高级成员必须在政治上敏感。项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识。项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。项目团队成员需要很强的自信心。项目团队成员需要有人际交往的技能。,4.2项目团队建设,第38页,HotTip,影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1领导不力项目经理和管理人员能力不足。2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,4.2项目团队建设,第39页,怎样使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,第40页,HotTip,团队成员培训项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。作用有以下几个方面：提高项目团队综合素质提高项目团队工作技能和绩效提高项目团队成员工作满意度,4.2项目团队建设,第41页,HotTip,正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”,正式组织与非正式组织,第42页,非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,正式组织与非正式组织,第43页,1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,讨论题,第44页,正式组织与非正式组织相容吗？,第45页,非正式组织的积极性,满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为,第46页,非正式组织的消极性,非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革如何利用非正式组织？,第47页,HotTip,项目的绩效考评与激励绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。,4.2项目团队建设,第48页,HotTip,一.激励理论激励的过程主要有4个部分，即：需要、动机、行为、绩效。首先是需要的产生，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种不安和紧张状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有3个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。,4.3团队激励,第49页,HotTip,一.激励理论1马斯洛的需求层次理论生理需要维持人类自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等。安全需要如就业工作、医疗、保险、社会保障等。友爱与归属需要人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。尊重需要个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。自我实现需要人类最高层次的需要。追求理想、自我价值、使命感，创造性和独立精神等。,4.3团队激励,第50页,HotTip,二.激励因素1物质激励2精神激励参与感发展机遇工作乐趣荣誉感3其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。,4.3团队激励,第51页,HotTip,徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出注意，一起来承担责任。会议开得比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。,案例讨论：,第52页,HotTip,但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队在进度上很快就出了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要还紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张风指导该项目的实施。参考讨论题：你认为徐家龙错在那里？请说明原因。项目成员一有问题就去找项目经理，说明了什么？如果你是徐家龙，你打算怎么做？,案例讨论：,Clicktoeditcompanyslogan.,谢谢！,ThankYou!,