《服务创造竞争优势》PPT课件.ppt

服务创造竞争优势,引言,依靠服务来获取竞争优势已经不仅仅是一种趋势，它开始被实实在在地应用于经济生活中来了！今天的经济社会，比以往任何一个时代，都更加以服务为导向！,AndersGustafsson【安德斯.古斯塔夫松】SwedenKarlstadUniversityCTF【瑞典卡尔斯泰德大学服务研究中心】,引言,早在1929年，美国就有55的劳动人口就业于服务业；到了1999年，就业于服务业的劳动人口达到80。,引言,早在1948年，美国约54的国内生产总值由服务业创造；到了1999年，服务业产值占美国国内总产值的78。,引言,Whatisservice?【什么是服务？】,Whatiscustomerservice?【什么是客户服务？】,什么是服务：服务是行动、过程和表现；包括所有产出为非有形产品或构建品的全部经济活动，通常在生产时被消费，并以特殊的形式提供附加价值。,引言,什么是客户服务：客户服务是为了支持企业的核心产品而提供的服务，通常包括：回答问题、接受订单、事务处理、投诉处理以及日程安排等，一般来说客户服务并不收取费用；优质的客户服务是建立客户关系的必要因素，但不能把客户服务与企业为销售而提供的服务相混淆。,引言,Whatsthepervasivereasonofthedissatisfactorycustomer?【客户不满意的普遍原因是什么？】,一项关于消费者转换服务提供商的原因的研究表明：竞争者的行动相对而言是较次要的因素，绝大多数消费者不会从一个满意的服务商转向更好的服务商，相反他们转换服务商是因为当前的服务商存在问题。下面列举了引起转换的原因及被访者做出肯定回答的人数百分比：,引言,目录,目录,客户服务的发展历程,物质稀缺,产品竞争,价格竞争,服务竞争,“无服务”,基本服务,被动服务,主动、精细化服务,完全产品垄断,完全产品竞争,有形资本曲线,无形资本曲线,服务支撑产品销售,硬件作为服务的配套销售,卖方市场,买方市场,企业核心竞争力的内涵发生变化,优质客户服务的影响力,服务业的发展趋势,IBM：世界上最大的服务企业【19932002】制造中心向服务中心的转变郭士纳：在未来10年里，信息技术产业内，服务将会成为市场的主导，而不是硬件和软件，在一定程度上实现“硬件和软件都在服务的包装下进行销售”,成功服务型企业：IBM,服务业的发展趋势,使命：成为商业及信息技术领域服务提供商的领袖，提供创新的解决方案，为客户带来商业价值,随需应变,电子商务,对服务的认识,对服务的认识,服务的特点,什么是客户满意,是客户购买产品或服务的实际感受与其期望值相比较的实际满意程度，它提供了一个与消费相关的实践的愉快水平。,尽管客观评估客户满意度是一个十分复杂的工作，但由于引进“度”的概念（客户满意度指数），就可以对同类产品或服务作出时间或空间上的比较。1、与竞争对手比较2、与自己以前的水平比较,实际效果客户满意度=客户期望,什么是客户满意,客户满意度,满足客户需求的魅力曲线,什么是客户满意,客户忠诚：是指客户忠诚于某一品牌并对竞争品牌采取某种程度的漠视态度。,客户满意是一种感觉，客户忠诚是一种行为,忠诚客户的特点：持续购买公司的系列产品购买期望的各类产品使用产品并且不断地协助公司进行宣传对竞争者的产品或服务具有免疫性,什么是客户忠诚,一个客户能保持忠诚越久，企业从他那儿得到的好处越多！,什么是客户忠诚,客户忠诚的利益,服务利润链的逻辑内涵,服务利润链解释了员工满意度和忠诚度与客户满意度和忠诚度以及最终的利润影响之间的潜在逻辑联系，满意的员工有助于产生满意的客户。,服务利润链,根据重要性的大小排列，影响员工满意的因素分别为：1、对工作的满意度2、培训3、工资4、提升的公平性5、别人对自己的尊重6、团队合作7、公司对员工福利的重视程度美国MCI电信公司,服务利润链,影响员工满意的因素,讨论：有两家餐厅同时开业，A餐厅规定每天剩下的食品必须倒掉，而B餐厅是把剩下的食品分给员工，结果A餐厅经营良好，B餐厅濒临倒闭。为什么？,服务利润链,员工满意必须提高企业核心竞争力，而不是无限止地让员工满意，过度追求员工满意会让企业误入“岐途”。,目录,目录,服务质量差距模型,GAP1=不了解客户的期望GAP2=未选择正确的服务设计和标准GAP3=未按确定的标准提供服务GAP4=服务绩效与服务承诺不相匹配GAP5=客户期望与客户感知的服务之间的差距,服务质量差距模型,客户服务期望的不同层次,理想的,规范化的,基于经验的,可以接受的,可以忍受的,客户对服务的期望,AdequateService,DesiredService,客户服务预期的容忍区域,理想服务,适当服务,客户对相同行业的服务公司是否持有相同的期望水平？,哪些因素影响容忍区域的变化？,TheZoneofTolerance容忍区域,客户对服务的期望,MostImportantFactors最重要,LeastImportantFactors最不重要,LevelofExpectation期望的层次,AdequateService,DesiredService,容忍区域,容忍区域,DesiredService,AdequateService,影响容忍区域的因素：重要性,客户对服务的期望,客户对质量的感知和客户满意,客户对服务的感知,影响客户感知的因素,客户对服务的感知,客户对不同类型产品或服务的感知与评价,客户对服务的感知,服务质量的评估要素：,Abilitytoperformthepromisedservicedependablyandaccurately.Knowledgeandcourtesyofemployeesandtheirabilitytoconveytrustandconfidence.Physicalfacilities,equipment,andappearanceofpersonnel.Caring,individualizedattentionthefirmprovidesitscustomers.Willingnesstohelpcustomersandprovidepromptservice.,客户对服务的感知,讨论：用RATER模型来看华为的服务质量,Reliability:可靠性Assurance:安全性Tangibles:有形性Empathy:移情性Responsiveness:响应性,客户对服务的感知,客户定义的服务标准,单纯用语言来描述服务的危险：过于简单：要描述一个完整而复杂的系统，单靠语言太不充分了；不全面：人们在描述服务时常常会忽略细节或服务中不熟悉的要素；主观性：任何人在用语言描述服务时都会因个人经历不同以及接触服务的程度不同而产生差别；具有偏见性：任何两个人不会以相同的方式来定义同一个形容词。,服务设计的挑战,客户定义的服务标准,服务行为的标准化：把客户的期望转化成确切的服务质量标准依赖于所要实施的任务或行为能够标准化的程度，或者能够成为日常规范的程度；正式的服务目标和目的：为个人行为或行动设立具体化目标；由客户而非公司定义的服务标准：客户定义的服务标准不需要与服务企业的生产率和效率发生冲突，是由客户对服务质量和满意度的感性衡量而确定的。,客户对整体服务质量的评价，是在多次服务体验基础上不断进行质量评估的积累，因而服务接触是形成服务质量的必经途径和建立服务标准的必要组成。,建立适当服务标准的的必备因素,你能描述的就是你能衡量的，你能衡量的就是你能管理的！,客户定义的服务标准,建立标准化的服务标准,服务营销三角形,核心：同时成功执行三条边，并且三条边保持一致,服务传递中的角色,需求相对于能力的变化,核心问题：缺乏库存能力！,服务传递中的角色,需求与服务供给,供给与需求失衡的严重性依赖于需求随时间波动的程度以及供给受限制的程度。,服务传递中的角色,传播沟通与服务营销三角,公司,客户,员工,交互营销人员销售客服中心服务接触服务场景,内部营销垂直沟通水平沟通,外部营销沟通广告宣传销售促进公共关系直接营销,整合服务营销沟通,整合服务营销沟通,整合服务营销沟通的战略模型,管理服务承诺,整合服务营销沟通,管理客户期望,整合服务营销沟通,改进客户教育,整合服务营销沟通,如果客户忘记扮演角色或扮演不恰当，就会导致失望！,管理内部营销沟通,整合服务营销沟通,目录,目录,关键时刻的来源,服务质量差距模型,关键时刻,服务质量差距模型,GAP1的产生原因：,GAP1=不了解客户的期望,服务质量差距模型,千万别蒙上你的眼睛和耳朵，听不到客户的抱怨，就认为客户是满意的，那就错了,哦，原来是这样,GAP1=不了解客户的期望,消除GAP1的一般对策：,服务质量差距模型,GAP2的产生原因：,GAP2=没有设置好合适的服务和其衡量标准,服务质量差距模型,制订以客户为导向、可衡量的服务目标和衡量指标以客户的要求为导向，确定服务接触点的顺序，并尽量将每一接触点的行为标准化和例行化,消除GAP2的一般对策：,GAP2=没有设置好合适的服务和其衡量标准,服务质量差距模型,GAP3的产生原因：,GAP3=没有按照确定的标准提供服务,服务质量差距模型,加强培训：提高服务意识与责任心提高服务技能提高团队意识和沟通合作技能加强管理：奖惩措施绩效考核竞赛评比,消除GAP3的一般对策：,GAP3=没有按照确定的标准提供服务,服务质量差距模型,GAP4=沟通不畅使客户期望与客户感知的服务之间的差距,GAP4的产生原因：,服务质量差距模型,恰当的服务承诺期望值管理改进客户培训部门之间有效的横向沟通和配合,消除GAP4的一般对策：,服务质量差距模型,GAP4=沟通不畅使客户期望与客户感知的服务之间的差距,服务接触：正常环境下雇员按照程序提供的服务行为,正常环境下的关键时刻,服务接触的基本态度就是一切为客户着想！,探索客户需求的四步模型,正常环境下的关键时刻,每一次你和客户会面，双方都是有会面的理由,探索客户需求的四步模型：开场白,正常环境下的关键时刻,探索客户需求的四步模型：开场白,正常环境下的关键时刻,什么是有效的问题,？,探索客户需求的四步模型：寻问,正常环境下的关键时刻,？,？,探索客户需求的四步模型：寻问,正常环境下的关键时刻,探索客户需求的四步模型：寻问,正常环境下的关键时刻,探索客户需求的四步模型：说服,正常环境下的关键时刻,FAB法：特性优点利益含义材料、外观特殊功能利益或价值区别客观属性功能属性判定属性,产品演示：尽量不用专业术语或专有名词：对不同的人说不同的话产品演示要有重点：客户的购买理由是各不相同的时常注意客户是否对你的介绍感兴趣：判断客户的购买关键是什么让客户亲身体验产品：事实胜于雄辩,探索客户需求的四步模型：说服,正常环境下的关键时刻,探索客户需求的四步模型：达成协议,正常环境下的关键时刻,探索客户需求的四步模型：达成协议,正常环境下的关键时刻,行动方案计划的要素,客户的期望是判断计划四要素是否答标的参照系！,正常环境下的关键时刻,还没有清楚地了解客户的期望得不到客户的认可或支持缺乏可操作性没有必要的资源保障行动方案的落实不是一个双赢的方案,什么时候不应该提出行动方案？,正常环境下的关键时刻,行动方案实施的要素,你还在遵循一切为客户着想的原则行动吗？,正常环境下的关键时刻,下一步,也许我们认为已经完成了，客户应该满意了！但客户是怎么想的呢？,正常环境下的关键时刻,客户投诉,处理客户投诉,特殊环境下的关键时刻：补救,讨论：客户为什么要投诉？,特殊环境下的关键时刻：补救,客户的期待未能被满足客户的感受被忽略产品品质不能达到客户要求服务承诺未能兑现客户需求未能被真正理解客户周围人员的评价客户本人的问题,客户为什么要投诉？,特殊环境下的关键时刻：补救,给了我们信任和期望反映了我们亟待改进的业务有效的客户投诉管理为以客户为中心的企业带来了明确的改进方向，极大地推动了企业的进步,客户的投诉是礼物,特殊环境下的关键时刻：补救,不满意但还会从你那儿购买东西的客户不投诉9%（91%不会再回来）投诉没有得到解决19%（81%不会再回来）投诉得到了解决54%（46%不会再回来）投诉迅速地得到了解决82%（仅有18%不会再回来）资料来源：美国OCA/白宫全国消费者调查,特殊环境下的关键时刻：补救,受到重视、关心和尊重认真倾听客户的抱怨，真诚的道歉服务人员了解他们的问题站在客户的角度理解客户的感受和不满意的原因得到补偿和赔偿告知解决方案、解释解决方案问题能够尽快得到解决让客户知道问题解决的最短时间确保问题被彻底解决，不再告诉客户将采取的措施和该措施出现新的麻烦对彻底解决问题的有效性,客户希望通过投诉获得,我们应当如何应对,特殊环境下的关键时刻：补救,在投诉时，客户尤其想要的是正义和公平结果公平过程公平相互对待公平,耐心多一点态度好一点时间快一点补偿多一点规格高一点,投诉处理技巧,特殊环境下的关键时刻：补救,处理客户投诉常见的错误,“还记得客户服务的原则吗？-客户永远是对的强调自己正确的方面，不承认错误总为自己辩护争辩、争吵、打断对方表示或暗示客户不重要语言含糊，打太极拳怀疑客户的诚实责备和批评自己的同事，表白自己的成绩装假关注在事实澄清以前便承担责任拖延或隐瞒,特殊环境下的关键时刻：补救,处理客户投诉永远不应该说的话,这不是什么大问题你要知道，一分钱，一分货绝对不可能有这种事情发生这不关我的事我绝对没说过这种话我也不知道该怎么办公司就这么规定的你自己不认识说明书上的字吗,特殊环境下的关键时刻：补救,客户异议,处理客户异议,特殊环境下的关键时刻：适应能力,异议的种类,怀疑：如果客户表示不相信你的产品或公司能做到你所说的那样，你遇到的就是怀疑的态度误解：如果客户以为你不能提供某种特征或利益，而其实你可以，你遇到的就是误解的态度特殊要求：如果客户对服务过程有特殊的需要和要求时，服务传递系统如何适应。,特殊环境下的关键时刻：适应能力,鼓励客户自由的表达异议，并且营造开放的交流气氛，可显示你愿意付出诚意，有决心帮助客户建立明智而互利的决定,客户表达异议其实是表达需要的一种方式,如何处理怀疑/误解/特殊要求,持怀疑/误解态度的客户需要重新获得解释和保证这些保证就是你的产品和公司真的具有你所介绍的特征，及(或)能够提供你所说的利益让客户感到公司提供了一些从客户角度看来应其个人需要提供的特殊服务,特殊环境下的关键时刻：适应能力,表示了解该异议给予相关的证据询问是否接受,处理怀疑的步骤,特殊环境下的关键时刻：适应能力,处理误解的步骤,确定异议背后的需要：让客户把异议背后的需要表达成需要，而不是当作一个问题。说服该需要,特殊环境下的关键时刻：适应能力,特殊环境下的关键时刻：适应能力,认识到客户需要的重要性调整系统努力去容纳解释规则/策略承担责任,处理特殊要求的一般原则,我们总是带着我们的泰迪熊一起旅行。当我们回到酒店房间时，看见服务员把熊放在一把舒适的椅子上，它正在举手致敬呢！,自发性：员工主动提供的服务行为,酒店前台服务员的表现就好像我们在打扰他（她）。他（她）正在看电视，把更多的注意力放在电视上而不是酒店的客人身上。,特殊环境下的关键时刻：自发性,麻醉师占用额外的时间向我说明应该注意的事情，并许诺会特别照顾我，使我不会感到疼痛。我很感激麻醉师消除我的紧张，并解释我正在服用的感冒药的区别。,我需要一点时间来决定要哪些菜。服务小姐说：“如果你看的是菜单而不是地图，你就会知道你想要什么菜”。,自发性的一般服务行为,做：注意时间性倾听集中注意力提供信息预测客户的需求表示同感,不做：流露出不耐烦的情绪从客户身边偷偷走开忽视（客户要求）歧视（客户）喊叫/嘲笑/咒骂,特殊环境下的关键时刻：自发性,积极的：客户受到特别的重视享受一流的待遇未提出要求就获得所想或未曾想的,自发性服务对客户满意的影响,消极的：态度粗鲁受到歧视感觉被忽视,特殊环境下的关键时刻：自发性,如何增强员工的自发性？,选择具有强烈服务导向、服务意识的员工强有力的服务文化员工授权快速向员工反馈信息有效的监督和监测,特殊环境下的关键时刻：自发性,应对：员工对问题客户的反应,特殊环境下的关键时刻：应对,一个喝醉酒的人在飞机上大声叫嚷，使其他乘客很生气。这时空中小姐问这名乘客当飞机降落后他是否要开车，并给他送来了咖啡。他喝了咖啡后变得安静和友好了。,一个喝醉酒的人在飞机上大声叫嚷，使其他乘客很生气。这时空中小姐叫他停止，但他仍然继续，还打了别的乘客。保安被叫来了，他让这名男子坐下，不准骚扰别人，但这名男子拒绝服从。保安修理了他，把他打倒在座位上。,面对问题客户的一般服务行为,特殊环境下的关键时刻：应对,做：倾听试图去接纳解释给予客户自由的时间,不做：仅仅个人地接受客户的不满让客户的不满影响他人,讨论：客户永远都是正确的吗？为什么？,特殊环境下的关键时刻：应对,错误细分：与公司不能满足其需要的客户建立关系，对公司或客户来说可能都是没有利益的无利润的长期合约：货币成本时间成本信用成本困难客户：由于各种原因非常难以合作,特殊环境下的关键时刻：应对,并不是每一位客户都永远正确,如何应对问题客户？,特殊环境下的关键时刻：应对,承认客户并不一定永远是对的需要正确地解决问题的方式和办法需要培训客户，使其知道可以期望什么放弃问题客户,服务创造竞争优势,ThankYou!,让我们携手共进一起走向成功！,