资源描述
0,*集团管控体系*集团管控模式选择*集团法人治理结构*集团管控条线设计*集团制度体系建设*风险管理体系建设,1,财务控制型,以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动。,总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。,总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。,运营管理型,总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。,淡马锡,蒂森克虏伯,安赛乐米塔尔,新日铁、浦项,战略设计型,战略控制型,500强企业集团管控模式,2,一、支撑战略,支撑集团战略的实现，实现集团价值最大化，冲击世界500强。,二、服务合并,适应*和#合并的需要，整合两钢的管理平台，构建强势总部，统筹调配两钢资源。,三、提高外部竞争,面对钢铁行业并购重组和外部市场竞争压力，通过管控体系设计，集中整合营销、采购等关键职能，发挥集团规模效应，挖掘集团内部利润潜力，防止行业亏损风险。,四、适应内部改革,面对两钢合并后所带来的企业文化、管理体制等方面的差异，以及历史遗留的企业社会负担，需要通过管控体系设计来明确如何对待这些差异和负担，取得一致性。,*集团管控框架构建原则,*集团运营改善部,3,以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营的总体思路，优化资源配置，采用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简、统一、高效的战略型集团总部，以提高集团公司核心竞争能力，实现战略构想。,整体发展战略的制定和管理各业务单元之间的支持和相关性基于企业战略的资源配置和能力培养重点战略方案的可实施性,整体发展战略的执行和落实集团公司管控模式重新定位基于新的管控模式下职能部门的支持和管理职能、关键点风险的控制各子公司的独立运作管理推进集团的资本运营管理,组织结构的合理性部门职能梳理管理和业务流程的配合各岗位职责重新界定企业文化的宣贯,战略,战略控制财务控制,*集团管控模式选择,*集团运营改善部,4,战略规划中心资本运营中心财务管理中心企业文化中心风险管理中心经营协调中心资源共享中心,*集团总部定位,组织架构图,战略管理能力集团管控能力资源整合能力投资管理能力自主创新能力企业文化能力风险控制能力信息化管理能力,总部能力建设战略,*集团管控职能定位,5,集团管控,-关键权力集中在总部，以加强战略规划实施的推动力量、对集团经营活动进行总体控制和统筹安排集团的核心资源。,-在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。,-对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,-对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,管控有道,分权有序,授权有章,用权有度,*集团管控达到的效果,6,*集团管控模式*集团管控模式选择*集团法人治理结构*集团管控条线设计*集团制度体系建设*风险管理体系建设,7,1,2,3,4,董事会、监事会设计,新三会和老三会融合,专业委员会设计,董事会与经理层的接口,四大核心问题,*集团治理体系核心,8,控股子公司治理线：董事会管理+人员派驻+业绩监控,董事会管理：*集团派出董事长或由公司高层担任董事，贯彻集团管控意图；人员派驻：委派中高级管理人员直接参与经营管理；业绩监控：每年集团确定经营指标，将战略分解对应的经营计划、预算、经营绩效与主要经营层的任免薪酬联动；,*集团控股公司治理体系设计,*集团现有,.家控股的一级子公司。根据集团管控导向，以及新的产权架构调整之后，对于重新梳理的控股企业，采取以上治理措施，获取集团利益最大化。,9,*集团上市公司治理体系设计,*集团有1家上市公司，采取上述手段进行治理管控。,上市子公司治理线：集团横向协调实质决策+公司治理形式决策,*集团总部高层及职能部门可通过参与跨层次决策平台，如党政联席会、专题会形成共识。,10,*集团总部对参股企业在管理上遵循法人治理的要求，通过委派董监事在子公司股东（大）会、董事会、监事会上表决通过，将总部的决议依法形成子公司的决策，进而进行贯彻实施，实现总部对子公司的合法监控和管理。,*集团参股公司治理体系设计,*现有27家参股的一级子公司，派驻董事和派驻监事，采取以上治理措施，获取利益最大化。,参股子公司治理线：派驻董事+派驻监事,11,*集团法人治理结构-董事会,*集团董事会,由9人组成，其中董事长1人、副董事长1人、外部董事2人、职工董事1人。,董事会的组成,董事会下设机构,1.董事会下设专门委员会：发展战略委员会、预算与审计委员会、改革委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险管理委员会。2.下设董事会秘书。,董事的任期每届三年，任期届满后，可由省国资委再委派或连任。,董事会的职权,1.执行省国资委的决定，向省国资委报告工作。2.制订公司发展战略规划和年度投资、资本运营、融资计划等方案。3.决定与实施公司的投资计划，决定公司的经营计划4.制订公司的年度财务预算、决算方案，制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。5.制订公司增加或减少注册资本以及发行债券的方案。6.审议公司重大对外担保方案。7.制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。8.决定公司内部管理机构设置。9.制定公司的基本管理制度和内部改革方案。10.制订修改公司章程方案。11.对子公司的重大经营事项进行审议，向子公司委派董事，委派监事。12.决定聘任或者解聘公司总经理；并根据总经理提名决定对副总经理、总会计师、董事会秘书、各机构部门负责人，及公司派出的董事、监事的聘任或解聘；并决定其报酬和奖惩事项；13.法律法规规定和省国资委授予的其他职权。,董事的任期,专门委员会为董事会参谋咨询机构，随公司发展需要调整设置。,12,*集团法人治理结构-监事会,*集团监事会,由5人组成，其中主席1人、职工代表1人。,监事会的组成,监事会的职权,1.检查公司财务状况。2.对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者董事会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。3.监督检查公司内部控制制度、风险防范体系、产权监督网络的建设及运行情况，指导公司所属全资、控股子公司监事会的相关工作。4.当董事、高级管理人员的行为损害公司利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。5.定期向省国资委报告工作。6.省国资委规定的其他职权。,监事的任期,监事的任期每届为三年，任期届满后，可以连选连任。,公司董事、高级管理人员不得兼任监事。,监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或建议。,相关规定,13,*集团法人治理结构-经理层,*集团经理层,设总经理1人，副总经理5人，总会计师1人。,经理层的组成,经理层的职权,1.主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议。2.组织实施公司年度经营计划和投融资方案。3.拟订公司内部管理机构设置方案。4.拟订公司基本管理制度。5.制定公司具体管理规章。6.提请建议聘任或解聘公司高级管理人员。7.决定聘任或解聘除应由省国资委、董事会聘任或者解聘以外的负责人员。8.根据董事会或董事长的委托，代表公司签署合同等法律文件或其他业务文件。9.董事会授予的其他职权。,副总经理、总会计师协助总经理工作,经理层的任期,总经理、副总经理、总会计师等任期三年，任期届满后，经考核合格可续聘。,14,*集团管控模式*集团管控模式选择*集团法人治理结构*集团管控条线设计*集团制度体系建设*风险管理体系建设,15,*集团管控条线,*集团18条管控条线：,16,*集团管控模式*集团管控模式选择*集团法人治理结构*集团管控条线设计*集团制度体系建设*风险管理体系建设,17,*集团制度体系设计,集团级,集团职能部门级,管控制度,业务制度,18,*集团管控模式*集团管控模式选择*集团法人治理结构*集团管控条线设计*集团制度体系建设*风险管理体系建设,19,通过明确*集团全面风险管理三年规划，把握集团阶段建设关键要点,*集团风险内控体系建设三年规划,三年规划精要各阶段核心目标,19,20,*集团全面风险管理体系整体框架,20,21,持续收集内外部风险信息,公司及流程层面风险识别与评估,制定重大风险应对策略及预案,运行记录+偏差分析+风险报告,分解到制度及流程，调整预警指标,改进体系运行保障机制,优化信息与沟通机制及信息系统,确定/调整风险管理原则及文化,发现不足事项并更新体系,确定/调整风险管理五大目标,*集团全面风险管理PDCA流程,每年初，法律事务部（风控管理中心）根据当年战略目标及规划调整当年全面风险管理五大目标,每年初，法律事务部（风控管理中心）根据当年战略目标调整风险管理原则，特别是风险偏好及承受度加强风险管理文化的宣贯,各部门风险管理兼职人员持续收集内外部风险信息，反馈给法律事务部（风控管理中心）进行集中处理,每年3月，法律事务部（风控管理中心）根据风险信息，识别各类风险，更新风险数据库。组织年度风险评估工作，更新当年风险排序及风险GPS模型。,每年4月，法律事务部（风控管理中心）根据风险评估结果，更新十大风险应对策略及五大风险应急预案,每年末，结合风控体系运行记录、偏差分析及风险管理工作报告，发现不足事项，积累风险管理经验，积极更新风控体系,日常工作中坚持记录风控体系运行情况，每季度进行一次风险管理偏差分析，每半年要求各子公司上交风险管理工作报告,每年5-6月，根据前期工作成果，优化信息与沟通相关制度，同时更新ERP信息系统中相关数据库,每年5月，根据前期工作成果，集中对风险管理六大制度进行修订，并推进执行,每年4月，将十大风险应对策略分解到相关制度及流程，进行制度及流程修订，同时调整流程预警指标日常工作中须根据情况灵活调整预警指标,法律事务部（风控管理中心）统筹规划，集中管理,21,22,*集团发展简介*集团管控模式集团组织机构职责*集团业务板块,目录,23,*集团组织机构图,24,*集团职能部门职责（一）,25,*集团职能部门职责（二）,26,*集团发展简介*集团管控模式集团组织机构职责*集团业务板块,目录,27,*集团业务板块五大业务板块建设业务板块管控体系,目录,28,按照“一业为主，多元协同”的发展方针，建立以钢铁主业为核心的多元化产业发展体系。形成钢铁制造及矿产资源主业、贸易、工程技术、事业发展、房地产、金融投资等6个产业集群，同时加快高新技术产业的发展，形成“1+5”的产业组合，多元产业在与钢铁主业协同发展的基础上，形成开拓外部市场的自我发展能力，成为新的利润增长点。,*集团“1+5”板块建设,钢铁为主，多元协同，全球经营，做强做大,29,贸易板块,工程技术,房地产,金融投资,事业发展,在钢铁主业产品销售和原料采购的基础上，依托国际国内市场营销网络和采购渠道，形成非*产品贸易、矿产品采购贸易、国际贸易、物流运输、加工贸易和期货贸易贸易模块,通过整合工程技术领域内外资源，形成由工程设计、建筑工程、信息自动化、机械制造、轧辊制造、起重机制造、钢结构产业发展格局,以房地产开发为主营业务，成为专业的房地产开发商和物业管理商。,优化资产结构、并购重组、多元投资，助推企业跨越式发展。以典当、担保为切入点，开发信托、私募等业务，构建金融平台,生产服务业基于*主业精品化与规模化发展需要，以构建集团公司大后勤格局为目标，打造具有独特优势和市场竞争力的专业化事业发展和综合利用平台,*集团五大业务板块建设,30,事业发展（实业公司、维检公司、冶金渣公司、辽宁冶金技术学院；医疗公司、新事业公司、热力公司、北营职工医院）：生产服务、生活服务,金融投资（容大公司）：典当、担保、证券期货、银行业、信托业,工程技术（建设公司、机械制造公司、信息自动化公司、北重公司、北方工业装备公司、北方钢管公司）：工程设计、建筑工程、能源环保工程、信息自动化、机械制造、轧辊制造、起重机制造、钢结构生产和钢管生产,房地产（房地产公司、房管中心、北辰窗业、正泰建材）：房地产开发、物业管理,贸易（国贸公司、采购中心）：非*产品贸易、矿产品采购贸易、国际贸易、物流运输、加工贸易和期货贸易,*集团业务板块构成,钢铁主业,31,新*未来“1+5”产业板块构成,贸易物流板块,工程技术板块,事业发展板块,钢铁业务板块,金融投资板块,技术、人才、关系等的共享与协同,支持现有产业发展及衍生新的产业,产融结合，产融互促，加快发展,优化资产结构，提升资产效率,*集团业务板块横向协同,房地产板块,反哺钢铁业务发展,提供发展支持,
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