《员工绩效考评》PPT课件.ppt

第十章：员工绩效考评,本章重点1、掌握绩效考评的标准、绩效考评过程和绩效反馈的程序；2、熟悉绩效管理理论体系；3、了解人力资源管理资源绩效考评的作用，以及企业实践中绩效评估的一般方法学习目的1.明确绩效考核管理的作用，原则和方法2.灵活正确的运用各种方法进行绩效测评3.掌握绩效测评的程序,问题：学校如何考查大学生的绩效、如何评定三好学生？如果没有绩效考核大学生学习会出现一个什么样状况？,职工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高职工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，职工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。,第一节绩效考评概述,一、绩效考评的含义1、绩效的含义绩效是指经过考评的工作行为、表现及其结果。绩效包含三个层次，即个人、群体和组织经过考评的工作行为、表现及其结果。（1）对员工个人来说，是上级和同事对自己工作状况的评价；（2）对群体来说，指群体的任务在数量、质量、效率方面完成的情况；（3）对组织来说，指组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况。,2、绩效考评的含义绩效考评又简称考绩，是对组织行为活动的效能进行科学的考察与核定的程度、方式、方法之总称。（1）从宏观角度看，绩效考核包括对整个组织行为活动成果的测量与评价。（2）从微观角度看，包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。,二、绩效考评的目的考绩的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考绩结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。1、作为对职工业绩的评定与认可，考绩是一种绩效控制的手段。2、考绩结果是薪酬管理的重要工具。3、考绩结果是职工调迁、升降、淘汰的重要标准。因为通过考绩可以评估职工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。,4、考绩对于职工的培训与发展有重要意义。通过考绩能发现职工的长处与不足，可对他们的长处加以保护、发扬，对其不足施行辅导与培训。对于培训工作，考绩不但可发现和找出培训的需要，据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。5、考绩具有促进上下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、考绩的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考依据。,三、绩效考评的程序考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1、横向程序是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节：（1）制定考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件。考绩标准必须以工作分析中制定的工作说明与工作规范为依据。,（2）实施考绩。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，考绩可是全面的或局部的。（3）考绩结果的分析与评定。考绩的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考绩的结论。（4）结果反馈与实施纠正。考绩的结论通常应与被考评职工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对考绩中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是职工主、客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的职工的，也需针对环境条件作相应凋整。,2、纵向程序是指按组织层级逐级进行考绩的程序。考绩一般是先对基层考绩，再对中层考绩，最后对高层考绩。形成由下而上的过程。（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括职工个人的工作行为，职工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。,（2）基层考核之后，便会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构(或董事会)，对公司最高层次进行考绩。其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。,第二节绩效考评的内容,一、绩效考评的内容1、选取考评内容的原则考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：（1）与企业文化和管理理念相一致考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。,（2）要有侧重考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。,（3）不考评无关内容一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。,2、考评内容的分类为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。,（1）“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行“重要任务”的考评。,（2）“日常工作”。日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。,（3）“工作态度”。工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。,二、绩效考评的标准有效的绩效考评标准的特征1、标准基于工作而非基于员工；2、标准是适度的；3、标准要尽可能具体而且可以衡量；4、标准要经过沟通而制定；5、标准应有时间限制；,6、标准必须是为人所知的；7、标准是可以改变的；8、标准必须具有意义。,三、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:1、晕轮效应2、首因效应和近因效应3、趋中误差4、从众心理,5、相似性错误6、对比效应7、文化效应8、推理错误9、单一标准,第三节绩效考评的方法,一、绩效考评方法的基本类型对职工所作考评的基本类型。可分四类：1、综合总体型（不分维度，不加量化，只是大致整体印象）2、品质基础型（维度分解，定性描述）3、行为基础型（多维度，标准化，量化考评，侧重行为表现）4、效果基础型（多维度，标准化，量化考评，侧重成果和贡献）,二、考绩技术的分类企业中具体考绩方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类：1、客观考绩法这种考绩依靠的是对两类硬性指标的考核，一是生产指标；二是个人工作指标。通常只适用于一线从事体力劳动的员工。硬指标考核，又可分为工作成果指标和工作行为指标，当考核标准、方法和程序确定以后，考核结果不会因考核主体的变动而变化。,2、主观考绩法这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业干部的各类职工。软指标考核，分为相对考绩和绝对考绩，因考核主体对考核工作的理解和掌握方面的主观差异，造成考核结果的不确定性。,主观考绩法又可进一步分为下列两类：（1）相对考绩法。（2）绝对考绩法。,三、常用的考绩方法,1、排序法(分级法)即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来，所以又可称为排序法。按照分级程序的不同，分级法又可分为：（1）简单排序法（2）交替排序法（3）范例对比法（4）逐一配对比较法(对偶比较法)（5）强制正态分布法等。,2、考核清单法考核清单法可分为简单清单法和加权总计评分清单法。（1）简单清单法：是先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条对照被考评者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。（2）加权总计评分清单法：按各维度重要性，分别给予不同权重，最后按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。,3、量表考绩法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当钩选就行了。,4、强制选择法。该法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。考评者参照被考评者状况，与给出的句子逐条对比钩选。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其实只有约半数才真正与所考评的维度有关，它主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。,5、关键事件法。这种方法需对每位待考评职工保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人(通常为被考评者直属上级)随时记载。所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，既有好事，也有不好的事；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。,6、评语法。这是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。在我国，此法是一种传统的考核方式。,7、行为锚定评分法(BARS)这种方法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程.狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程.绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。,概念-绩效考核,绩效的性质,1）、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。2）、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,概念,考核与测评,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,重要性,考核的原则,客观公正：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼内容规范化：相关性，有效性，明确性，可操作性，正确性全方位考核：上级考核，同级评定，员工自述，顾客评价定期化，制度化责，权，利相结合绩效考核效率原则,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较,不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层,相对评价标准的弊端,绩效考核的方法(1),比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较行为法：关键事件法,等级鉴定法，行为锚定等级评价,行为观察评价目标导向法责任中心法工作标准法直接指数法成就记录法,绩效考核的方法(2),手段导向法因素评分法：在关键事件法基础上的改进强制选择法图表考核法评语法考试评议法360绩效考评平衡计分卡法,工作成绩与态度考核表,考核用表的设计,工作能力考核表,考核用表的设计,能力开发卡,填写时间_年_月_日填写者_,考核用表的设计,考核程序,1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训,准备,1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实施,使用,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,绩效考核面谈,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点,面谈中,考核中要注意的问题,客观因素问题主观因素问题：晕轮效应近因效应感情效应暗示效应对比效应,考核面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖金,提薪,晋升,考核结果的运用,上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核结果的运用,考核与培训,