价值创造过程-流程的识别与流程可视化管理.ppt

,价值创造过程流程的识别与流程可视化管理,2008年10月11日,学习目的,建立企业价值流意识深化理解流程体系的意义和流程体系管控目的掌握流程概念与术语了解识别流程的基本方法掌握流程图绘制方法了解通过流程工具提高体系管理基础水平的方法,课程提纲,产品价值是如何创造并得以实现的个体如何发挥作用，并体现个体价值什么是流程、流程的六大要素,4.什么是流程图，如何绘制流程图5.流程识别的基本方法，流程与职能6.如何通过流程建立管理规范7.持续改善流程使企业竞争力不断提升,是什么为顾客创造了价值？,厂房,部门,人员,资金,设备,流程,信息,￥,1.产品价值是如何创造并得以实现的,产品如何生产，产品价值如何实现,原材料、设备、厂房、职员,更多的money,money,价,值,流,动,2.个体如何发挥作用，并体现个体价值,找到自己在价值链中的位置（岗位）定义自己在位置上的作用（岗位职责与权限）衡量自己在位置上的能动性（能力与主动性）判断行动的结果对价值实现的影响（绩效）,反思,价值实现和增值是否成为我们的行为准则？,我们的工作目标在哪里？,我们工作中的冲突有多少是服务于整体价值,我们有多少时间在关注整个价值链效率,思考1,一个职业经理人存在的价值在哪里？（个体存在的依据）,思考2,一个企业存在的价值在哪里？（竞争中生存的依据）,关注：竞争优势体现在企业整体流程的竞争力,3.什么是流程,流程就是一系列有顺序的活动。,例子：生活中：购房、出游、结婚庆典、炒菜、看电影、看医生工作中：开会、接订单、下达计划、采购、检验测试、产品开发、组装生产、发货、收款等等,流程的六大要素,1、价值性（目的性）2、输入（有形资源、信息）3、输出4、人（顾客、参与者）5、活动6、活动间相互关联的作用,4、什么是流程图,现金订购流程,分支机构关闭,交易,第二天的现金要求,现金过剩,现金准备,交易,现金打包,现金交付到地区分支机构,流程图是一种通过显示活动过程的步骤、事件和操作(按时间顺序)，以简单、直观的方式定义过程的工具。,流程开始,流程图符号,流程图符号,流程图绘制步骤,1.设立目标，选择图的类型。2.确认过程的界限、客户、角色、供应商、输入和输出（流程要素）。3.收集有关过程的信息。4.制作流程图。5.确认流程图。,流程图步骤,流程图示例1,需要做什么,N,Y,交付什么,流程图示例1,需要做什么,N,Y,交付什么,练习1流程图(15分钟),请以您工作中的事件为例子，绘制流程图说明：1、可以组成小组2、15分钟后以小组为单位发表3、请与大家分享小组在流程图绘制过程中遇到的问题或心得,5、流程识别的方法,在一个企业建立的初期，实际的流程往往都不是我们想要的流程，发现他，并纠正他,体系流程的三种情景,你认为它是,它实际是,你想要的是,应该过程,实际过程,理想过程,流程识别的工具流程图,详细的流程图有助于：,将连续的过程清晰化找到企业内部的联系与岗位存在的依据过程的输入和输出；对行为进行规范，借以提升整体（系统）能力；去除的非增值环节；返工和修理显而易见；绩效数据采集的依据；（以流程来衡量绩效）揭示“隐蔽工厂”,为什么需要流程图,发挥项目团队力量（头脑风暴）通过实现验证、访谈和评审现有流程图和标准越早运用流程图越好阐明小组应关注的区域防止小组活动超出项目范围开始和结束必须可测量如果可能让相关的作业人员随时看到流程图欢迎提出修改、建议和措施,做流程图注意点,行政服务流程图,行政服务类流程比制造业务性流程更隐蔽（如后勤食堂）；流程图把“隐蔽”工序转化为“可视”的工序；,流程图对行政服务类流程特别有用，因为：,流程图工具,纸张、笔和标记；注释贴；软件应用程序。,流程图步骤,作业小组,1.确定过程开始和结束点；2.头脑风暴法列出工序清单；3.实地验证和访谈；4.注释贴上列出关键工序；,5.讨论、回顾和修改；6.再次实地验证和访谈；7.注释贴上添加检查、返工、修理和报废步骤；8.“现状”流程图获得一致意见,保持简单化！,在此阶段“现状”流程图应是“高层简略图”，但应包括所有为改善活动提供资料的基本步骤；理想地，显示5到10个步骤；以后增加更详细解释。,步骤1：开始和结束点,回顾问题陈述；描述过程引起的问题；讨论可测量的开始和结束点；达成共识并记录。,问题描述：“客户为图纸修改要等太长时间”过程：图纸修订过程。,问：1）开始点可能是什么？2）结束点可能是什么？,1）开始：客户要求填写图纸修改申请表2）结束：CAD文件交付给客户。,步骤2：头脑风暴过程步骤,写下并展示开始点和结束点；小组头脑风暴讨论与开始点和结束点之间的过程步骤。,开始：客户要求填写图纸修改申请表。问：开始点和结束点之间可能的工序是什么？结束：CAD文件交付给客户。,记录过程步骤,开始：客户要求填写图纸修改申请表。下一步：画出改变的图纸；评估改变效果；决定需要修改哪些图纸；修改相关图纸结束：CAD文件交付给客户。,步骤3：首次实地验证和访谈,小组实地验证现有过程；观察怎样完成工作；同大家沟通（访谈）；做笔记；着眼于过程步骤。,步骤4：注释贴,将过程步骤写在注释贴上；在墙上陈列注释贴；现在挂上所有的注释贴尽可能列出过程中涉及的角色,修改图纸,确定规格,小组会议,定位CAD、文件,评估效果,印制副本,制定文件包,制作草图,呈交客户,步骤5：讨论、回顾、修改,讨论、回顾和修改注释贴的流程图；对过程步骤取得一致意见；对修改步骤取得一致意见；仅保留重要过程步骤,步骤5：讨论、回顾、修改,重要的过程步骤为改善提供足够信息；有可测量的输出；可能产生的缺陷；有明确的开始和结束。,步骤5：讨论、回顾、修改,右边显示的流程图哪些步骤可能是重要的？,修改图纸,确定规格,小组会议,定位CAD、文件,评估效果,印制副本,制定文件包,制作草图,呈交客户,步骤6：第2次实地验证和访谈,再次验证过程；查找遗漏的步骤和角色；查找检查、返工、修理和报废；做笔记。,步骤7：增加改变项,增加注释贴；增加检查；增加返工和修理；增加报废；陈列所有的注释贴。,修改图纸,通知销售,评估效果,制定文件包,制作草图,呈交客户,客户要求修改,图纸确认,客户收到CAD文件,效果确认,No,Yes,Yes,No,步骤8：“现状”流程图,修改图纸,通知销售,评估效果,制定文件包,制作草图,呈交客户,客户要求修改,图纸确认,客户收到CAD文件,效果确认,No,Yes,Yes,No,小组对“现状”过程图达成共识；流程图必须包括所有重要步骤；为便于快速理解的不要太详细。,步骤8：“现状”流程图,何时收集数据绘制流程图期间，识别数据收集点，但不要收集数据；“现状”图建立以后，策划少数重要输出的数据收集。,绘制规程图期间收集数据往往导致收集的错误数据。数据收集必须有计划和聚焦客户关键的高优先权项目。,注意,流程图分析,识别：过程产物；过程输出；“增值”和“非增值”步骤；关键过程的输入&输出；中间测量（也就是关键的工序)明确每一步的浪费类型。判断不同角色的作用,流程图分析,修改图纸,通知销售,评估效果,制定文件包,制作草图,呈交客户,客户要求修改,图纸确认,客户收到CAD文件,效果确认,No,Yes,Yes,No,目标：每一步骤必须增加价值。通过删除不增值步骤简化过程=减少工作劳力，缩短周期，和减少缺陷发生和返工机会。,学习如何识别浪费,1.纠正的浪费（返工）；2.等待的浪费；3.库存浪费；4.超额生产的浪费；5.搬运的浪费；6.动作的浪费；7.过度加工的浪费。,列出典型的浪费,纠正（返工）等待；库存；超额生产过剩；搬运；动作；过度加工。,修改图纸,通知销售,评估效果,制定文件包,制作草图,呈交客户,客户要求修改,图纸确认,客户收到CAD文件,效果确认,No,Yes,Yes,No,“现状”流程图,它是过程的基线条件；它是你改善的开始；,“应该”流程图,在改善阶段，一旦解决方案已经确定建立新的流程图新的流程图显示改善的工作流程是更精简的步骤；更少非增值活动。,“理想”流程图,最终目标是完全没有非增值工序,Vision,练习2-流程图+流程分析(30分钟),1.参照“8个步骤”；2.分成小组；3.以从起床到上班为过程作出流程图，您的目的是不能迟到，最好不要因早到浪费时间；或者自己再找一个企业实际的例子.4.绘制流程图。,6、以流程为基础建立管理规范,IT,人/岗位,制度,资源,流程,信息,顾客,6、以流程为基础建立管理规范,1.清晰列出我们要执行的流程图2.制定流程过程中的管理要求3.制定流程过程中需要使用到的各种表格（数据采集重点）4.将以上步骤形成标准的文件或制度5.对流程涉及到的角色进行规范培训6.做好实施前的准备工作7.从一个开始点启动，观察执行的过程，检测结束点，对执行过程中出现的偏差予以适时纠正,7、持续改善流程使企业竞争力不断提升,P,D,C,A,做出改善计划做好流程切换准备,差距=,期望,现状,-,转变，如果不能从现在开始，我们永远处于现在的水平。,转变，如果不能被坚持，最后仍将恢复原状。,谢谢大家！,