多部门多公司结构对战略的保障.ppt

9.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障,9.4.1与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构9.4.2与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构9.4.3与非相关多元化战略相匹配的竞争部门结构,在现在的企业中CEO和高层管理者拥有更大的职权，组织结构也更集中化和层次化，但它们往往缺少相应的横向组织结构用来协调业务。当这些公司逐渐开始拓展其他业务领域时，为让企业能够有大长远的发展，并且能够合理利用资源。而且大部分民营企业经历了第一次创业的原始积累期,正在进行第二次创业,不少企业都陷入发展的困惑之中。为了适应在开放、公平的竞争环境和更为广阔的市场,企业必须选择好合适自己多部门组织结构来运作。,公司层战略的正式定义是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。多元化战略是公司层战略的一个基本类型，即最高层要为企业制定多项业务的组合。采用多元化战略的一个重要理由是：采用该种战略的企业的经理层具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，而且还可以增强企业的竞争力。,相关多元化（同心多元化）是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略。是企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。这种发展战略有利于企业利用原有的技术，共同的市场和分销渠道，共同的生产流程、共同的采购等。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。,1、与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构企业要想要强调的职能都其中公司的总部，下面的各个产品部在接受公司总部领导的同时还在各个产品部之间达成信息的共享，以此获得最大的市场利益，合作形式的组织结构更多地强调的是一种企业文化的的共享。,匹配,广西玉柴机器股份有限公司玉林生产基地拥有七大生产厂-铸造厂、冷加工厂、发动机一厂、发动机二厂、发动机三厂、工艺装备厂、动力厂，具备年产70多万台柴油发动机的能力。,2011年，公司在面对行业竞争加剧、市场走势持续低迷的情况下，全年累计实现销售收入177.9亿元，销售发动机51万台，市场占有率稳步提升。公司的发动机年生产能力70多万台，实现年出口3万台，主要产品为车用、船用、工程机械用、农业机械用、发电设备用等7大类22大系列的微、轻、中、重型柴油发动机和气体发动机，功率覆盖37880千瓦，全系列产品排放均达国以上排放标准，是中国柴油发动机产品谱系最完整的企业。玉柴机器以大功率、大扭矩、高可靠、低油耗、低排放、适配性强的特点和完善便捷的服务，成为国内主要商用车、工程机械、农业机械等首选的专业高效配套动力。,公司遵循“专业铸造品牌、服务创造价值”的营销理念，以顾客为中心、以市场为导向，围绕顾客与市场建立完善的营销服务体系，不断完善服务网络、提高服务水平，开展个性化专项服务，提高顾客满意度，提高顾客忠诚度，以技术营销方式为顾客提供领先适用的产品；公司以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨。,不同用途的发动机在研发、战略的规划、人才的调动安排、营销、财务的管理都是有总部进行！各个产品部门着力于进行生产等各方面的活动。,优点：1、职能相对的集中，各部门之间的信息可以共享。2、有利于总部做出快速、准确的决策。3、企业文化共享。4、由于活动相关合并在一起，因此可以节约一定的成本。缺点：各部门之间的职责不太明确，容易出现责任推卸。,2、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部形式多部门结构。多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成，最高层是企业的总部，第二个层次组成是事业部，第三个层次是部门群。这种结构通过对各类业务分部的协调喝对各个战略不职责的明确规定而促进战略的实施。公司总部员工对于事业部起顾问的作业，而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去。事业部之间能力的共享是多部门事业部结构的重要特征。,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁旗下产品：美容时尚：OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、舒肤佳、卡玫尔。健康：吉列、博朗、护舒宝、朵朵、佳洁士、欧乐-B、帮宝适。家居：汰渍、兰诺、金霸王、碧浪、品客。彩妆：安娜苏、封面女郎香水：艾斯卡达、登喜路、朗万、保罗史密斯。,宝洁通过采用能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。,优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。,缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。,3.与非相关多元化战略相匹配的竞争部门结构非相关多元化又称离心多元化。是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。使用原因：1：企业希望寻找高利润的市场机会2：现有产品与市场存在缺陷3：企业的某个部门过于薄弱4：从增加产品市场广度和灵活性中获得好处5：可避免与垄断有关的限制6：能更容易的获得资金7：管理层的偏好和所受培训,优点：分散风险、获得高利润的机会、从现在的业务中撤离、能更容易的从资本市场中获得融资、在企业无法增长的情况下找到新的增长点、充分利用资源、获得资金或其他财务利润，如累计税项亏损、运用企业现有形象和声誉相对轻松的进入新市场。缺点：集团式企业缺乏共同的身份和目的。某项业务的失败会连累其他业务。,竞争形式：强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的组织结构。运用竞争结构的企业一般都是组织内各部门的业务完全不相同，因而不用在共享企业的一些竞争优势。,百事可乐饮料业务原创于1898年。今天，百事品牌是饮料品牌系列的一部分，包括碳酸软饮料、果汁和果汁饮料、即饮茶和咖啡饮料、等渗压运动饮料、瓶装水和强化水。,百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(PizzaHut)、TacoBell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、TacoBell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（TriconGlobal,现公司名为Yum!）。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。,百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。,前期使用的组织结构是：多部门组织结构中的母子公司结构。可以看出快餐业从公司分离的出来形成独立的部门。现在的肯德基和必胜客各自的经营和竞争。在快餐业都做到很大的规模。各个划分出来的部门也都得到很好的发展。,与公司层战略匹配个组织结构的比较,