管理学简答题.docx

四、简答题1. 如何理解管理的内涵?管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思:(1)管理是一种有意识、有组织的群体活动。(2) 管理是一个动态的协调过程， 主要协调人与人之间的活动和利益关系， 它贯穿于整个管理过程的始终。(3)管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。(4) 管理的对象是组织资源和组织活动。2. 从组织内部提拔管理人员有哪些优缺点?优点:(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性。(2) 有利于吸引外部人才。(3)有利于保证选聘工作的正确性。 (4) 有利于被聘者迅速展开工作。缺点: (1)可能引起同事之间的不团结。(2) 可能造成 近亲繁殖 的现象， 并抑制组织创新力。3. 简要说明需要层次论的主要内容。需要层次理论是由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出的。他认为，人类的需要归为生理、安全、社交、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。4. 什么是控制? 它有哪些作用?控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下:(1)控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。(2) 控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。(3)控制是组织创新的推动力。5. 什么是目标管理? 它有哪些优势与缺陷?目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势:(1) 有效地提高管理效率。(2) 有助于组织组织机构的改革。(3) 有效地激励职工完成组织目标。(4) 实行有效的监督与控制， 减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在:(1) 目标制定较为困难。(2) 目标制定与分解中的职工参与费时、费力。(3) 目标成果的考核与奖惩难以完全一致。(4) 组织职工素质差异影响目标管理方法的实施。6. 如何理解组织结构的含义。组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素:(1) 组织结构决定了组织中的正式报告关系。(2) 组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。(3) 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。7. 领导者的权力来源有哪些? 领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源;另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。(1) 职位权力包含三种: 法定权力、奖励权力和处罚权力。(2) 自身影响力包括: 品德、学识、能力和情感。8. 什么是全面质量管理? 它包括哪些内容?全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。9. 一项有效的公司战略是由哪些要素构成的?一项有效的组织战略应包括五个基本要素:战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。(1)战略远景，是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。官说明了组织存在的理由。战略远景包括经营理念和企业宗旨两方面的内容。(2) 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。目标和目的应与战略远景保持一致。(3) 资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源。有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等;无形资源主要包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。(4) 业务。它指的是组织参与竞争的产业领域。(5) 组织。它指的是组织结构与管理体制等要素， 共同形成组织的行政关系， 维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。10. 外部选聘管理人员有哪些优缺点? 外部选聘的优点:(1)被聘干部具有外来优势，没有历史包袱，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。(2) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(3) 能够为组织带来新的管理方法和经验。外部选聘的不足主要表现在：(1)外聘人员很难迅速打开局面。(2) 组织对应聘者的情况不能深入了解。(3) 外部招聘会打击内部员工的工作积极性。11. 双因素理论的主要内容。 双因素理论是赫茨伯格提出来的。他认为有两类因素影响人们的行为。一是与工作环境或工作条件相关的因素，称为保健因素;二是与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用;激励因素可以调动积极性，具有激励作用。12.谁被称作科学管理之父?科学管理理论的主要内容有哪些? 泰罗被称作科学管理之父。科学管理理论的主要内容包括:(1)制订科学的作业方法。(2 )科学地选择和培训工人。(3) 实行有差别的计件工资制。(4) 将计划职能与执行职能分开。(5) 实行职能工长制。(6)在管理上实行例外原则。13.什么是竞争战略?根据迈克尔波特的竞争理论，有多少种类型的竞争战略?竞争战略，也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。14.激励的主要方法有哪些? (1)物质激励。物质激励中最突出的就是金钱的激励。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但它的激励因素是不可忽视的。(2)精神激励。采用的精神激励方法主要有:目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。(3)员工参与管理。是指让员工不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。(4)工作丰富化。也就是使工作具有挑战性且富有意义。15.管理者解决冲突的方法有哪些?(1)协调解决。管理者召集冲突的双方协商解决问题。(2)强制解决。管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突。(3)建立联络小组。这个小组可以促进各群体之间的交往，在各个群体之间架起一座桥梁。(4)树立远大目标。这个远大目标，只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。这时，群体成员就会心往一处想，原来的冲突就会消失。（5) 解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。16.什么是零基预算方法?与传统预算方法相比较它有哪些优势?零基预算法就是，在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。17.简述马斯洛的需要层次理论。马斯洛把人类的需要分为五大层次:第一层次的需要是生理上的需要。是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要，是有关人类避免危险的需要。第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。18.简述冲突对组织发展的意义。(1)冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态;(2)冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决;(3 )冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革;(4)组织间的冲突，以增加组织的内聚力，组织内部成员齐心协力，一致对外;(5)冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。19企业文化理论的含义和功能是什么?企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成:企业精神、制度文化和物质文化。企业文化的功能主要体现在:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用;对企业员工具有凝聚和激励作用;对员工行为具有约束和辐射性用。20. 事业部制组织结构有何优点?事业部制，又称M型组织结构，它是一种分权式结构。其优点:(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。(2)各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。(4)便于培训管理人才。21领导者的法定权力表现在哪些方面?法定权是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有强制性。它们包括:(1)决策权:从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。(2)组织权:主要包括:设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。(3)指挥权:指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。(4)人事权:人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。(5)奖惩权:领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。22.管理的性质是什么?(1) 管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。(2) 管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。(3)管理的艺术性。它强调的是管理的实践性，它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。23正确决策应坚持什么原则?(1)满意原则。满意原则是针对“最优化”原则提出来的。满意决策就是能够满足合理目标要求的决策。(2)分级原则。决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求。无论决策分几级，每一级中只能有一个决策机构，以免政出多门。(3) 集体和个人相结合的原则。这一原则反映了决策科学化和民主化的客观要求。(4 )定量分析与定性分析相结合的原则。科学的决策要求把以经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。(5 )整体效用的原则。决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。24.管理者应如何解决组织冲突?(1) 回避。让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。(2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。这种方法往往以牺牲某一方的利益为代价。(3)妥协 。要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。(4) 树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。(5)合作 。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。25.简述泰罗科学管理理论的主要内容。科学管理理论是美国古典管理理论的代表，是由科学管理之父泰罗提出的。其主要内容有:(1) 制定科学的作业方法;(2 )科学的选择和培训工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能和执行职能分开;(5) 实行职能工长制;(6)在管理上实行例外原则。26.管理人员培训的内容有哪些?管理人员培训的内容主要有:(1 )业务培训;（2)管理理论;（3) 管理能力;(4)交际能力及心理素质等方面。27.什么是决策的满意原则?满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“最优化”的理论假设把决策者作为完全理性的人，以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事。但是，处于复杂多变环境中的企业和决策者，要对未来做出“绝对理性”的判断是不可能的。因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，只能做到满意决策。“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。它包括以下内容:(1)决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。（2)决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。(3)决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，作到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。28.在领导者的个人素质中，其知识构成应达到什么要求?领导者的个人素质包括政治、知识、能力和身体等方面。其中，合理的知识结构，是领导干部必备的条件。(1)领导者应具有广博的科学文化知识。既要掌握社会科学也要掌握自然科学方面的知识。(2) 应具有专业和管理方面的知识。领导者应努力学习和掌握各自领导范围内的专业知识，同时，还要懂得经济学、管理学、法学、领导科学等方面的基础知识。(3) 领导者还要建立一个合理的知识结构。29.什么是“彼得现象”?如何防止这种现象的发生?“彼得现象”是指:某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率的下降。防止彼得现象的方法之一是撤换，但撤换是事后的、消极的，当事实证明必须撤换时，有时组织已为此付出了巨大代价。另一方法是预先防范。只有当备选者担任高层次管理工作的能力得到证实以后，组织才考虑晋升的问题，而这个方法，就是安排他担任某个临时性的“代理”职务。30.信息沟通的障碍有哪些?(1)沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。如果不能选择适合的模式，将会导致组织沟通效果下降。(2)沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。（3)态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。(4)情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，以免造成失误。(5)信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。31.简述组织与外部环境的关系。组织与外部环境之间的关系表现为两个方面:一是社会环境对组织的作用;二是组织对外部环境的适应性。(1)社会环境对组织的作用。A. 社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。B.社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境对组织的生存和发展起着限制和约束作用。C.社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物或行为对其他事物或行为的波及作用。(2)组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形态:一是消极、被动的适应;二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，主动地适应环境的变化。32什么是管理幅度?其影响因素有哪些?管理幅度:是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素:（1)主管人员及其下属的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。(2)工作的性质。凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。(3)工作的类别。如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些;否则，就应小一些。(4)管理者及其下属的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些;否则，管理幅度就可以大一些。(5)组织沟通的状况。如果组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，管理幅度就可以大一些。(6)组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些;反之，管理幅度就应小些。33.简述协调及其作用。协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调的作用:(1)使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。（2) 解决冲突，促进协作。管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极的作用，并使部门之间、人与人之间能够相互协作与配合。(3)提高组织效率。协调使组织内的各项活动和谐地进行，极大地提高组织的效率。34.目标管理的优越性体现在哪些方面?目标管理是应用极为广泛的一种管理方法。概括起来目标管理主要有以下的优点:(l)能有效地提高管理的效率。目标管理对目标的强调，一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。(2)能有助于企业组织机构的改革。目标管理的组织机构是按所期望的目标成果设置的，目标的归口管理要求企业的组织机构权责明确，并根据责任划定组织结构，有助于企业组织机构的优化。(3)能有效地激励职工完成企业目标。(4)能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。35.领导的影响力是如何表现的?领导的影响力表现为法定权力和自身影响力。法定权力包括:决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。自身影响力包括:品德、学识、能力、情感。36. 简述管理人员内部来源选聘渠道的优点。管理人员的来源有两方面，一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源，二是从组织外部招聘，即外部来源。（2分)一般来说，内部来源有以下优点:(1) 管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进人角色;（2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解;(3)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性;(4 )手续简单，费用低。37.简述控制系统的特点。与其他系统相比，控制系统具有以下特点:(1)控制系统具有较强的环境适应性;(2)控制系统具有自身的目的性; (3)控制系统具有较强的反馈功能。38.什么是决策?正确的决策应坚持哪些原则?决策就是为了达到一定的目标，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的原 则:满意原则;分级原则;集体和个人相结合原则;定性分析与定量分析相结合原则;整体效用原则。39.目标设立是目标管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问题?在目标设立过程中，要注意以下几个问题:（1)目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心;目标太低，则失去了激发工作热情的意义。(2) 目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。（3)目标 期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标，有利于目标的监督考核，也有利于保证企业长期稳定发展。(4)目标数量要适中。一般地说，要把目标限制在五个以内。目标少而精，有利于在行动中保证重点目标的实现。40.如何理解企业组织结构的含义?企业组织结构的含义可以从以下三个方面来理解:（1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。 (2)组织 结构的核心内容是权责利关系的划分。（3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标。41.什么是管理理论丛林?第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。这些学派主要包括:管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。42.领导者科学用人的艺术表现在哪里?(1)知人善任的艺术。(2)量才适用的艺术。(3)用人不疑的艺术。43.衡量集权与分权的标志有哪些?衡量一个组织集权或分权的标志主要有:（1)决策的数量。(2)决策的范围。(3)决策的重要性。(4)决策的审核等。44.简述控制系统的特点。与其他系统相比，控制系统具有以下特点:(1)控制系统具有较强的环境适应性。(2)控制系统具有自身的目的性。(3)控制系统具有较强的反馈功能。45企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用?企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用:(1)一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决;(2) 利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结;(3) 尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。46.管理系统理论的主要内容是什么?管理系统理论将领导方式分为以下类型:(1)专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。(2)温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。(3) 协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们;注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。(4)参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用;鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作;鼓励下属就其职责范围内的事项做出决定或共同做出决定。47.简述激励过程。激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。48.何谓企业文化?它由哪几部分组成?企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成:（1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。49.授权的原则有哪些?(1) 因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。(2 )明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。(3 )不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动。不利于发挥他们的积极性。(4 )要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果;授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。（5）对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。50.预算的种类有多少?(1)较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深人细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。（2)下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。(3)适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，提负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。(4)层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深人了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。51.简述冲突的二重性理论。在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质;没有冲突的组织将表现为呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不会是最好的;而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。管理的实质是什么？对政府机构或高等院校的管理与对企业的管理有何相同和不同之处？答：（实质）就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。（相同点）是组织以尽量少的资源而尽可能的完成预期的合服要求的目标。（不同点）企业的管理是以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织；政府机构高等院校则以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标，因此被称为非营利性组织。企业管理的终极目标实现程度可以通过市场检验的较客观的绩效指标来衡量不同而政府机构或高等院校的终极目标实现情况往往需依赖一些定性的和相对主观的指标加一衡量。试分析管理二重性的基本内容。企业管理具有二重性，一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力联系的自然属性，表现对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。另一方面，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。具有二重性，一是自然属性，二是社会属性。管理的自然属性，是指在管理过程对人、财、物、时间、空间、信息等资源进行组合、协调和利用中，包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律和特性。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性，就是其自然属性。管理的社会属性，是指因为人生存在一定的生产关系条件下和一定的社会文化和政治、经济制度中，必然要受到生产关系的制约和社会文化、政治、经济制度影响的特性。不同的生产关系、不同的社会文化和经济制度都会使管理思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家管理经验提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国外成熟的管理经验，以便迅速提高我国的管理水平。而管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑国情，建立有中国特色的管理模式。为什么说管理既是一门科学又是一种艺术？ 管理实践活动需要基本的原理、原则和方法的指导，这样管理者才能带领人们既有效果又有效率地实现组织目标。人们利用理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确并行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。经过近一个世纪的研究、探索和总结，管理已经逐渐形成了一套比较完整的、反应管理过程客观规律的理论知识体系，因此管理是一门科学。管理又是一门艺术，因为管理不仅要让人有效地做事，也要让人愉快地做事，如果说前者是一门科学，后者就是一门艺术。此外，科学侧重理论，而艺术强调实践。想要达到预期的成效，管理者必须根据实际情况有创造性地灵活运用科学的理论，这也是一种艺术。 在管理活动中，管理者必须有效结合管理艺术和科学的管理理论才能管理成功，所以说，管理既是一门科学又是一门艺术。管理的基本职能有哪些？它们之间存在怎样的相互关系？管理的基本职能主要包括四项：计划、组织、领导和控制。计划是对组织未来活动进行的一种预先筹划。组织是为组织中的每个单位、每个成员确定在工作中合理的分工协作关系。领导是管理者影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的活动。控制是为保证目标的实现和计划的实施而进行的发现和纠正偏差的过程。上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的. 正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的. 一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能古代的管理思想在今天还有意义吗？当今引起争论的“中国式管理”跟中国早期的管理思想有什么关系？第一,中国古代文化中军事斗争与管理的成果。对当今社会中,任何一个组织在对外的竞争过程中都具有指导意义;第二,中国古代政府管理的成果,对于现代企业与组织内部的成绩管理和人员的管理起着重要作用;第三,中国古代思想文化的管理,为现代人的进步提供了不可或缺的哲学与理论指导。第四,中国古代技术与实践的进步是人类智慧和经验的结晶,现代人更应好好总结经验吸取养份。事实上,上述的四点正好涵盖了管理体系的四大方面。社会管理、政府管理、组织管理、科技管理等方方面面都是非常复杂的,要使管理更有效、更成功,不仅要学习中国古代文化中有价值的东西,还要将西方文化及管理经验,用中国化的方式进行理论接受,变成有差异化的东西,相互可以吸收养分,但西方的文化是工具性的东西,而中国文化是修炼性的东西:一为术,一为道,其内核不同,是两种不同内涵的东西。如果一个人不仅能够掌握“术”,同时还能掌握“道”的话,那么他就不仅是聪明而且具有了智慧,用智慧的方式对待人与事,才能获得真正的成功泰罗提出的科学管理理论对于管理学的形成与发展陈升了什么样的作用？该理论过时了吗？科学管理论的产生对于管理学的形成与发展起到了一 下的作用：（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的 经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具 体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的 就方法。这是管理理论上的创新，也为挂你时间开辟了新局 面。（2）由于采用了了科学的管理方法和科学的操作程序， 使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本 主义经济在这个时期的发展的需要。（3）由于管理职能与 执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。 这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。泰罗科学管理思想,虽然反映了人类管理实践中的一些普遍规律,值得我们学习和借鉴。 但不同时代有不同的实践条件,不同国家有不同历史文化传统。 我们今天所处环境与泰罗时代相去甚远,不可能完全照搬。况且,泰罗也一贯认为没有 适用于一切情况的固定的管理模式,理论必须随实践发展而不断创新。照抄别人,不知创新,只能永远落后。在借鉴并实践中创新,使得美国一些企业长期得以发展， 这也是世界各国 企业管理的经验之谈。第二次世界大战之后,日本能在短短几 十年内迅速发展起来,成为经济大国,甚至某些方面超过美国, 就在于它能从自己的实际情况出发,在学习别人的理论包括泰罗科学管理思想和经验的基础上创造出自己独特的管理方式和方法。20世纪80年代以后管理理论又有了新发展，对这些新发展进行综述并讨论其形成背景。80年代至90年代出：企业再造理论与企业文化管理理论进入80年代后，管理学因社会、经济、文化等因素在管理中作用的凸现，三四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”日本企业也于90年代开始进行所谓“第二次管理革命”。其间企业再造（也称组织重组、流程改革）风潮相当流行。企业再造理论的最终构架由迈克尔哈默博士与詹姆斯昌佩完成，他们在其合著的再造企业管理革命宣言书（1993）中阐述了这一理论：要使现代企业在剧烈的市场竞争中确立时间、质量、成本、服务的优势，必须对业务流程进行重新设计的根本改造以适应竞争、客观环境变化、顾客需求多样化和个性化的需要。企业再造的首要任务是企业流程再造系指以组织过程为出发点，从根本上重新思考和一项活动的价值贡献运用现代信息科技手段，将人力及工作过程彻底改变，重新建立组织内各层关系。此外，对企业再造理论作出贡献的还有日本学者小林裕著有企业经营再造工程1993完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。美国的特蕾西高斯、理查德帕斯卢卡等也有所建树。“企业文化”管理理论是80年代中期产生于美国源于日本80年代初的经营管理的成功。当时日本的企业文化主要表现在人力资源的管理上如终身雇用、年薪制度等各种福利让员工对公司产生极大的向心力从而以踏实的工作态度、精益求精的精神促进了日本企业的蓬勃发展引起了世界各国管理学者的关注是全球普遍重视的战略管理之一。研究者和提倡者普遍认为企业文化是现代企业生存、发展成功的关键反映了当代企业管理的客观要求和发展趋势。90年代以后全球化及知识经济时代的组织管理理论20世纪90年代以来随着知识经济时代的来临使信息与知识成为重要的战略资源而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源在全球市场上赢得顾客才有生存和发展的可能。这一段时间管理理论的研究发展更加活跃影响较大的有学习型组织理论和知识管理理论。学习型组织理论是1990年由圣吉在第五项修炼一书中提出来的他强调营造弥漫于整个组织的学习气氛发挥员工的创造性建立有机的、柔性的、能持续发展的组织在这种组织中作为“教师”的领导者应提高员工对组织系统的了解能力。学习型组织包括五要素建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。企业如果能够顺利导入学习型组织不仅能够达到更高的组织绩效更能增强组织生命力。学者阿里德赫斯在长寿公司一书中也指出成功的公司是能够有效学习的公司。他认为知识是未来的资本只有学习才能为不断的变革做好准备此外罗勃特奥伯莱与保罗科恩合著的管理的智慧中描述了管理者在学习型组织中的角色的变化他们不仅要学会管理学习的技巧还要使自己扮演成学习的领导者、师傅和教师的多重角色。除了学习型组织理论外90年代还有一个热点知识管理理论。知识管理是网络经济时代的新兴管理思想与方法得益于90年代的信息化蓬勃发展。知识管理的思想结合互联网建立入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具成为企业积累知识的财富创造更多竞争力的新世纪利器。知识管理的代表作是杜拉克的知识管理一书其主要内容是要在组织中建立一个量化与质化的知识系统让组织中的信息与知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程不断地回馈到知识系统内最终成为组织智慧的循环从而在企业组织中成为管理与应用的智慧成本有助于企业作出正确的决策以适应市场的变迁。知识管理只有让知识与创新、管理、组织相结合知识才会成为生产力。时至今天知识管理理论的研究与应用是目前的热门话题。有人说企业文化是一个企业的DNA，你同意这种说法吗？企业文化是如何形成的？管理者在企业文化的形成过程中发挥什么样的作用？首先，我同意这种说法！企业文化是如何形成的呢？ 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态，是指企业内部绝大多数员工真正信奉并切实践行的理想、价值观和行为准则。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。管理者就像是企业文化的传教士，既是企业文化理念的忠实信徒，更是企业文化理念传播的重要人员。其一言一行，直接和间接的诠释了公司的企业文化理念。