资源描述
06093 人力资源 开发与 管理 广东 总序 第 一 章 人力资源管理概述 人力资源管理相关概念 第二节 人力资源管理职能 第三节人力资源管理的人性假设 第二章 人力资源战略规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 企业战略与人力资源规划 第三章 工作岗位分析 第一节 工作分析概述 第二节岗位设计 第三节 工作说明书 第四章 员工招聘 第一节 员工招聘概述 第二节 招聘标准 第三节 招聘渠道选择 第四节 测评方法 选择 第五章 员工培训 第一节 员工培训概述 第二节 员工培训需求分析 第三节 员工培训方法 第四节 员工培训效 果评估 第六章 职业生涯管理 第一节 职业生涯管理概述 第二节 职业生涯管理流程 第七章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理流程 第三节 绩效考核指标体系 第八章 薪酬管理 第一节 薪酬管理体系 第二节 薪酬体系设计 第三节 薪酬结构设计 第四节 战略性薪酬体系 第九章 员工关系管理 第一节 员 工关系概述 第二节 劳动合同管理 第三节 劳动争议 第一章 第一节 人力资源管理相关概 念 1.人力资源是指在一定时期内组织中的人所 拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、 能力技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个维度。 2.人力资源的特点：效用性、能动性、消耗性、不均衡性 3.人力资本：作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的 总和。 4.人力资本特性： 不可分性、价值 难以评估性、收益不确定性、流动性、溢出性。 5.人力资本投资的主要途径： 教育投资、职业培 训、医疗保健投资 、人力迁移投资。 6. 人 力 资源管理 ，是指 组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、 开发、保持和运用等 方面进行管理的一系列活动的总和。 7. 人力资源管理的基本任务包括 : 1) 吸引 . 2) 保留 . 3)激励 . 4)开发组织所需的人力资源 ,促进组织目 标的实现 . 8. 人力资源管理职能 : 人力资源规划 . 工作分析 . 招聘与选拔 . 职业生涯规划 . 培训与发展 . 绩效管 理 . 薪 酬福利管理 . 劳动关系等内容 . 9. 人力资源管理发展经历三个阶段 : 一是人事管理 ; 二是人力资源管理 ; 三是战略性人力资 源管理 第二节 人力资源管理职能 1. 人力资源管理职能各阶段转变中具有的特点 : 1) 性质的转变 ; 2) 管理角色的转变 ; 3) 管理职能的 转变 ; 4) 管理模式的转变 . 2. 现代人力资源从业人员具备四方面能力 : 1) 功能性才能 ; 2)管理企业的才能 . 3)组织才能 . 4)个人的 才能 . 3. 产品导向职业模式 ; 以工作内容为基础 ,专注于职能管理的内容 . 4. 人力资源职能的客户可以分内部客户与外部客户 . 5. 人力资源管理职能部门的角色 1) 发展战略的策划者 ; 2) 业务部门的战略伙伴 ; 3)组织管理的技术幕僚 ; 4)员工的代言人 ; 5)变革 的推进者 ; 6)行政事务专家 ; 7)内部公关高 手 6. 论述 产品导向型人力资源管理的主要职能 答 : 产品导向的职能模式是传统 人力资源职能模式的主要代表 , 其职能有以下三方面 1).组织 . 计划与获取 职能 , 是指人力资源管理在企业的组织结构设计与调整 . 人力资源规划 .人员 招聘与选聘等方面所发挥的功能 . 2).激励与开发职能 . 主要体现在 绩效考核 .薪资管理等环节上 : 人力 资源的开发职能主要体现在员 工引导 、 员工培训 、 员工开发 、 员工职业生涯设计与管理等环节上 . 3)维持与维护职能 . 人 力资源维持与维护职能主要体现在福利管理 、 职业安全与卫生 、 辞职与辞 退管理 、 人事纪律等 . 以产品为导向的人力资源职能模式存在明显的功能缺陷 : 只关注完成现有 流程 , 不关注企业和客户需求的变化 : 只计算做了哪些工作 , 不在意这些工作为企业和员工创造 了多少价值 . 这种工作方式的价值导向只计 ”产品 ”不计 ”回报 ”, 它使人力资源管理远离组织战略 和服务对象 , 难以证明人力资源管理管理者在企业价值增值中的贡献 , 甚至无法回避人力资源管 理者被精简 、 被外包的风险 . 第三节 人力资源管理的人性假设 1. 简答 X 理论内容 答 : X 理论认为 : 1). 一般人就本性而言大都趋利避害 . 好逸恶劳 , 只要有可能 ,他们总是设法 逃避工作 ; 2). 要想绝大多数人努力工作 , 实现组织目标 , 必须通过强迫 . 处罚 . 威胁等手段 ; 3) 一般人大多得过且过 , 逃避责任 , 把个人的安全看作是最重要 的 . 代表人物 : 麦格 雷 戈 . 沙因 2. 简答 Y 理论内容 答 : Y 理论认为 : 1).就本质而言 , 工作和游戏一 样是自然的 , 可以是快乐的源泉 , 而不一定是 被迫的 ; 2). 外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段 , 人们在为承诺 的目标服务时 ,将会实行自我指导与控制 ; 3)承担目标的程度 , 是与人们的成绩相联系的 ,也和人 们的报酬直接相关 ; 4). 在适当的条件下 , 一般的人不公可以学会接受任务 , 也可以学会寻求承 担组织任务 ; 5)在解决种种组织问题时 ,大多数人具有相当高的想象力 . 机智力和创造力 . 代表人物 : 麦格雷 戈 3.简答 Z 理论内容 答 : Z 理论认为 : 1).人能够相互信任 , 公司的宗旨 是为全体职工所理解和接受 ; 2). 人具有微妙性 , 必须发展人际关系 , 提倡人之间的理解和沟通 ; 3). 人与人有亲和性 ,人可能为他人和团体作出牺牲 . 4. 论述 X.Y. Z 理论在人力资源管理中的应用 答 : 1) X理论在人力资源管理方式的特点体现为 : 管理的重点是让员工完成工作任务 .提高工作效 率 , 管理制度上发挥正式组织的功能 , 建立有权威性的管理机构 , 完善各项规章制度 , 奖励方式 上主张金钱刺激 , 突出个人奖励并力图扩大奖励差别 . 2) Y 理论在人力资源管理 体现为 : 管理的重点在于给被 管理者创造能发挥其才能 的工作环境 , 以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力 , 使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目 标 , 管理制度上则给予人们更多的自主权 , 使其自由决定自己的工作方式和方法 , 以充分展示个 人才能 ; 管理方式则主张给予人们具有挑战性的工作 ,并使其担负更多的责任 ; 管理的主要任务 是创造条件使个人和组织的目标一致 ; 3) Z 理论在人力资源管理体现为 : 人们是怀着许多不同的需要加入组织 ,各自有不同的情况 , 有的人自由散漫 , 不愿参与决策 , 也不愿意承担责任 .此时人力资源管理应该做好以下四 方面工 作 : 第一 , 树立核心价值观 ; 第二 , 建立企业使命 , 第三 , 拥有共同愿景 , 第四 , 根据员工的差异 实现多维度的管理 . 第二章 人力资源战略规划 第一节 人力资源规划概述 1. 人力资源战略规划 , 是为了实现组织战略目标与任务 , 应用各种分析方法与手段 , 确定组织未来 的人力资源需求 , 并制订相应的 人力资源方针政策的过程 . 2. 人力资源规划经历三个发展阶段 : 一是产生阶段 , 二是发展阶段 , 三是成熟阶段 . 3. 人力资源规划的参与者包括 : 企业高层以及战略 /生产 /销售 /财务 /运营 /人力资源等各主要部门 的 负责人 . 4. 人力资源规划按其规划的内容可划分二种 : 总规划和各项业务规划 . 5. 人力资源规划的业务规划包括 : 晋升计划 / 补充规划 / 培训规划 / 配置规划 / 报酬补偿规划 / 员工职业生涯规划 / 退休解聘规划 . 6. 人力资源规划的期限可划分 : 长期规划 /中期规划和短期规划 . 7. 短 期 人力资源规划 , 是指一年或一年以内的规划 ; 中期人力资源规划 , 指 23 年的规划 ; 长期规划 , 指 3 年以上的规划 . 8. 外部宏观环境是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素 , 主要有政治法律 环境 / 经济环境 / 劳动力环境 / 科 学技术环境 / 社会文化环境等 . 企业内部环境是指在企业系统 之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素 , 主要包括企业的战略 / 企业文化 / 企业的组织结 构 / 工会等 . 9. 人力需求预测可以采用以下方法进行 : 经验预测 /专家预测 / 德尔菲法 / 数量回 归 方法等 . 10. 人力资源预测可以采用内部预测和外部预测 . 11. 简答 人力资源规划的含义 . 答 : 1) 人力资源规划的制订必须根据组织的发展战略 /目标 ; 2) 人力资源规划的适应组织内外环境 的变化 ; 3)制订必 要 的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作 ; 4) 人 力资源规划的目的 是使组织 人力资源供求平衡 , 保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现 . 12. 简答 人力资源规划的作用 答 : 1) 有利于组织制订战略目标和发展规划 ; 2) 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 ; 3) 有利于人力资源管理活动的有序化 ; 4) 有利于调动员工的积极性和创造性 ; 5) 有利于控制人力资 源成本 . 13. 简答 人力资源规划的基本步骤 答 : 1) 确定现阶段企业经营战略 ; 2) 对现有人力资源进行盘点 ; 3)人力资源 需求 预测 ; 4)人力资源 供给预测 ; 5) 确定人才供求预测净需求 ; 6) 执行监 控与评估 . 第二节 企业战略与人力资源规划 1. 人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系 : 随动关系 /孤立关系和结合关系 . 2. 现代企业人力资源规划的目标 : 企业战备与人力资源规划相互依赖 / 相互完善的结全关系 . 3. 著名的有美国波特提出的通用竞争战略 , 即在竞争理论分析基础上 , 将企业战略分为 : 1) 成本领先战略 ; 2) 差异化战略 ; 3) 集中化战略 . 4. 迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案 : 防御者战略 / 分析者战略 /探索者战略 . 5. 人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式 , 人力资源外包是有策略地利用外界资源 , 将企 业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担 . 6. 简答 : 人力资源外包存在哪些风险 ? 答 : 1)来自外包服务商方面的风险 ; 2)来自企业经营安全方面的风险 ; 3)来自员工方面的风险 ; 4) 文化差异的风险 . 第三章 工作岗位分析 第一节 工作分析概述 1. 工作分析 ,也称职位分析或 岗位 分析 , 是指工作的活动 /任务 /职责类型 , 以及胜任工作的工作人员 资格进行分析和确定的过程 , 其主要结果是形成工作说明书和工作 岗位 规范 . 2. 工作分析是人力资源管理的基石 . 3. 基本工作分析的方法包括 : 1)观察分 析法 : 2)工作者自我记录分析法 ; 3) 访谈分析法 ; 4) 问卷调查 ; 5)管理职位描述问卷法等 4. 观察分析法是通过观察 , 把有关工作各的内容 /原因 /方法 /程序 /目的等信息记录下来 , 并对所获 得的 岗位 工作的资料 . 5. 访谈分析法是通过访问任职者 , 了解他们所做的工作的内容 ,怎么样 做与这样做 , 由此获得 岗位 工作的资料 . 6. 问卷分析法 :通过问卷来获取工作分析信息 , 实现工作分析目的的一种方法 . 7. 问卷分析法包括 : 通信问卷与非通信问卷的集体问卷 / 检核表问卷与非检核表问卷 / 标准化问卷 与非标准化问卷 开放式问卷及封 闭 问卷等 8. 关键事件法 : 管理人员和工作人员回忆 /报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和事件 , 从而获得工作分析资料 . 9. 工作表日志法 : 要求工作分析人员指导从事工作的员工每天写现场工作日记或日志 , 即让员工 记录下他们在一天中所进行的活动 . 10. 参与法 : 是由工作人员亲自参加工作活动 , 体验工作的整个流程 , 从中获得工作分析的资料 , 通 过实地考察 , 可以细致 /深入地体验 , 了解 和分析某 种工作人员的心理因素以某种工作的 需的各种心理品质和行为模型 . 11. 实验法 : 是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集资料的方法 , 通常与 其他方法结合使用 . 12. 工作分析法的流程包括 : 制订观察方案和设计观察记录表 / 选择不同的工作者在不同的时间内 进行观察 / 记录所有主要的工作内容与形式 / 对内容进行归类和分析 /偏差检验与修正 . 13. 访谈分析法的流程包括 : 拟定访谈问卷 访谈提纲 / 设计访谈方法和技巧 / 组织访谈培训 /熟悉访 谈法的一些标准 . 选择适当的回答者并提前进行沟通访谈 . 对访谈资料进行整理和分析 . 14. 问卷分析法的流程包括 : 问卷及调查方法设计 确定调查对象 问卷发放与收集 /问卷 分析与结 果调整 . 15. 简答 : 工作分析的作用 答 : 1) 是整个人力资源开发与管理科学化的基础 . 2) 是组织现代化管理的客观需要 . 3)有助于实 现量化管理 . 4) 是管理者决策的基础 . 5) 是当前组织变革与组织创新的重要手段 . 16. 简答 : 工作分析的流程 答 : 1)明确目标 2)搜集背景信息 3)选择 工作样本 4)搜集工作信息 5)审查工作信息 6)编写工作 说明书 第二节 岗位设计 1. 岗位设计 , 又称工作设计 ,是指根据组织需要 , 并兼顾个人的需要 , 规定每个岗位的任务 /责任 /权 力以及组织中与其他岗位关系的过程 . 2. 职位设计的基本原则有 : 1)因事设岗原 则 2)规范化原则 3)整分合原则 4)最少岗位原则 5)客户导 向原则 3. 影响岗位设计的主要驱动因素有三个 : 一是技术因素 ; 二是竞争因素 ; 三是成本压力 . 4. 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法 . 5. 关键使命法是 集中于对组织 的 成功起关键作用的 岗位 . 6. 流程优化法指根据新信息系统或新的流程对岗位进行优化 . 标杆对照法指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计 ,适用于不太精确的项目范围 . 7. 岗 位设计的方法包括 : 1)组织分析法 2)关键使命法 3)流程优化法 4)标杆对照法 8. 定编定员 : 采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备 . 9. 按照企业员工所在岗位 /工作性质和执行职能的不同 , 岗位分为五类 : 1)工人 2)学徒工 3)工程技 术人员 4)管理人员 5)服务人员 . 10. 定编定员的原则有 : 1)以 企业经营目标为中心 , 科学合理地进行定编 , 2)企业各类人员的比例关系 要协调 ; 3)以专家为主 ,走专业化道路的原则 . 11. 定编定员的方法有五种 : 1)劳动效率法 2)业务数据分析法 3)本行业比例法 ; 4)按组织机构 /职责范 围和业务分工定编的方法 5)预算控制法 . 12. 在各种方法中 , 按效率定编定员的基本的方法 . 13. 劳动效率法 , 指生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法 . 14. 业务数据分析法 : 根据企业的历史数据及企业发展目标 , 确定企业短期 /中期 /长期的员工编制 . 15. 本行业比例法 , 指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法 . 16. 按组织机构 /职责范围和业务分工定编的方法是先确定组织机构和各职能科室 ,明确各项业务分工 及职责范围以后 ,再根据业务工作量的大小和复杂程度 , 结合管理人员和工程技术人员的工作能力 和技术水平确定岗位人数的方法 . 17. 预计控制法 : 通过人工成本预算控制在岗人数 , 而不是 对某一部门内某一岗位的具体人数作硬性 的规定 . 18. 论述各种岗位设计的特点 . 答 : 1)组织分析法是一个广泛的岗位设计方法 . 优点 : 能深入解决许多细节问题 , 尤其适合于一个 大型的传统组织 . 缺点 : 会成为基于一个比较理想的组织的模型设计 , 这种方法适用于具有明确 目标 , 并有长远的战略去实现这个目标的企业 , 而现实企业情 况往往不是这样 , 岗位设计往往会 过于复杂和具体 , 还需要客户的大力支持 . 2) 关键使命法 : 集中于对组织的成功起关键作用的岗位 . 优点 : 注意力集中于关键岗位 , 可以用 较少的投资得到较高的 回报 , 注意力集中于关键业务领域 , 可以确保得到业务利益 ; 可以能对岗 位与岗位之间的组织中 ; 缺点 : 关键使 命法不是一个综合的方法 , 有可能对岗位之间的衔接相对 较差 , 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦 , 而要较深的专 业知识 , 对客户的需求有较高 较深入的了解 . 3)流程优化法 : 指根据新 信息系统或新的流程对岗位进行优化 , 可以确定新的岗位 , 适用于小的 项目范围 , 主要在实施一个新管理信息系统时广泛应用 . 优点 : 注重新的管理信息系统对在岗者 的影响 ; 服从系统的要求 , 根据新 的信息系统进行调整 ; 缺点 : 没有真正投入大量的资源进行岗 位设计 , 可能导致较差的结果 . 4)标杆对照法 : 指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计 , 适用于不太精确的项目范围 . 优点 : 简单易行 , 可以由企业自身人员设计 , 设计成本低 , 能够很快帮助企业完成工作岗位设计 . 缺点 : 照办照抄 , 容易脱离本企业实际 , 造成新的混乱 , 需要对标杆企业有比较透彻的了解 . 第三节 工作说明书 1. 工作说明书也称岗位说明书 , 是工作分析的结果 , 工作说明书最重要的信息是工作描述和工作 规范 . 2. 一份标准的工作说明书应该包括 : 1)工作标识 ; 2)工作描述 ; 3)工作联系 ; 4)职责与任务 ; 5)工作 权限 ; 6)绩效标准 ; 7)工作条件 ; 8)工作规范 . 3. 岗位评价的 ”四 W”是 : WHY 为什么评 , WHAT 评什么 ; WHO 谁来评 ; WHERE 评价结果 用在什么地方 . 4. 评价的载体主要有三个 : 岗位说明书 ; 岗 位规范和岗位写实录 . 5. 评价结果用在四个地方 : 一是薪酬体系的设计与分配 , 二是员工的选拔 , 考察与培训 ; 三是绩 效考核方案的设计及实施 ; 四是员工职业生涯发展的设计 . 6. 简述编制工作说明书的步骤 . 答 : 1)专家调查访谈 ; 2)员工编写初稿 ; 3) 主管审核签字 ; 4)专家培训 ; 5)专家审核修订 . 7. 简述什么是岗位评价的 ”四 W”? 答 : WHY 为什么评 , WHAT 评什么 ; WHO 谁来评 ; WHERE 评价结果用在什么地方 . 8. 简述岗位评价的定义 . 答 : 岗位评价有广义和狭义之分 . 1) 狭义的岗位评价是指在工作分析的基础上 ,采取科学的方法 , 对企业内部各岗位的责任大小 /工作强度 / 工作环境 /工作难度 /在职条件等因素进行评价的结果可直接应用于薪酬体系设计 /员工的招募和培训等 . 2) 广义的岗位评价是以狭义的岗位评价工作为核心 , 以组织设计 /岗位等级体系设计 /绩效考 核和薪酬体系设计 /人员管理 /岗位说明书的编写 /岗位手册的编制为依托 ,全面分析各 项要素 和评价过程中收集到的信息 /系统地分析岗位内含价值 /最终实现岗位配置合理 /人岗匹配度 较高 , 薪酬分配公平 , 员工发展有序 / 岗位规范明晰 ,员工权责明确的综合目标任务的一项系 统工程 . 9. 岗位评价的实施步骤 答 : 步骤一 : 前期准备 : 首先 , 开展岗位调查 , 列出岗位清单 , 规范岗位名称 . 其次 , 编制岗位分 类目录 , 进行岗位分析 , 形成岗位说明书 . 再次 , 确定评价岗位 . 最后 , 组织人员培训 . 步骤二 : 成立岗位评价机构 . 成立岗位评价领导小组 , 岗位评价办公室和岗位评价专业组 , 以加 强岗位评价工作的组织领导 . 步骤三 : 实施岗位评价 .一 , 进行现场调查 . 二 , 召开专业评价会 . 三 , 数据计算 . 步骤四 : 确定岗位测评分值 , 调节系数 . 步骤五 : 确定评价结果 . 第四章 第一节 员工招聘概述 1. 员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求 , 通过科学的甄选 , 最终录用具有一定技 巧 /能力和相关特性的申请人 , 以满足组织的人力资源需求的过程 . 2. 现代企业招聘理念 : 1)重视学习能力 和团队精神 ; 2)对应聘者坦诚相见 ; 3)应聘者是否与本企业文 化相融合 ; 4)招聘过程中要树立企业的品质形象 ; 5)招聘需要人力部门与直接部门配合 . 3. 招聘决策是组织在招聘工作正式开展前 , 对招聘工作的具体行动进行全面计划的全过程 . 4. 招聘人员形象应注意 : 1) 态度真诚 ; 2) 仪表得体 ; 3) 谈吐清晰 . 5. 招聘中的误区主要有 : 晕轮效应 / 相比错误 / 首因和近因效应 /盲点等 ,在评 估时应尽量避免 . 6. 简述员工招聘流程及管理和员工招聘环节 . 答 : 员工招聘流程为分 : 1) 招聘决策管理 : 招聘需求决策 / 招聘 类型决策 /招聘人数决策 /招聘渠道决策 /招聘时间决策 /招 聘地点决策 /招聘经费预测决策 /招聘的具体实施方案决策 . 2) 招聘前的准备 . 配备人力 /设计各种表格 /设计和发 布 招聘广告 /宣传资料 . 3) 招聘的具体实施 . 招聘人员形象 /电话 /面试 . 4) 应聘者的甄选 . 重视维度正确 /避免误区 /70 分选才标准 . 7. 目前招聘存在哪些误区 ?如何克服 ? 招聘中的误区主要有 : 晕轮效应 / 相比错误 / 首因和近因效应 /盲点等 , 在评估时应尽量避免 . 做法是 : 打分前 ,先自省 . 即打分前 , 先想一想自己以前容易犯哪些错误 , 会进入哪种误区 ,把它们 写下来 , 贴在办公桌前 , 然后再根据维度和记录进行客观地评估 . 第二节 招聘标准 1. 招聘标准 , 可以将资格要求分类两大类 : 必备条件和择优条件 . 2. 必备条件对候选人最低限度的资格要求 , 不能依靠学习新技能或从其他途径获得帮助等加以弥补 . 3. 择优条件 : 在候选人各方面都的情况下 , 择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣 . 4. 胜任特征 : 明确区分优秀绩效执行者和一般绩效执行者 , 或者说测定够明确高效的绩效执行者和 低效执行者的可准确测量的个体特征 , 这些特征可以是动机 /特质 /自我概念 /态度或价值观 , 具体 知识 / 认知和行为技能 . 5. 胜任特征模型是指为完成某项工作 , 达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任特征要素的组合 . 6. 胜任特征包括了外显的行为和内隐的动机 . 7. 胜任特征包括 6 方面知识 /技能 (冰山上面 )/和社会角色 /自我概念 /动机 /特质 (冰山水下面 ). 8. 知识指个人 在某一特定领域拥有的事实型 与经验型信息 . 9. 技能指结构化地运用知识完成某项 具体工作的能力 , 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情 况 . 10. 社会角色是指个体在公共场合所表现出来的形象 /气质 /风格 . 11. 自我概念指个人 /自我认知的结果 , 包括个人的价值观 , 对人和事物的态度和看法等 . 12. 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱逐力 . 13. 特质 , 指个性 , 身体特征对环境与各种信息所表现出来的一种贯反应 , 如自信 /压力的忍受度等 . 14. 招聘的 ”三个两 ”现象指员工到岗后的两周 /两月 /两年是离职的临界期 , 这是令人力资源管理人员 很头痛的问题 . 15. 人的能力素质分解为两大部分 : 专业能力和核心素质 . 16. 专业能力指完成工作需具备的能力素质 , 如知识 /技能 /经验等 , 考察要点可以从岗位说明书或任 职资格标准中提炼 . 17. 核心素质指 ”组织人 ”应该具备的行为特征 , 如团队合作 /冒险等 , 主要考察点可从素质模型提炼 . 18. 论述 : 解决招聘的 ”三个两 ”现象应该考虑的因素 . 答 : 招聘的 ”三个两 ”现象指员工 到岗 后的两周 /两月 /两年是离职的临界期 , 这是令人力资源管理人 员很头痛的问题 . 企业需要考虑如下层面考虑 : 第一层面是人 岗匹配 , 主要考察应聘者拥有的知识 /技能与经验成果等 是否满足岗位要求 : 第二层面是人 团匹配 , 主要考虑应聘者的价值观 ./态度等特点与企业的文化 /价值观是否匹配 . 除此之外 , 企业还应该考虑两个问题 , 一是界定考 虑要素及指标 ; 二是寻找合适的人力资源测评 方法和技 术 , 企业可通过从人的专业能力 /核心素质 /工作 -生活 -家庭平衡三个方面抽取考察指标 , 评 估人 -岗 , 人 -团队 , 人 -组织的匹配度 , 进而判断并预测招聘的效果 . 第三节 招聘渠道选择 10. 常见的招聘渠道有七种 : 现场招聘 /网络招聘 /校园招聘 /传统媒体广告 人才机构 /员工推荐 /内部招 聘 . 前六种属于外部招聘 , 最后一个属于内部招聘 . 11. 现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地 , 进行直接面对面的对话 , 现场完成招聘面试 的一种方式 . 12. 现场招聘一般包括招聘会和人才市场两种方式 . 13. 内部招聘是指公司将职位向员工公 布并鼓励员工竞争上岗 . 14. 网络招聘有两种方式 : 在企业自身网站上发布招聘信息 /搭建招聘系统和专业招聘网站合作 . 15. 企业通过人才介绍机构这种方式招聘是最为便捷的 . 16. 招聘渠道使用较多的依次是 :人才交流会 /大专院校 /在互联网上做广告 /在报纸上做广告 /公司现在 员工或熟人的推荐 17. 各种招聘渠道的使用效果较好的依次是 : 人才交流会 /大专院校 /公司现在员工或熟人的推荐 . /在 报纸上做广告 /在互联网上做广告 18. 在招聘公司中基 层和技术职位的员工时比较适用的招聘渠道是传统媒体广告 . 19. 简述外部招聘的优缺点 . 答 : 优点 : 1)更大 的候选人选择空间 ; 2)会把全新的技能和想法带入组织 . 3)比培训内部员工成本 低 ; 4)降低徇私的可能性 ; 5)激励老员工保持竞争力 , 发展技能 . 缺点 : 1)增加与招聘 和甄选相关的难度和风险 2)需要更长的培训和适应阶段 . 3 内部员工 可能感 到自己被忽略 ; 4)增加搜寻成本 ; 20. 简述内部招聘的优缺点 答 : 内部招聘的优点 : 1)组织对候选人的能力有清晰的认识 ; 2)候选人了解工作要求和组织 . 3)鼓 励高绩效 , 有利于鼓舞员工士气 . 4) 组织仅仅需要在基本水平上雇佣 . 5)更低的成本 . 内部招聘的缺点 : 1)会导致 ”近亲繁殖 ”状态 . 2)为导致为了提升而进行的政治性行为 . 3)需要有效 的培训和评估系统 . 4) 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾 . 21. 简述员工推荐和校园招聘的优缺点 . 员工推荐的优点 : 1)对候选人了解 , 会有心目中做一次筛选 ; 2)被推荐者可以通过推荐者对企业有 一个比较现实的了解 ; 3)成本低 员工推荐的缺点 : 1)容易形成小团体 ; 2)如果被推荐人没有被录取 , 推荐人会对企业产生不满 . 校园招聘的优点 : 1)高 素质人员比较多 ; 2)录用手续相对简单 ; 3)可塑性强 . 校园招聘的缺 点 : 1)缺乏工作经验 ; 2)需要培训 ; 3)成本高 ,招聘时间长 . 第四节 测评方法选择 1. 测评方法有三个 : 面试 /心理测验 /评价中心 . 2. 面试是一种经过精心设计 , 在特定的场景下 , 以面对面的交谈 /观察为主要手段 , 由表及里测评应 试者有关素质的一种方式 . 3. 面试的分类三种 : 结构化面试 / 非结构化面试 /半结构化面试 . 4. 结构化面试指根据对职位的分析 ,确定面试的测评要素 , 在每一个测评的维度上 , 预先编制好面 试题目并制定相应的评分标准 . 5. 结构化面试包含三方面的内容 : 面试程序的结构化 /面试题目的结构化 /面试评定的结构化 . 6. 非结构化面试指在面试中事先没有固定框架结构 (指预先没有确定测评要素等 ), 也不对测评者使 用有确定答案的固定问题的一种面试方法 . 7. 半结构化面试是一种处于结构化和非结构化面试之间的面试 . 8. 心理测验实质上是对行为能进行客观的和标准化的测量 . 通俗说 , 心理测验就是借助心理量表 , 对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测试程序 . 9. 心理测验的种类四类 : 职业能力测验 /职业适应性测验 /人格测验 /情绪测验 . 10. 评价中心是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中 表现出的行为特征的操 作程序 . 11. 评价中心 的优点 : 1)动态性 ; 2)综合性 ; 3) 形象逼真性 ; 4)信息量大 ; 5)标准化 ; 6)行为性 . 12. 评价中心和种类 : 1)公文处理 ; 2)角色扮演 ; 3)无领导小组讨论 ; 4)案例分析 ; 5)个人演讲 . 13. 公文 处 理是评价中心用得最多的一种测评形式 . 14. 角色扮演是主要用于测评人际关系处理能力 . 15. 无领导小组讨论是让一组被试者在一定的背景下围绕给定问题进行讨论 , 并要求其达成一个小 组决定 . 16. 案例分析是先主被测者阅读一些关于企业中的某些问题的材料 , 然后要求其向高 层管理部门提 交一个分析报告 , 以考察其综合分析能力和 作出判断决策能力的一种测评形式 . 17. 个人演讲是可分为即兴演讲和有准备的演讲 , 通过主演讲者就一定的题目发表演讲来评价其沟 通技能 /思维敏捷性 /系统性 /创造性 /说服能力以及自信心 . 18. 使用较多的测评方法是 : 面试 /求职简历 /体检 /专业知识 /技能考试 . 19. 使用效果较好的测评方法依次是 : 面试 /求职简历 /专业知识 /技能考试 . /体检 20. 企业的面试官通常有招聘专员 /人力资源部经理 /用人部门经理和企业领导 21. 心理测验的特点 答 : 心理测验的优点 : 1)使用方法简单 /操作方便 , 测验效率高 ; 2)测验内容集中 , 测验标准和 成绩 客观性强 ; 3)可以通过计算机来测验 , 结果反馈快 , 4)成本低 . 缺点 : 1)开发周期长 , 编制一个测验通常要花几年时间 , 且耗费大量人力物力财力 ; 2)由于本身的 局限性 , 无法准确没理许多能力和 个人特点 , 如组织管理能力 , 创新能力 , 诚实性 , 社会责任感 等 . 3)每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响 ; 4)变通性较差 , 一般无法根据具体情境 对测验内容加以调整 . 22. 简述评价中心的特点 . 23. 答 : A 评价中心的优点 : 1)动态性 ; 2)综合性 ; 3) 形象逼真性 ; 4)信息量 大 ; 5)标准化 ; 6)行为性 . B. 评价中心的缺点 : 1)一应俱全中心操作难度大 / 技术要求高 , 一般人难以掌握 ; 2)人力物力财 才花费大 , 且很费时间 ; 3)应用范围小 , 主要用于管理能力的测评 , 且一次测评的人数不宜过多 ; 4)存在一些不可克服的误差 . 第五章 员工培训 第一节 员工培训概述 1. 从培训与工作的关系划分 , 员工培训的形式主要有在职培训 /岗位培训和脱产培训 2. 从培训的目的来划分 , 员工培训与开发的形式主要有 : 过渡性教育培训 /知识更新培训或转岗培 训 /提高业务能力培训和专业人才的培训 . 3. 从培训在公司中的地位有划分 , 员工 培训与开发的形式主要有 : 公司经理培训 /基层经理培训 /专 业技术人员培训 /一般员工培训 . 4. 在企业培训需 求 调查的基础上 , 采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术 , 对企业及 其成员在知识 /技能和目标等方面进行系统分析 , 以确定是否需要培训 /以及培训的内容 . 5. 状态缺口是指需求产生于目前的状况与理想状况之间存在的差距 . 6. 理想缺口是指企业对雇员的能力水平提出的要求 . 7. 制定培训计划包括 : 选定培训对象 /遴选培训者 /设计培训课程 /选择培训形式和方法 /培训时机选 择 /培训工作组织 . 8. 培训效果评估 : 对培训效果 进行评价 , 它指依据培训目标 /对培训对象和培训本身作一 个价值判 断 . 9. 企业心理培训 : 是指将心理学的理论 /理念 /方法和技术应用到企业管理和训练活动之中 , 以更好 地解决员工的动机 /心态 /心智模式等一系列心理问题 , 使其心态得到调适 /心态模式得到改善 , 意 志品质得到提升 /潜能得到开发等 . 10. 心理培训的具体 方法 : 心理暗示法 /游戏训练 /拓展训练法 /头脑风暴法 /角色模拟法 /心理剧技术 . 11. 游戏训练法是现代企业培训过程中常用的一种方法 , 是寓教于乐的有效方式 . 12. 拓展训练法是一种体验式的学习方法和训练方式 , 它利用特 定的自然环境 ,通过独具匠心的设计 , 在解决问题和应对挑战的活动过程中增进人的勇气与自信 /理解与沟通 /进取与互助 . 13. 头脑风暴法是指一种通过会议形式 , 让 所有参加者在自由愉快的气氛中自由交换想法 , 并以此激 励与会者的创意及灵感的方法 . 14. 角色模拟法是联想职业岗位的现实问题的基础上 ,创设一定的情境或仿真情境 , 目的是让受训者 模拟扮演情境中的角色 . 通过角色活动获得心理体验 , 并分享体验 / 分析角色行为 , 以形成特定 的心理品质与行为习惯 . 15. 心理剧技术是团队领导者的引领 /支持和帮助下 , 通过团队成员 创造性地参与表 演 , 使其能充分 表达内心感受 , 释放情绪 /提升洞察力并对竡加深理解 , 进而发展出的积极的新行为 . 16. 简述 员工培训定义以及作用 . 1) 员工培训 : 是指组织为实现企业战备目标及培育人才的需要 , 采用多种方式对员工进行有目 的 / 有计划的赋予训练的管理活动 , 其目标是使员工不断地更新知识 , 开拓技术 , 改进 员工 的动机 / 态度和行为 , 使员工适应新的要求 , 更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务 , 从而促进组织效率的提高和组织目标的实现 . 2) 员工培训的作用 : 有效的员工培训 , 其实是提升企业综合竞争力的过程 . 良好的培训 对企业 的作用主要有四个方面 : A. 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感 . B. 培训能促使企业与员工 /管理层与员工的双向沟通 , 增强企业向心力和凝聚力 , 塑造优秀 的企业文化 . C. 培训提高员工综合素质 , 提高生产效率和服务水平 , 树立企业良好形象 , 增强企业盈利能 力 . D. 培训能适应市场变化 , 增强竞争优势 , 培养企业的后备力量 , 保持企业经营的生命力 . 17. 简述 员工培训方案设计流程 . 答 : 1)确定培训需求 ; 2)明确培训目标 ; 3)制订培训计划 , 包括选定培训对象 / 遴选培训者 /设计培 训课程 / 选择培训形式和方法 / 培训时机选择 /培训工作组织 ; 4)实施培训计划 ; 5)培训效果评估 . 18. 简答 : 现代企业培训的内容有哪些 ? 答 : 1)知识培训 , 目标是解决 ”知 ”的问题 ; 2)技能培训 , 目标是解决 ”会 ”的问题 ; 3)思维培训 , 目标 是解决 ”创 ”的问题 ; 4)观念培训 , 目标是解决 ”适 ”的问题 ; 5)心理培训 , 目标是解决 ”悟 ”的问题 . 第二节 员工培训需求分析 1. 企业培训需求分析具体内容的 3 个 层次是组织分析 /工作分析和人员分析 . 2. 在实践中 , 可以采用个案研究的方法分析组织的核心技术能力和核心动作能力包括企业档案 /访 谈 /现场调查 . 3. 培训需 求基本分析步骤有三步 , 进行组织分析 , 确定企业的核心胜任力 ; 任务分析 , 建立岗位胜 任模型 ; 人员分析 , 确定培训需求 . 4. 简答 : 基于组织 /工作 /个人的培训需求分析主要内容 . 基于组织 /工作 /个人的培训需求分析模型 , 可将培训需求分为组织分析 . /任务分析 /人员分析三个 层次 , 其分析重心 /分析目的 /分析方法也有所 侧 重 . 1) 组织分析需 要依据公司和部门的运行计划和远景规划 , 预测未来组织在技术上和组织结构上 可能发生的变化 , 了解现在员工的能力并预测组织的发展需要 , 确定员工需要具备哪些知识 / 技能和态度 , 以保证培训计划和组织的整体目标和战略要求相符 , 并确保取得管理层和同事 对活动的支持 . 2) 任务分析 的 目的是明确任务的职责及各种重要任务对任职者知识 /技能和态度 等 方面的要求 , 从而确定培训的内容 . 3) 人员分析 : 判断造成工作绩效不佳的原因是什么 , 通过培训能不能解决这些问题 , 以确定谁 需要接受培训 , 接受什么样的培训及有培训内容是什么 , 并让其做好培训准备 . 5. 简述 基于胜任特征的培训需求分析步骤 . 答 : 培训需求基本分析步骤有三步 : 1)进行组织分析 , 确定企业的核心胜任力 : 有四个维度 : 员工 的知 识技能 ; 管理系统治 ; 价值和规范 ; 生物技术系统 . 2).任务分析 , 建立岗位胜任模型 , 而开展基于胜任特征的任务分析的关键在于企业各关键岗位胜 任特征的构建 , 具体包括以下五步骤 ; A. 定义绩效标准 ; B. 确定效标样本 ; C. 获取效标样本有关 的特征数据资料 ; D. 分析数据资料并建立胜任特征模型 , E. 检验胜任模型 . 3) 人员分析 , 确定培训需求 . 这一步的关键是分析员工的现有状况与理想状况之间的差距 ,主要 包括六个环节 : A. 组建 360 度评估队伍 ; B 对被选拔的评价者进行 ”如何向他人提供反馈 ”和评 估 方法的训练的指导 ; C. 实施 360 度评价 ; D. 统计评分数据 并报告结果 ; E. 对被评价人进行 ” 如何接受他人反馈 ”的训练 ; F. 根据反馈的问题 , 企业管理部门和员 工共同 商量制定相应的培 训计划 . 第三节 员工培训方法 1. 培训者给一组人或一个人提出一个情景 , 让参加者身处模拟的日常工作环境之中 , 并按照他在实 际工作中应有的来担当与其实际工作类似的角色 , 模拟性的处理工作事务 , 从而提高处理各种问 题的能力 . 这种培训方法叫做角色扮演法 . 2. 案例研究法 是培训界应用最多的培训方法之一 . 3. 直接传授培训方法主要有课 堂教学法 /工作指导法和影视法 . 4. 参与式培训方法主要有课堂教学法 . 案例研究法 /头脑风暴法 /游戏法 . 5. 直接传授培训方法是指培训者直接一定途径向培训对象发送培训中心的信息 . 6. 参与式 传授培训方法是指调动培训对象积极性 , 让其复印件者与培训对象双方互动中学习 . 这类 方法的主要特征是 :每个培训对象积极参与培训活动 , 从亲身参与中获得知识 /技能和正确的行为 方式 . 7. 课堂教学法是培训师通过语言表达 , 系统地向受训者传授知识 , 期望这些受训者能记住其中的重 要观念与特定知识 . 8. 工作指导法是 : 师傅带徒弟或学徒工制度类似 , 主要 特点通过资历较深的员工 的指导 , 新员工能 够迅速掌握岗位技能 . 9. 影视法是 : 运用电影 /电视 /投影或录像等手段对职工进行培训 , 员工在观看 相关内容的影片过程 中学习 . 10. 游戏法 : 是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下 , 相互竞争并达到预期目标的方法 , 是一种辅助方法 , 目的提高培训现场气氛等 . 11. 网上培训 : 是通过公司的内联网 /外联网或因特网对学员进行培训 , 老师将培训课程储存在培训网 站上 , 散布在世界各地的赏利用网络浏览器进入该网站接受培训 . 可分为同步培训与异步培训两 种类型 . 12. 员工自我指导 : 不需要任 何指导的情况下 , 由受训者根据自身的情况安排学习进度和学习内容的 一种方法 , 适合 于一般概念性学习 , 是一种经济又实用的方法 . 13. 体验式培训 : 学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动 , 获得亲身体验和感受 , 并通过与团队 成员之间的交流共享 , 然后通过反思 , 总结提升为理论或成果 , 最后将理论或成果应用到实践中 . 培训师在培训过程中起着指导作用 . 分为娱乐型 / 体验型和技能型三种 . 14. 简答 : 课堂教学法 和工作指导法这两种方式的特点 . 答 : 课堂教学法指培训师通过语言表达 , 系统地向受训者传授知识 , 期望这些受训 者能记住其中 的重要观念和特定知识 . 优点 : 传授内容大 , 有利于大面积培养人才 , 传授的知识系统 /全面 , 对培训环境要求不高 ; 学 员可利用老师环境相互沟通 ; 学员能够向老师请教疑难问题 , 平均培训费用较低 . 缺点 : 传授内容过多 , 学员难以吸收 ; 理论与实践容易脱节 ; 不能满足学员个性 需求等 . 工作指导法的主要特点在于通过资历较深的员工的指导 , 新员工能够迅速掌握岗位技能 . 优点 : 可以避免盲目摸索 , 从知道人处直接获取丰富的经验 , 对新手来说 , 可以消除工作的紧 张感 , 有利于优良工 作作风的传递 . 缺点 : 没有良好的制度保障 , 这种方法很难发挥作用 , 指导者可能有意保留经验 和技术 , 指导 者的水平 对被指导者的学习效果影响极大等 . 15. 参与式培训方法有哪些 ?各自有什么特点 ? 答 :参与式培训法主要有 : 角色扮演法 / 案例研究法 /头脑风暴法 /游戏法 . 各自特点如下 : 1) 角色扮演法 : 优点 : 学员参与性强 , 学员与老师之间的互动交流充分 , 可以提高学员培训和 积极性 ; 特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果 , 可以学习各种交流技能 , 认识自 身存在的问题并进行改正 . 缺点 : 场景的人为性降低了培训的实际效果 ; 模拟环境并不代表现实工作环境的多变性 , 扮 演中的问题分析限于个人 , 不具有普遍性 . 2) 案例研究法 : 优点 : 是一种信息双向性交流 , 学员参与性强 , 生动具体 , 激发学员积极性 , 学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入知识学习中 ; 缺点 :较长时间准备案例 ;较多时间进行案例分析 ; 案例分析对培训顾问的能力要求很高 , 同 时对学员能力也有一定要求 ; 所准备的案例要有代表性 , 无效案例会浪费培训对象的时间 和精力 . 3) 头脑风暴法 : 优点 : 为企业解决实际问题 , 帮助学员解决工作中遇到的实际困难 , 大大 提高了培训的收益 ,; 此方法集中了集体的智 慧 , 达到学员之间相互启发的目的 , 大大提 高了培训中学员的积极性 . 缺点 : 此方法对培训顾问要求高 . 培训顾问在培训中主要扮演引导的角色 , 讲授的机会较少 , 如果培训顾问不善于引导讨论 , 可能会使讨论漫无边际 ; 主题挑选 难度大 , 不是所有的主题 都适合用来讨论 ; 讨论的主题能否得到解决也受到培训对象的水平限制 . 4) 游戏法 : 优点 : 此法趣味性能激发学员积极参与 , 培训对学科的兴趣 . 通过寓教于乐 , 学 员在感受游戏乐趣 的同时得到启发 , 不仅可以激发学员的创新精神和潜在能力 , 还能改 善学员集体的人际关系 , 加深相互了解 . 缺点 : 此法使用面不宽 , 较适合观念和态度方面的培训 , 而且游戏的开发准备需要花较 多时间 , 游戏需要根据情况经常修改 . 16 简答 : 网上培训的特点 . 答 : 优点 : 1)培训过程中 , 无须将学员从各地招集到一起 , 大大节省了培训费用 . 2) 在网上培训方 式下 , 网络上的内容易修改 , 且修改培训内容时 , 无须重新准备教材或其他教学工具 , 费用低 . 3). 网上培训还可充分利用网络上大量的声音 /图片和影音文件等资源 , 增强课堂 教学的趣味性 , 从 而提高学员的学习效率 . 4) 网上培训的进程安排也比较灵活 , 学员可以充分利用空闲时间进行 , 而不用中断工作 . 缺 点 : 1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统 , 这需要大量的培训资金 . 2)某些培训内容并 不适用于网上培训方式 . 第四节 员工培训效果评估 1. 培训评估的整个过程包括评估决定的作出 /评估规划 /评估操作 /数据的分析与整理以及评估报告 的编写 . 2. 结果层面培训效果评估的方法是 : 成本 收益法 . 3. 培训效果评估的指标包括 : 情感结果 / 认知结果 /.技能结果 / 投资回报 . 4. 培训效果 评估的标 准包括 : 反应层面 / 学习层面 /行为层面 / 结果层面 . 5. 培训评估参与人员培训负责人 / 培训讲师和学员 . 6. 培训评估类型 : 自我报告 / 笔试 / 现场测试 . 7. 对于观念类的培训评估如企业文化培训 , 采用自我报告式评估 ; 对于知识类培训 , 采用训后测试 法 ; 对技能专业培训 , 采用现场操作测试法 . 8. 名词解释 1) 人员培训评估 : 企业组织在人员培训过程中 , 依据培训的目的和要求 , 运用一定的评估指标 和评估方法 , 检查和评定培训效果的环节 . 实际上 , 人员培训的评估就是对人员培训活动的 价值判断过程 . 2) 学习型组织 : 是通过整个 组织持续有效地学习的形式获得生存与发展机会的组织形态 . 9. 简答 : 培训效果评估的主要作用有哪些 ? 答 : 1)通过评估 , 可以对培训效果进行 正确合理的判断 , 以便了解某一项目是否达到原定的目标 和要求 ; 2)通过评估 , 可以判断受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培 训本身 . 3)通过评估可以找出培训的不足 , 归纳出教训 , 以便改进今后的培训 ; 4)通过培训可以 检查 出培训的费用效益 . 10. 论述 : 培训效果评估的层次分析 . 答 :1)反应层面 : 反应层面评估是指受训人员对培训项目的印象如何 , 包 括对培训科目 , 讲师 , 设 施 , 方法 , 内容和自己收获的大小等方面的看法 . 反应层面评估的主要方法是问卷调查 . 2)学习层面 : 学习层面评估是目前最常见 , 也是最常用到的一种评价方式 , 它是测量 受训人员对 原是原理 / 技能和态度等培训内容的理解和掌握程度 ; 学习层面评估可以采用笔试 / 实地操作和 工作模拟等方法来考查 . 3)行为层面 : 行为层面的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化 , 以判断所学知识 /
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