团队建设与团队管理大庆.ppt

经理人商学院,职业化团队建设与团队管理,亮剑团队,三军仪仗队,狼性团队,大雁团队,团队的力量,1、蚂蚁：2、狼群：3、大雁：4、军队：5、企业：6、家庭：7、球队：8、部落：,为什么需要团队,团,队,团队为什么存在？,1、人类团队的由来：,团队形成的不同境界,1、共识2、共鸣3、共振4、共志5、共愿,团队,1、西游记2、三国演义3、水浒传,团队,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。,团队构成的要素,团队有几个重要的构成要素，总结为5P1目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。,人(People),人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。选人：1、意愿2、能力3、经验,招人、识人,1、招人2、识人,团队的定位(Place),团队的定位包含两层意思：团队的定位，在企业中处于什么位置？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?,权限(Power),团队权限关系的两个方面：(1)整个团在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权。(2)组织的基本架构。,计划(Plan),计划的两层面含义：,团队与群体,团队：就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。,群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。,群体和团队的实例区分,(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?龙舟队旅行团足球队候机旅客,举例,龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。,群体到团队,团队为什么如此流行,20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因?团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。,日本团队,战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。日本团队建设与西方团队建设的比较：,日本和西方的团队建设比较,日本：企业内外/政府、历史早/成熟晚文化基础：人治的耻感文化和谐主义建设方法：价值主义倾向西方：优秀企业团队/试点/推广文化基础：法治的罪恶文化效率主义建设方法：功利主义色彩创新,群体到团队,第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。,团队的价值和意义,团队组织所带来的积极影响提升组织的运行效率(改进程序和方法)增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。,（1）社会认同（SocialIdentification）,归属,安全,自尊,地位,“属于”,4、团队的意义人的需要,（2）社会表现（SocialRepresentation）,共同的价值观和愿景,社会认可,自我实现,“分享”,4、团队的意义人的需要,团队有助于企业更好地发挥员工的能力团队有助于企业提高运行效率团队有利于激励员工团队促进员工参与决策团队有助于企业降低成本团队有助于企业建立优秀的企业文化,4、团队的意义组织的需要,【本讲总结】,这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：第一，团队为什么如此流行?第二，日本和西方的团队建设的大致情况；【心得体会】_,1.方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队,1.3团队建设原则,清晰的共同目标,工作责任和项目,拟订行动计划规定行动性质负责人时间,行动计划模板,项目负责人,项目说明,完成时间,需要资金,1.3团队建设原则,明确的行动计划,团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会,1.3团队建设原则,恰当的领导,高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织,工作意愿,A,D,C,B,工作能力,1.3团队建设原则,相关的技能,不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心,1.3团队建设原则,有效的组织结构,表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能,1.3团队建设原则,相互信任精神,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力,1.3团队建设原则,一致的承诺,明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果,1.3团队建设原则,共同分享成果,创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头,1.3团队建设原则,开放的沟通,追求最佳团队表现,任务,团队,个人,团队完成各项任务以达成最终目标,高挑战性的任务维持着成员的兴趣,团队须满足每个成员的需求,每个成员全力以赴地完成份内工作,明确责任奉献精神目标一致评量及设定团队目标没有任务重复,团队组建与团队建设,团队组建的两个工作重点：形成团队的内部结构框架。建立团队与外界的初步联系。团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。,(1)团队的内部框架需要考虑的问题：,团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？,(2)团队的外部联络需要注意的问题：,建立起团队与组织的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系,团队文化与团队建设,团队建设,(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？,团队建设,(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。,团队文化,1、团队精神：2、团队信念：3、价值观:4、使命:5、愿景:6、目标：7、宗旨:8、口号:9、行为准则:10、行为规范：,当代军人核心价值观,忠诚于党，热爱人民崇尚荣誉，献身使命,企业文化与团队文化,企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。,文化,文化：文化是根国家、民族、企业、家庭企业的文化属性：历史经验环境教育物质会消亡，只有文化生生不息,蒙牛企业文化的核心内容,1、经营理念2、企业精神3、企业宗旨4、蒙牛的使命5、蒙牛的核心竞争力6、蒙牛企业文化的具体表现7、蒙牛的独特节日8、蒙牛企业文化综合表述,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。,华为基本法,第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,团队精神主要包含以下三方面的内容：在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,1、团队精神,团队精神,1什么是团队精神团队精神是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质，没有多少人能清楚地描述团队的精神，但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在和好坏。团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。,团队精神包含三个层面的内容,(1)团队的凝聚力团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。,(2)团队合作的意识：,团队合作意识：指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。,(3)团队士气、状态,这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入,2、团队信念,信念：如：决不放弃,3、价值观,价值观是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。,核心价值观,方正：方方正正做人，实实在在做事联想：待人真诚坦率，工作精益求精白沙集团：天地人和，上下同欲同仁堂：同修仁德、亲和敬业，贡献仁生，济世养生全聚德：全而无缺，聚而不散，仁德至上；,4、使命,团队存在的意义和价值：,5、愿景,极乐世界地球村:,6、目标,7、宗旨,8、口号,9、行为准则,联创教育员工18项准则,1、决不找借口2、绝对服从3、积极心态4、全力以赴5、决不放弃6、尽职尽责7、自动自发8、善于合作9、团队精神,联创公司18项准则,10、崇尚荣誉11、没有不可能12、感恩的心13、成功形象14、善于学习15、行胜于言16、敬业为魂17、勇于承担18、结果第一,10、行为规范,由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例我批评的是观点，不是个人我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们我会努力理解双方的观点当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案我遵守冲突的黄金规则,1.4团队文化,团队规范,团队发展的4个阶段,1、成立期：即团队形成的初期。2、动荡期：第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段动荡期。3、稳定期：随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。4、高产期：度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。,团队成立期特点,1团队成员的行为特征：被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。,如何帮助团队度过第一阶段：,宣布你对团队的期望与成员分享成功的愿景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识,如何快速让团队度过第一阶段,(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？,如何快速让团队度过第一阶段,(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。,动荡期团队第二阶段,1团队在动荡期阶段的表现期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）。对领导权不满（尤其是出问题时）。生产力遭受持续打击。,团队动荡期特点,动荡期特点,人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。,团队第二阶段管理重点,最重要的是安抚人心：认识并处理冲突。化解权威与权力，不容以权压人。鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。准备建立工作规范（以身作则）。调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。,团队第二阶段管理重点,(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。,团队建设第三阶段-稳定期,1稳定期的特征人际关系由敌对走向合作：憎恶开始解除。沟通之门打开，相互信任加强。团队发展了一些合作方式的规则。注意力转移。工作技能提升。建立工作规范和流程，特色逐渐形成。,团队第三阶段特点,稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。,团队稳定期管理,团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。,团队稳定期如何管理,团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。,团队第四阶段-高绩效期,高产期的团队情况会继续有所好转团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,高绩效团队的管理,变革：随时更新工作方法与流程。团队领导行如团队成员而非领袖。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。,高绩效期团队的管理,(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。,高绩效团队的管理,(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。(4)要给团队成员具有挑战性的目标。(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。,团队复制或升级期,1、批量复制2、团队升级,衡量团队的尺度,第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，结果、效率一个是团队的士气；状态、意愿生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。,4种团队,1、成立期团队,根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队：在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。,2、动荡期团队,进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。,3、稳定期团队,随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。,4、高绩效期团队,进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。,2、团队管理与团队领导,团队领导的两种行为：团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：1、指挥性行为2、支持性行为,1）指挥性的行为,指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个1H（What、When、Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。,2）支持性的行为,支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同,支持性行为的领导者,在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，工作谁去完成，工作谁去完成，工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。,支持性行为,领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的团队成员？当他把问题提出来以后，由团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。,4种领导方式,1第一种领导方式命令式,命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。(1)命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。,命令式领导,从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。,第二种领导方式教练式,教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。用表示。,第二种领导方式教练式,教练式领导风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。,第三种领导方式支持式,支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。(1)支持式领导风格的特点：从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。,第四种方式授权式,授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。,第四种方式授权式,(1)授权式领导方式的特点：从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效,问题小结,我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的团队,小结,每一种领导方式和每一个团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导团队的进展。,【本讲总结】,这一讲主要讨论的问题有以下三个方面第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是团队的士气；第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用来指导第一，用来指导第四。,团队的管理是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,2.2团队的人员管理,2.2团队的人员管理,团队人员的素质,过河心理游戏,技能,动作技能,心智技能,心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来，并能顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某种活动任务的肢体动作系统。,2.2团队的人员管理,智能与技能,团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致。,团队共同目标+,行为准则执行目标成功尺度,团队愿景,团队成员,2.3团队的愿景与目标,119,制定实现目标的策略及行动计划,“6W+2H”方法,120,运用PDSA改善循环,121,Plan计划明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。Doing执行执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。Study学习对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。Action行动运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。,打造互补性团队,123,积极的角色领导者谋略者信息员协调员评估者激励者追随者旁观者消极的角色绊脚石自我标榜者支配者逃避者,英国剑桥大学贝尔槟教授研究九年成果,124,团队角色构成与学习环境塑造,125,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；（毛泽东）信息者及时提供炮弹；（刘少奇）实干者开始运筹计划；（周恩来）推进者希望散会后赶紧实施；（朱德）协调者在想谁干合适？（毛泽东）监督者开始泼冷水；（王明）完美者吹毛求疵！（张国焘）凝聚者润滑调适。（周恩来）,并不是每个人只能一个角色，角色相容问题,126,团队中能缺少哪类角色？,实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到目标,2.5、团队的领导,卓越领导者应具备的核心素质E4,你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律,2.5、团队的领导,成功领导一个团队的七种方法,今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色,监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干,130,谁更适合做团队领袖？,要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。,让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？,最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人?,制定团队目标,建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。,团队目标,目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。,团队目标导航,首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。,成功等于实现目标,团队目标设定原则,制定目标有一个“黄金准则”原则。是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合原则。,(1)（Specific）明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标：“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到.或者。,(1)（Specific）明确性,提升服务的速度，也是客户意识的一个方面。使用规范礼貌的用语。采用规范的服务流程。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标,(2)（Measurable）衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。,(2)（Measurable）衡量性,比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？改进一下：准确地说，在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到分以上。有这样指标来衡量，这个目标在衡量性特征上就符合标准了。,(3)（Acceptable）可接受性,定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。,定目标通常有三种途经：,第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。第三种，双方共同制定。无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。,(4)（Realistic）实际性,目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。,(4)（Realistic）实际性,示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有得到所投入的这些资本，它不是一个好目标。团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。,目标实际性,有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。,(5)（Timed）时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。,(5)（Timed）时限性,举个例子：我将在年月号之前完成某事，月号前就是一个确定的时间限制，月号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。,目标设定的衡量标准,怎么对目标进行定量分析？有很多标准可供参考。数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量、新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。,目标设定的衡量标准,费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率,团队目标到工作计划,(1)列出符合标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？(6)确定目标完成的日期。,新团队，新TEAM,target，目标；educate，教育、培训；ability,能力；moral，士气。代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。,团队绩效,(3)团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。(4)除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施,团队培训,团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系，团队的责任就是要有效地培训下属。(1)培训下属的成长是水涨船高，是双赢。下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大。(2)如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源。,团队培训,(3)成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。(4)下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。(5)从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育,打造学习型团队-营造成长的环境,领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。,人比钱重要,松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以人为本，把人作为企业的哲学。,做好员工的教练,领导应该尽力成为下属的教练，提供知识和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,如何做好教练式领导,（1）要倾听员工的职业发展目标。任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展，如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向，他就会觉得你是在关注他们。,教练式领导,(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目。每个人在完成业绩的过程中，会显示出哪些技能还不够，这正好是需要加强的培训项目,教练式领导,(3)员工培训前要给他一些辅导。告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。,教练式领导,(4)培训期间找一个人接替他的工作。有很多人在这方面犯小错误，一方面派人去培训，另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管，使他培训分心，实际上要达到良好的培训效果，就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘,教练式领导,(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。(6)要鉴定目标完成的情况，并且评估。(7)将受训所得跟新伙伴分享。(8)每周10小时的自我学习和检测。团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法，在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西，以及如何运用。,咨询式企业内训,培训下属的有效步骤培育下属的PDCA循环团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循循环。,西点精神是什么？-核心理念,西点对学生的基本要求西点对学生的长期要求三.从军队执行力到企业执行力1.世界的军人企业家2.中国的军人企业家案例：中国五大军人企业家3.军事化管理改变了商业思维案例：韦尔奇时代GE成功的故事案例：中国的标王哪里去了?,团队执行力,西点精神与军队执行力1.西点军校简介2.一份值得炫耀的名单到底是什么成就了西点成功的培训模式？伟人评论西点军校案例：把信送给加西亚高度负责，没有任何借口,团队沟通,沟通团队的最大隐患有人认为阻碍团队工作成绩的最大障碍就是缺乏有效的沟通，为什么有如此惊人的结论？有个调查结果：团队管理者工作时间的20%50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和E-mail放进去，会高达64%；团队普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。,团队激励,1.激励的类型激励是提升团队士气取得高绩效成果的有效药方。团队成员有几种不同的类型:能力高、意愿低;能力高、意愿高;能力低、意愿低;能力低、意愿高;,激励方式,有了动力才会追求目标。影响动力的几种方式：威胁的激励、奖励的激励、个人发展的激励。,团队会议组织,团队有多少时间用于会议？据统计，在英国每天大约有400万个小时被用于团队的会议，在美国平均每天要举行1100次的团队会议。哈佛商业评论通过调查后发现，每个主管每天用于正式会议的时间达到了3.5个小时，用于非正式会议的时间大约是1小时。不难看出，很多人，尤其是管理人员用于会议的时间甚至超过整个工作时间的一半以上，不难相信，工作的成效跟会议的效果紧密相关。,1.会议给企业带来的好处,(1)开会是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性。(2)通过会议让大家面对面地沟通和交流，可以弥合工作中的一些裂痕。(3)会议比简单地发一个文件更有效，因为会议是通过互动把某些观点提升、提炼、进行有效加工的过程。(4)会议能够让与会者参与决策，更容易执行会议所定的目标和任务。(5)会议也是一种有效的培训，是进行信息交流和培训的很好方式。,雁群飞舞对团队建设的启示,有人说一个高绩效的团队，就像一个雁群一样：(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了72%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。,伟大的团队,(2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。,伟大的团队,(3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。,伟大的团队,(4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。很多时候在团队中总是有很多干扰的声音阻止前进，学一学雁群。,伟大的团队,(5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？,如何做企业内训,最佳团队的八个一法则,1、具有一项明确而被认同的共同目标。2、具有一致的信念、理念。3、具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导。4、具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任。5、具有一些不同角色、技能匹配的成员。6、具有一个和谐的人文环境。7、具有一类能融合和服务于团队各项工作的沟通。8、具有一套适应的规范性与创新性的管理制度。,