上海通用汽车公司物流成本控制成本案例.ppt

上海通用公司物流成本成功控制案例,100711刘智铭，颜阳100712徐辉盛，倪浩良，王旭，李旦,背景介绍,上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力：,背景介绍,（1）库存能力的压力：RDC的库存能力仅为2500个木箱，约合150个集装箱，无法承受源源而来的CKD集装箱。（2）拆箱能力的压力：在短短数月内，RDC的库存已达饱和状态，（3）信息管理的压力：基于以上混乱状况，SGM的信息管理也面临了极大的压力。（4）物流成本的压力:掏箱方式虽然暂时缓解了RDC库存压力，但是反复掏箱直接导致了运输成本的大幅增加,实施内容和益处,作为SGM的陆运代理人，上海货目睹了SGM的困难，总公司所倡导的创新是灵魂，改革是出路，发展是目标经营服务理念，如何应用到通用项目中去，这一目标促使我们变压力为动力，深化物流理念。在上海中货公司领导下，项目组立即着手进行一系列前期准备工作，包括可行性论证、场库勘察、成本核算等，并且主动了解客户的需求，协调各个环节的联系。经过反复斟酌，决定在内陆集装箱运输的基础上提供增值物流服务，实施上海通用CKD木箱物流配送项目（以下简称通用物流项目）牵一发动全身，以全方位的项目战略攻克各个方面的症结。,实施内容和益处,通用物流项目主要包括：（1）三级式库存管理：按照集装箱、木箱、零件三个层次进行库存管理。（2）条块式配送:根据SGM生产线用料进度，分时段（最小间隔1小时）进行线性配送，从而最大限度降低RDC库存压力；（3）开放式物流信息管理系统:建立基于INTERNET上的CKD信息管理系统，SGM通过访问上海货中的网站直接获取相关信息，包括船期查询、提单查询、集装箱/木箱跟踪、零件盘点、定单处理、制订运输计划等。,实施内容和益处,项目运作特点：（1）从集装箱内陆运输到CKD仓储配送：通用项目发生了质的变化。由于最小装载单位从集装箱缩小至木箱，需建立起专门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送复杂物流操作对信息处理的需要。（2）物流流程再造，对整个物流流程进行了重新设计：运力方案设计根据SGM每天发至上海货物运送信息单，根据不同送货时间，合理安排发货车辆和时间。装拆箱方案设计根据仓库情况，叉车厂配置，同时进行拆、装箱作业。（3）资源整合对于物流服务商本身而言，它的资源构成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工具、信息管理系统等。,物流项目推出之前面临的问题,（1）集装箱堆场严重积压RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足，卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理混乱，内部资源配置失衡。必须对各个环节的资源进行整合。应该将有限的财力资源和物力资源集中起来做最擅长的事。公司注重信息系统的开发，利用本身专业技术和物流管理经验，完善IT资源。对于其他资源的整合，公司大胆采用“外采购”。引进外部资源，利用其专业化优势，节约总体成本。（2）建立信息管理系统开展通用CKD木箱物流项目的基础是高效率的信息处理。因此，有必要建立一个专门的信息管理系统。,降低物流成本分析,作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？本案例分析了上海通用汽车在物流运输上的可取之处。上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。,降低物流成本分析,（1）精益生产及时供货精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样即时供货，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。,降低物流成本分析,（2）循环取货驱除库存“魔鬼”有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，有的零件根据体积或数量的不同，并不能装满一车，但为了节省物流成本，运输的车经常满车配送，易造成库存高、占地面积大。供应商之间送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。建立供应链预警机制追求共赢，这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。,降低物流成本分析,（3）注意协调与供应商之间的关系上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的车型。上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。,心得体会,谢谢欣赏,再见,