中信华南东莞公司考核初步方案.ppt

中信华南（集团）东莞公司考核初步方案,2002年11月,C.考核初步方案,C1.考核内容与要素,考核维度、指标系统,考核维度,绩效,态度,能力,协作性,责任心,积极性,沟通能力,纪律性,判断和决策能力,领导能力,计划和执行能力,任务绩效,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程的态度角度评价,从工作过程展现的能力角度评价,管理绩效,周边绩效,人际交往能力,高层管理人员的考核方式,中层的考核方式,说明：年终考核中的任务绩效和周边绩效考核得分为全年12个月的这两项绩效得分的平均值,月度考核,年终考核,考核周期,考核人,考核维度,任务绩效,周边绩效,作为每月绩效工资发放依据,作为年终奖、晋升、晋级和降级的依据,考核结果用途,权重,80,20,直接上级,同级,上级,任务绩效,同级,周边绩效,80,下级,管理绩效,上级,能力,其他员工的考核方式,月度考核,年终考核,考核周期,考核人,考核维度,直接上级,直接上级,任务绩效,任务绩效,态度,上级,态度,作为每月绩效工资发放依据,作为晋升和降级的依据,考核结果用途,权重,80,20,80,20,适用范围：除高层和中层以外的其他员工,说明：年终考核中的任务绩效和态度考核得分为全年12个月的这两项得分的平均值,任务绩效的评定,定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。,定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。,考核要素任务绩效指标定义表,财务部经理任务绩效考核指标,举例,管理绩效指标定义表,周边绩效指标定义表,工作态度和能力的评定,根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表,评定工作态度,评定工作能力,根据个人的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力等进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表,考核要素能力指标定义表,考核要素态度指标定义表,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,绩效指标,权重,同级考核分数,权重,下级考核分数,权重,举例,中层考核方式,综合评定等级,通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个人等级综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表,部门考核评分,部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的常务副总或总经理来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。,部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。,C2.考核程序,考评第一步：上级与下级协商目标,被考评人于月初2日前，对照本岗位职位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。,步骤,要点,深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件。认同是关键。,考评第二步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况,直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。,步骤,要点,我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,考评中应该尽量避免的偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,居中趋势,板块效应,对照效应,考评第三步：审核与审批,步骤,要点,是否超过优良指标。业绩评价是否明显偏离标准,人力资源部：对全部考核结果进行审核,总经理：审批通过,考评第四步：反馈与绩效面谈,步骤,要点,直接上级同被考评人单独进行绩效面谈，回顾一个月工作的成绩和不足，共同协商，提出改进措施；直接上级要表达自己下个月的期望，为被考评人今后的自我提高和进步指出方向。,深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同。上级的面谈态度和技巧很重要。,面谈的类型,令人满意/制定开发计划不令人满意，可以改善/制定绩效改善计划不令人满意，无法改善/解雇或放任自流,反馈,考评结果反馈的重要性,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操作,考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考评,考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效,绩效面谈与反馈的过程,员工对面谈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为面谈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据面谈信息，决定是否保持或增强被考评为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为,面谈知觉,接受信息,行为意向,意向反思,根据绩效面谈的结果，重新审视和订立自己的目标,绩效面谈与反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出具体的不足在何处，优点在哪里，不绕弯子面谈上级态度要诚恳，要表现出是为员工的进步着想,在面谈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是针对不好的行为时,面谈要针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人，不要将其和他人对比鼓励员工多说话，多提一些开放性问题,面谈要树立榜样，勉励后进，避免平均主义,C3.考核结果,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月度或季度考核结果,月收入,=,收入,+,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果（一般员工无）,主要体现在岗位价值和技能上,年底收入,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,申诉及其处理,被考评者对考评结果持有异议，可以直接向人力资源部申诉。人力资源部在接到申诉后，三日内必须就申诉的内容组织审查，并在十五日内将处理结果通知申诉者。,谢谢！,