采购与供应管理基础知识ppt课件

第二章 采购与供应管理,知识目标 通过对案例的学习，掌握采购与供应案例分析方法； 掌握采购订单驱动供应商的采购供应链模式； 掌握以B to B为主的电子商务采购模式； 能分析采购外包和全球采购的优缺点，并能有效的进行采购决策。 技能目标 能利用JIT思想和MRP信息技术对采购流程进行优化； 使用采购与供应象限矩阵和经济订货批量来降低采购成本，提高采购与供应效率。,【基础知识导读】,一、采购的概念和内容 （1）所有采购都是从资源市场取得资源的过程。 （2）采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。 （3）采购是一种经济活动。,【基础知识导读】,二、采购的业务流程 （1）企业根据物料需求计划（MRP）确定采购需求； （2）生成处理采购订单； （3）选择供应商； （4）确定供应商； （5）货物接收处理和监控； （6）支付采购货款。,【基础知识导读】,三、MRP（物料需求计划）采购 1MRP采购的核心思想 2MRP环境下采购管理的特点: （1）MRP是按照产品结构将所有物料的需求联系起来考虑的； （2）MRP是将企业中的需求分为独立需求和相关需求； （3）MRP是对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。,【基础知识导读】,3MRP采购的实施过程 （1）MRP采购的总需求量计算； （2）MRP采购的净需求量计算； （3）材料订货批量和指令发出时间的确定； （4）制定出物料需求计划； （5）开始MRP采购的执行和控制。,【基础知识导读】,四、供应商管理（SRM） （1）对采购的约束条件优化设计。 （2）寻找最好的供应商和资源，降低供应风险和成本。 （3）与供应商洽谈，完成最佳货源组织策略。 （4）简化购买过程，为企业生产经营提供物资保障。 （5）建立供应商网络优化的“TQMC考核机制”。即从质量方面、成本方面、交货期方面、参与研发方面来进行考评。 （6）建立不合格供应商的淘汰机制。对考核不合格的供应商，限制供货份额或进行淘汰处理。 （7）引进国际化供应商，建立供应商之间的国际竞争机制。使供应商不断提高自身的服务和供应水平。,【基础知识导读】,五、供应商管理库存（VMI） 1供应商管理库存（VMI）产生的原因: （1）预测不准确 （2）需求不明确 （3）协调性差 （4）数据处理的复杂性 （5）缺乏互信 2VMI运行原则和优越性 VMI运行原则要考虑：合作伙伴原则、互惠原则、目标一致原则、相互信任原则、信息共享原则、持续改进原则等,【基础知识导读】,六、供应链管理下的订单驱动采购模式 采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。,【基础知识导读】,七、全球化采购 1全球化采购特点: （1）全球化采购距离遥远 （2）全球化采购的程序比较复杂 （3）全球化采购的风险大 （4）全球化采购还具有供应商选择范围广，有利于企业锻炼适应经济全球化的能力，推动企业的长远发展；同时通过全球化采购，企业还可以获得一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。,【基础知识导读】,2全球化采购面临的问题 （1）供应商的选择 （2）交货时间 （3）政治问题 （4）隐含成本过高 （5）汇率波动 （6）付款时间 （7）文本工作的费用 （8）法律问题 （9）语言障碍,【基础知识导读】,八、采购外包 1采购外包的优点 （1）将更多的资源用于生产，提高其核心业务的竞争力，获得更多的资源并在经营灵活性上更富有优势。 （2）采购外包在物流领域的发展主要归因于组织放松了运输职能、关注核心竞争力、缩减库存、加强物流管理软件的功能等。 （3）采购外包可以省去招聘以及培训采购人员的费用，解决跨地区采购的不足之处，增加人力资源管理的灵活度。,【基础知识导读】,2采购外包的缺点 （1）采购外包使企业失去了采购的控制权。 （2）采购外包决策的可逆性差，存在道德风险，合同成本增加，采购外包的服务质量的管理成本增加，并要制定如何激励采购服务提供商降低采购成本。 （3）采购外包经常会导致大批员工被解雇等。,【基础知识导读】,九、电子商务采购 1电子商务采购的特点: 费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外联系范围 宽广等 2电子商务采购的优势 （1）提高了通信速度； （2）加强了信息交流； （3）降低了成本； （4）加强了联系，提高了服务质量； （5）服务时间延长； （6）增强了企业的竞争力。,【基础知识导读】,3电子商务的采购模式 （1）买方系统 （2）卖方系统 （3）第三方系统/门户,【基础知识导读】,十、即时制（JIT）采购 1即时制(JIT)原理 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量 提供恰当的物品。 2JIT采购的优点 （1）大幅度减少原材料和外购件的库存； （2）提高采购物资的质量； （3）降低原材料和外购件的采购价格。,【基础知识导读】,3JIT采购实施的条件 （1）供应商与企业的距离越近越好； （2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系； （3）注重基础设施的建设； （4）强调供应商的参与； （5）建立实施即时制采购策略的组织； （6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作 业数据； （7）注重教育与培训； （8）加强信息技术的应用。,案例一 西门子的采购策略,【案例概要】 西门子有上万家供应商，为了确定采购活动的中心， 西门子依据采购与供应象限矩阵模式对采购的物质和 供应商进行了分类;并应用于企业采购产品的具体分 类。西门子将供应商的产品分为四类，它与供应商的 关系的性质和密切程度由这四种分类来决定。西门子 通过采购与供应象限矩阵模型的应用制定出了符合自 己企业实际的采购策略。,案例一 西门子的采购策略,案例内容 西门子在世界范围内拥有属于大约2500名采购职员的12万家供应 商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线采购人员。其中的2万家供 应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息 系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对供应 进行了分类： 1供应风险 这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对供应商 依赖程度的标准。对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因 素有： （1）供应商有多大程度的非标准性； （2）如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； （3）如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； （4）该部件的供应源的缺乏程度有多大。,案例一 西门子的采购策略,2获利能力影响或是采购价值 这影响西门子的供应商关系的底线标准是与该项目相关的采购支出的多少。 根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图2-1所示： 图2-1 西门子的供应商分类,案例一 西门子的采购策略,西门子将供应商的产品分为以下四类： （1）高科技含量的高价值产品。 （2）用大量的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICS）、稀有金属、镀金的锡片。 （3）高技术含量的低价值产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。 （4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。,案例一 西门子的采购策略,西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定： 第一类 高科技含量的高价值产品的采购策略是技术合作型； 第二类 用量很大的标准化产品的采购策略是储蓄潜能的最优化； 第三类 高技术含量的低价值产品的采购策略是保证有效率； 第四类 低价值的标准化产品的采购策略是有效的加工处理。,案例一 西门子的采购策略,3西门子策略的意义 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第二或第四类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。 除了完成采购职能的一般认任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商研究新的合作领域，这样做对双方利益都有好处，例如，依照最节省成本的生成批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。,案例一 西门子的采购策略,【案例分析指南】 西门子依据供应风险和获利能力影响或是采购价值两个方 面对供应商进行了分类，并通过采购与供应象限矩阵模型对采 购的物质和供应商进行具体分析。西门子根据分析的结果制定 出符合自己企业实际的采购策略。西门子还专设一个团队进行 采购营销，这个团队的主要职能就是使西门子成为潜在供应商 的一个更有吸引力的客户。西门子还监测它的采购经理们对时 间的利用，促使适当的采购资源分配的合理化。这些都使西门 子的采购策略更专业，更具有高效性。该案例要求学生能理解 并能结合案例材料掌握采购与供应象限矩阵模型的实际应用。,案例一 西门子的采购策略,【案例思考】 （1）西门子对供应商的分类依据是什么，考虑了哪些具体因素？ （2）西门子的采购营销策略能起到什么样的具体效果，你如何评析西门子的采购策略？,案例二 联想的供应商管理库存策略,【案例概要】 联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业 中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货运 物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。 VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息 的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大 缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国际 采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革 了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物 入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措 施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的效 益。,案例二 联想的供应商管理库存策略,案例内容 VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。 1VMI，联想重组供应链 目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。,案例二 联想的供应商管理库存策略,联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。,案例二 联想的供应商管理库存策略,2助力联想，海关身体力行 VMI项目涉及到联想的国际采购物料，为满足即时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临着很多新要求，例如，时效、频次等，因此海关监管方式对于VMI模式能否真正带来物流效率的提高至关重要。 为支持民族IT企业的发展，探索海关对第三方物流的监管方式。适应企业物流发展要求，实施海关与企业的信息化联网监管，降低企业运营成本，提高海关监管的有效性。针对联想所提出的VMI物流改革方案，北京海关与联想集团多次探讨，具体参与并指导联想集团对供应商管理库存模式的管理。双方的沟通交流直接促进了VMI项目的启动。北京海关改革了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措施。 在物流方面，货物到港后，北京海关为其提供预约通关、担保验放等便捷通关措施，保证货物通关快速畅通。同时与其他海关配合协调，实现供应商在境内加工成品的快速转关、避免所需货物“香港一日游”。北京海关与深圳海关加强协调，双方起草了“VMI货物监管草案”。,案例二 联想的供应商管理库存策略,在信息系统方面，海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。实现物流信息的共享，既方便作业又强化海关的监管。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。 VMI项目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益。一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存周转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线监察供应商的交货能力。 作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI得到众多国际大型企业的推崇。大型零售商如沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，通讯IT行业的朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。这一项目对于物流商、企业、海关都提出了比传统的库存管理更高的要求，无疑它对任何一方都是一个巨大的挑战和机遇。,案例二 联想的供应商管理库存策略,【案例分析指南】 VMI即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存 运作模式，是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需 求预测和库存补货的解决方法。本案例通过联想公司的VMI策 略，要求学生掌握VMI的概念和企业的具体实施条件及其给企业 会带来哪些具体效益。联想作为第一个实施VMI管理的电脑生产 企业，在实施VMI时考虑了很多因素，并采取了一系列的方法。 首先，联想集团选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三 方物流企业参与该项目，从而在物流的运作更加专业化。联想 的VMI项目涉及到联想的国际采购物料，北京海关则给予了联想 集团大力支持。北京海关改革了传统的监管作业模式，使联想 在实施VMI后，在国际原材料采购方面更通畅。联想的VMI项目 启动后，为联想带来了具体而又可观的收益。,案例二 联想的供应商管理库存策略,【案例思考】 （1）如何理解VMI的概念？ （2）分析联想在实施VMI，会有那些阻力？ （3）分析联想在实施VMI后得到那些收益？,案例三 IBM的电子化采购战略,【案例概要】 随着计算机技术和电子商务的发展，越来越多的企业开始 尝试使用电子商务，IBM采取快速行动，早在1998年就开始进行 电子化采购，快速行动是IBM推行电子化采购的战略之一。正如 该公司采购战略和流程改革副总裁Pat Knight所说，“行动得越 早，推广起来就越快”，当电子化采购还只是一个与供应链相关 的概念时，IBM公司已经在认真考虑这件事虽然实施过程遇到重 重困难，但通过分阶段进行集中采购和流程重组，同时强调供 应链上的合作，实现了采购成本大大降低和采购周期大大缩 短，超过九成的供应商与IBM在网上实现交易。,案例三 IBM的电子化采购战略,案例内容 20世纪90年代中期，这家年营业额达884亿美元的公司开始了其无纸化采购的进程。该公司制定了详细的规划，包括重新定义和重新设计采购流程，到1998年底推出雄心勃勃的电子化采购计划，旨在使所有的供应商都能在网上开展业务。网上采购能够带来效益，然而成功实施这一战略需要协调多方面的工作。在实施网上采购的每一步，IBM都遵从这样的目标：更好地协作、整合供应商、降低成本。如今，通过英特网同IBM做生意的供应商数目达2.7万；该公司全年采购的460亿美元商品和服务中，逾九成通过网上进行。 收效是明显的，对于IBM来说，电子元件和其它硬件的采购额占IBM销售商品总成本的76%。如今，在该公司每年采购的460亿美元商品和服务中，逾九成通过网上系统进行。,案例三 IBM的电子化采购战略,1快速行动 IBM的管理人员并不讳言当时遇到的困难。然而取得的进展却是迅速而显而易见的。该公司采购战略和流程改革副总裁Pat Knight说：“实施起来非常不容易。1998年第四季度刚开始的时候，通过英特网同我们做生意的供应商数目为零，而现在这一数目是2.7万。” 然而面临的挑战是，如何使供应商相信电子化采购所具有的优势。许多公司对基于网络的业务渠道持谨慎态度。有些厂商不愿意在网上进行价格谈判，还有的对网络安全性不放心。 Knight说：“这是一个价值取向的战略。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照这种方式，要么去找其它的用户。”Knight认为快速行动非常关键。她说：“行动得越早，推广起来就越快。对于供应商来说，如果有100个人要求他们这样做，他们就会被弄糊涂了。在那时候，我们同供应商一起做了很多工作。”,案例三 IBM的电子化采购战略,2对供应商保持统一 观察家称，IBM煞费苦心推行其流程，在电子化采购方面已走在了业界的前列。Aberdeen集团的分析师Tim Minahan说：“IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性，很长一段时间以来，其在采购方面的表现出类拔萃。” IBM的战略是，通过集成IT和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这种考虑，IBM公司连接至供应门户的专用交易平台诞生了。,案例三 IBM的电子化采购战略,3集中采购，重构业务流程 分析师及业界管理人员称，企业要成功实施网上采购，首先必须使其采购部门运作良好。IBM就是这样做的，他们所做的每一步都遵从这样的目标：更好地协作、整合供应商、降低成本。达到这些目标的关键是把注意力放在集中采购上。 IBM全球服务部门的采购副总裁William Schaefer说：“以前，我们的采购职能严重分散，每个工厂和每个业务单元都有自己的采购部门，以不同的方式工作。那时候，最高管理层并没认识到采购部门的重要性，不愿意把最出色的员工放在那里。”,案例三 IBM的电子化采购战略,4强调供应链上的协作 复杂的电子化采购战略如何面对严峻的市场现实，目前情况还不明朗。特别是今年的库存严重积压，反映出当前工业滑坡的现状。 IBM全球服务部门的B2B和供应战略师 Craig Jett说：“许多公司认为他们的预测是准确的。但在很多情况下，这些预测是错误的。”IBM采用了i2的预测工具组合，在做采购决定之前同主要用户协作来协调手工预测。该公司一直坚持的目标是：在预测方面进行协作，通过英特网在供应链中增加可见度，同合作伙伴分享价格、可用性和产品地点。 此外，随着OEM越来越多地依赖EMS公司来进行产品制造，协作变得越来越重要。Schaefer说：“随着合同制造商越来越多，IBM更多地依赖于外部提供者。这给采购部门带来更多的压力：他们需要充当供应商和供应链各环节之间的桥梁。我认为这是一件有益的事情。”,案例三 IBM的电子化采购战略,合作伙伴之间的协调是顺利做出采购决定的一个重要方面。内部协作也非常重要，特别是在产品设计的早期阶段能够实现采购成本的节约。Aberdeen集团最近的一份研究结果显示，多达80%的总成本是在产品设计阶段决定的。在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。然而，对于产品的成本、质量、结构或装配，最有效的决策往往是在最初的采购阶段，工程和采购人员的协作至关重要。Schaefer说：“如果你只有采购员而没有工程师，计划就不可能实现，因为采购员只是做了采购工作中的业务部分。他们不能参与关于技术的讨论，不能讨论在设计的最后关头使用什么零件，以及哪些产品是非工业标准零件。所有这些难题都将贯穿后续的库存补给及物料供应问题。” 外购也改变了成本等式。Schaefer说：“在产品成本中，每一美元中有70到75美分是花在外部采购上，比例常常超过一半。”Knight指出，不管是涉及到单个交易的执行，还是在网上执行复杂的流程，采购必须快速地为投资带来高回报。他说：“对我们来说最核心的问题是，当涉及到流程时，如何寻找潜在的股东价值。采购能直接为公司创造利润和价值。”Knight说：“这是一个你能快速取得成功的领域，并可能获得机会。IBM的改革计划就是采用网络技术和整合资源，提供业务价值。”,案例三 IBM的电子化采购战略,【案例分析指南】 IBM早在1998年率先开始采用电子化采购模式，要求供应商 “必须选择要么按照这种方式，要么去找其它的用户”，把电子 化采购作为公司采购的一种战略，以“更好地协作、整合供应 商、降低成本”作为公司实施电子化采购的目标导向。建立了公 司连接至供应门户的专用交易平台，进行集中采购，重建公司 流程，同时依靠供应链推行电子化采购，实现了用网络覆盖所 有流程、交易和采购、覆盖全部供应商、采购实现无纸化；降 低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施 电子化采购带来其它方面效率的提高。,案例三 IBM的电子化采购战略,【案例思考】 （1）IBM的采用了哪种电子采购模式，并取得了哪些具体的成效？ （2）通过IBM的电子采购模式，分析中国企业的电子采购将面临哪些问题。,案例四 解析沃尔玛的采购管理,【案例概要】 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，最近7年中五次荣登美 国著名财经杂志财富（Fortune）公布的美国企业500强榜 首位。沃尔玛能够实现“天天平价”的秘密何在？其中起到十分 重要的作用的是沃尔玛的全球采购战略，与其相适应的全球采 购的组织比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是 按业务类别布局。通过全球采购网络构建起沃尔玛的全球店 铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。同时沃尔玛与 供应商之间建立伙伴关系，要求供应商提供的产品物美价廉， 产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货；供应商要 遵纪守法；还有就是供应商要达到一定规模。,案例四 解析沃尔玛的采购管理,案例内容 提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。其创始人萨姆沃尔玛顿于1945在小镇本顿维尔开始经营零售业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。萨姆沃尔玛顿曾经被福布斯杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。 沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一。其投资回报率为46，即使在1991年不景气时期也达32。他的历史远没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远。但在短短的三十几年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。,案例四 解析沃尔玛的采购管理,1全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。,案例四 解析沃尔玛的采购管理,2全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 “我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。,案例四 解析沃尔玛的采购管理,3供应商伙伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。 第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。” 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”,案例四 解析沃尔玛的采购管理,【案例分析指南】 沃尔玛之所以能够做到商品的“物美价廉”，很重要的原因之 一是采用了“统一订货，统一分配”，通过统一采购获得了价格 折扣，通过统一配送使得物流成本大幅降低。在沃尔玛的统一 采购战略中，采取了全球采购，即指某个国家的沃尔玛店铺通 过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应 商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。这就要求全 球采购要在组织形式上做出与之相适应的安排。全球采购网络 相当于一个“内部服务公司”，在沃尔玛的全球店铺买家和全球 供应商之间架起买卖之间的桥梁。同时在选择供应商方面有相 应的标准，并注重与供应商建立伙伴关系。,案例四 解析沃尔玛的采购管理,【案例思考】 （1）用相关知识解释沃尔玛的采购有何特点。 （2）沃尔玛在供应商管理方面有哪些具体的措施？ （3）通过沃尔玛的采购管理案例，你认为企业选择供应商应考虑哪些因素？,案例五 跨国公司的采购管理,【案例概要】 跨国公司的采购活动面临的是全球化采购，面临的风险和 不确定性因素都比较大，在全球经济一体化化的今天，许多跨 国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法。将采购 部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克的成功在很 大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到 广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过采 购得以实现。世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司虽然保留 了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始 终把大部分精力投入市场和销售领域。许多跨国企业把资源和 注意力更多地放在“核心能力”上面，而对于那些与核心能力无 关的业务，则尽量通过采购获得。同时跨国企业在采购管理方面也有 很多独特之处：如：在采购中融入技术创新；通过考核制度、企业文 化和采购制度建设来限制采购腐败；建立健全采购绩效考核体系等。 这些都很值得我们国内企业去借鉴。,案例五 跨国公司的采购管理,案例内容 现在国内大部分企业存在着一个误区，即采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，但企业间的利益关系更为本质并且具有决定性。在采购管理方面，跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。 1跨国公司的采购操作 许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克(Nike)公司就是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。,案例五 跨国公司的采购管理,2在采购中融入技术创新 从某种意义上说，厂商的产品是供应商的产品的组合。产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾处理器和采用奔腾处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这说明供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。,案例五 跨国公司的采购管理,3采购中的管理体系 在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的3中主要手段。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，才采购管理中也是如此。甚至可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。,案例五 跨国公司的采购管理,如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多成熟的经验可以借鉴。其中的精髓是量化业务目标和等级评价。在年中和年初(或年底)，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括： （1）采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？ （2）采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？ （3）供应商的服务是否增值？ （4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？ （5）采购管理水平和技能是否得到提高？,案例五 跨国公司的采购管理,4向跨国公司们学什么 跨国公司的采购管理也在发展变化，远非完美，但一些基本的原则、尤其是那些非常合理的原则，确实值得国内企业认真学习和借鉴。这些原则包括：把个人关系同采购关系严格的区分开来；目标和战略先于采购行为；注重市场环境的基础研究；运用考核、培训和企业文化来提高采购人员的素质；树立“采购部门是服务部门的观念”，切实理解其他部门的采购需求；运用采购推动创新；量化采购指标，避免模糊决策。 另一方面，中国的企业如何同跨国公司开展合作、成为他们的供应商？首先是要遵循国际通行的标准，这是作为与跨国公司进行合作的最基本条件；其次是把产品和服务“打包”，将产品和相应的服务、甚至包括可以灵活操作的生产流程、定价中的折扣空间等信息综合起来，组成一个或几个“服务包”，来供买主选择；第三，一定要有突出的“比较优势”，也就是某个供应商相对于其它供应商的突出优点，有些是先天的，比如产地优势，但大多数是后天的，如成本、质量、售后服务、技术含量等；第四要展示自己的发展性，做好打“持久战”的准备。一方面长期与跨国公司保持接触，了解需求，另一方面完善自己，在质量和研发能力上多下功夫。,案例五 跨国公司的采购管理,【案例分析指南】 在全球经济一体化化的今天，跨国公司在世界经济舞台中 占据举足轻重的地位。许多跨国公司在操作采购活动中，如耐 克、可口可乐、微软等都采用“业务外包”的做法。许多跨国企 业把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而对于那些与 核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。本案例通过跨国 企业在采购管理方面的成功之处：如：采购外包，采购中融入 技术创新；通过考核制度、企业文化和采购制度建设来限制采 购腐败；建立健全采购绩效考核体系等。通过这些采购管理方 面的成功案例，使我们国内企业能结合自身的实际状况去学习 和借鉴。,案例五 跨国公司的采购管理,【案例思考】 （1）根据SWOT分析跨国公司面临着哪些问题？ （2）全球化采购过程中，跨国公司应考虑哪些问题因数？ （3）我国企业参与全球采购中应注意哪些问题？从案例材料中，对跨国公司的采购管理有何启示或建议？,本章小结,本章着重于对国内外不同的采购模式和方法进行案例介绍分析，吸收国外成功的采购经验和优秀的采购管理方法，对于国内企业结合自身的实际情况进行改革、管理有着学习和借鉴价值。本章要求学生能通过西门子的采购策略、联想的供应商管理库存策略、IBM的电子化采购战略和沃尔玛的采购管理等案例材料的分析，使读者能利用JIT思想和MRP信息技术对采购流程进行优化，能掌握采购订单驱动供应商的采购供应链模式和以B to B为主的电子商务采购模式，并能分析采购外包和全球采购的优缺点，同时也能使用采购与供应象限矩阵和经济订货批量来降低采购成本,提高采购与供应效率。,