《项项目进度管理》PPT课件.ppt

项目的进度管理内涵工作先后关系确定网络图的绘制计算时间参数和确定关键路(CPM)线计划评审技术（PERT)网络图的优化项目进度安排的成果项目进度控制,一、项目的进度管理内涵,1.项目进度管理内涵项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,2.编制项目进度计划的相关人员,项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员,二、工作先后关系确定,1.概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。2.分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。,3.工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系的确定,对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系的确定,在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,4.工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划：PDM（前导图法）双代号网络计划：ADM（箭线图法）关键路线法(CPM)GERT/VERT网络法,1957年由美国的詹姆斯.克利和摩根.瓦尔克研究并提出。,1958年美国海军特种计划局,在规划和研制“北极星”导弹黑潜艇计划中,提出并使用计划评审法。,（一）案例研究:科信建筑公司项目,三、网络图的绘制,科信建筑公司从一个大的制造商那里成功中标了一个价值540万元的新工厂建设项目。制造商要求这个新工厂在一年之内能投入使用。因此,合同包含了下面的一些条款:,1如果科信建筑公司从现在起在47周的时间内不能完成这个项目,就要赔偿30万.2为了对快速的工程建设进行奖励,如果这个项目能在40周内完成的话科信建筑公司就会获得15万元的奖励.,描述这个项目需要三方面的信息：1工作的信息：把整个项目分成多个单独的部分。2工作次序关系：确定每一个工作的紧前活动。3时间信息：估计每一个工作所需要的时间。,为了确保工程能按照进度进行，科信建筑公司安排了最好的建筑管理人员大卫参加到这个项目的管理中来。大卫在接受了在如此重要的一个项目中担任项目经理的任命后，意识到自己将又一次面临挑战。因为他对在不增加额外成本的基础上40周完成项目表示怀疑，所以他把主要精力放在47周完成项目的最初计划制定之上。大卫先生必须要安排全体员工在不同的时间里完成不同的施工任务。下表为我们展示了不同活动的排列,科信建筑公司项目的活动列表,时间合计79周,1如何更加直观地用图表示出这个项目中的活动流程？2如果没有延误工期的话，完成这个项目总共需要多少时间？3各个活动最晚什么时候必须开始，以及到什么时候必须完成，才能赶上工程的完工时期？4如果没有延误的话，每一个单项活动最早什么时候可以开始，最早什么时候可以完成？5为了不耽误工程的完工日期，任何延误都必须加以避免的那些关键的“瓶颈”活动是什么？,在了解上表中的各种信息之后大卫先生需要解决下面几个问题：,6在不影响项目完工时间的基础上，其它的活动能够承受多长时间的推迟？如果要用额外的资金来加速工程进度的话,怎样才能以最低的成本达到目标完成时间(40周)?8如何对成本进行实时监控,以使项目成本控制在预算之内?,（二）用网络图直观显示项目,项目网络:表示整个项目的网络图称为项目网络（projectnetwork).一个项目网络包括许多的节点(一般用小圆圈或是长方形表示）和连接这些节点的弧（用箭头表示).,描述这个项目需要三方面的信息：1工作的信息：把整个项目分成多个单独的部分。2工作次序关系：确定每一个工作的紧前活动。3时间信息：估计每一个工作所需要的时间。网络需要传递所有这些信息。,1.PDM项目网络,是用节点表示工作（activityonnode）的项目网络。网络中，每一个工作都用一个节点来表示。弧则是用来表示工作之间的先后关系。（单代号法）,有两种类型的项目网络可以满足这些要求：,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS),开始到开始的关系SST(或STS),工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),SFT,先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图,是用箭线表示工作（activityon-arc）的项目网络。每工作都是用一段箭线来表示的。节点用来区分一个工作和它的紧前工作，称作事项。箭线的先后次序就代表了工作之间的先后。（双代号法）,2.ADM项目网络,双代号网络计划-某饮料市场研究项目双代号网络图,与ADM项目网络相比起来,PDM项目网络有着十分重要的优势：PDM项目网络比ADM项目网络容易建立。对于那些没有经验的使用者（包括许多管理者在内）来说，PDM项目网络要比ADM项目网络更容易理解。如果项目中有所变动的话，PDM项目网络要比ADM项目网络更容易修改。,例1按下面工作表画出网络图。,双代号法,1,8,7,6,5,4,3,2,A4,C2,H3,L4,D5,B6,E2,F3,G2,科信建筑公司项目的活动列表,时间合计79周,A2,C10,B4,E4,D6,G7,H9,M2,I7,F5,J8,K4,L5,N6,T0,T是增设结束节点,网络图（单代号）,案例讨论绘制网络图,开始,A,B,E,D,C,F,G,H,结束,四、计算工作时间和确定关键线路(CPM),(一)主要依赖的数据基础(二)关键线路(三)时间参数和关键路线,在这一节中,我们要回答科信建筑公司的下面五个问题:,2如果没有延误工期的话，完成这个项目总共需要多少时间？3各个活动最晚什么时候必须开始，以及到什么时候必须完成，才能赶上工程的完工时期？4如果没有延误的话，每一个单项活动最早什么时候可以开始，最早什么时候可以完成？5为了不耽误工程的完工日期，任何延误都必须加以避免的那些关键的“瓶颈”活动是什么？6在不影响项目完工时间的基础上，其它的活动能够承受多长时间的推迟？,（一）工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表项目约束和限制条件资源需求资源能力历史信息：主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。,（二）关键线路,线路-(path)是指沿着箭头方向从始点到终点所有线路中的一条.线路的长度-（lengthofpath)是指沿着线路所有活动（预计）工期总和。,科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度,A2,C10,B4,E4,D6,G7,H9,M2,I7,F5,J8,K4,L5,N6,T0,（预计）项目工期正好等于项目网络中最长路径的长度。这条最长的路径就叫做关键线路（criticalpath)（如果有不止一条的话，它们都是关键线路.)对于科信建筑公司的项目来说，我们可以得到：关键线路：始点一ABCEFJLN一终点（预计）项目工期一44周,我们就得出了一个很重要的结论：,工期关键线路关键工作,0,2,4,6,8,0,（三）时间参数和关键路线,（1）最早可能开始时刻EST(EarliestStartTime),最早可能完成时刻EFT(EarliestFinishTime)EFT=EST+tj,(3)最迟必须开始时刻LST(LatestStartTime),(4)最迟必须完成时刻了LFT(LatestFinishTime),现在以下面的网络为例来说明各种时间参数的意义及计算方法,1.最早可能开始和最迟必须时刻,图例,通常取ESTS=0对任一典型工作间j,若令其紧前工作为I,则有：ESTj=MAXEFTi及EFTj=ESTj+tj,总之，首先算EST和EFT,从左到右，取最大值。,（1）首先计算ESTEFT,计算时间参数EST、EFT,A2,C10,B4,E4,D6,G7,H9,M2,I7,F5,J8,K4,L5,N6,T0,工作代号,延续时间,EST,EFT,LST,LFT,FF,02,26,616,1622,2229,2938,3840,4444,1620,1623,2025,2533,3337,3338,3844,（2）计算LST,LFT,对任一典型工作j,若令其紧后工作为k,则有：LFTj=MinLSTk及LSTj=.LFTj-tj,总之，计算LST和LFT,从右到左，反向算，取最小值,计算时间参数LST、LFT,A2,C10,B4,E4,D6,G7,H9,M2,I7,F5,J8,K4,L5,N6,T0,工作代号,延续时间,EST,EFT,LST,LFT,FF,02,02,26,26,616,616,1622,2026,2229,2633,2938,3840,4444,4444,1620,1623,2025,2533,3337,3338,3844,3844,3438,3338,2533,2025,4244,3342,1620,1825,总时差TF(totalfloat)某工作虽然迟于其最早可能开始时刻开始，但不致使总工期延长的时间范围，叫总时差TF.。,ESTjLSTjEFTjLFTj,TFj=LSTj-ESTj或TFj=LFTj-EFTj,2.时差的计算（TFFF),(2)自由时差FF(FreeFloat,)和干扰时差IF（InterferingFloat),自由时差是工作j的开始时刻虽然有所推迟，但对其后续工作k的最早可能开始时刻无影响的时间范围。一般有：FFj=MinESTk-EFTjIFj=TFj-FFj,自由时差FF(FreeFloat,)和干扰时差IF（InterferingFloat)总时差TF可分为两部分，即FF和IF.,j,k1,k2,j,k2,k1,TFj,EFTjFFjIFjLFTj,ESTk1,ESTk2,3.关键线路的确定,关键工作：总时差为最小的工作,关键线路：若某线路从起点至终点的所有工作都是关键工作且其上的所有工作均有EFTi=ESTj(i为j的紧前工作），则该线路为关键线路。,例如，下图双线所示即为关键线路,关键路线,A2,C10,B4,E4,D6,G7,H9,M2,I7,F5,J8,K4,L5,N6,T0,02,02,0,26,26,0,616,616,0,1622,2026,4,2633,2938,3840,1620,1623,2025,2533,3337,3338,3844,0,3844,3438,3338,2533,2025,4244,3342,1620,1825,4,4,4,2,0,0,0,0,0,1,4444,4444,现在我们来讨论大卫先生的下一个问题，也就是在1节最后提到的第七个问题。问题7：在得到了对每个活动工期精确估计的不确定性情况下，项目在期限（47周）内完成的概率是多少？,五、计划评审技术（PERT),最可能时间tm:完成某项活动最可能出现的工期估计最乐观时间t0:在最佳条件下完成某活动的工期估计最悲观时间tp:在最不利条件下完成某活动的工期估计,估计的三种时间是：,三种估计概率分布图形的位置如图所示。：,分布,图5.6PERT三种活动工期估计的概率分布模型,设te=图5.6中概率分布的均值(期望、预计时间）2=图5.6中概率分布的方差,2的近似公式为:,te的近似公式为:,大卫先生要求各个活动小组的负责人对自己负责的活动的工期都要作出这三种估计。结果如下表所示：,科信建筑公司项目中每一个活动的均值和方差,科信建筑公司项目的活动列表,时间合计79周,科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度,始点ABCDGHM终点,2+4+10+6+7+9+2=40,3+8+18+10+11+17+3=70,始点ABCEHM终点,2+4+10+4+9+2=31,3+8+18+5+17+3=54,始点ABCEFJKN终点,2+4+10+4+5+8+4+6=43,3+8+18+5+10+9+4+9=66,当每一个活动的工期等于悲观估计时间时科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度,六、网络图的优化工作时间的压缩,（一）并行处理对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。（二）时间成本平衡确定成本最低时的工期确定将工期缩短为规定值时的最低成本,延续时间压缩的技术主要包括：,（一）并行处理:粉刷房间的项目(讨论),要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？,粉刷房间的项目安排(串行安排),粉刷房间的项目安排(并行安排),粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),问题8：如果要用额外的资金来加速工程进度的话，怎样才能以最低的成本达到目标完成时间（40周)?,（二）每一个活动的时间成本平衡,应急完成一活动（crashinganactivity）是指通过某些高费用的途径，把活动的完成时间减少到正常水平之下。这些特殊的方法包括加班、雇用一些临时工、使用特殊的省时材料以及使用特殊设备等等。应急完成项目（crashingtheproject）指的是对其中的一些活动进行应急处理从而把工期缩短到正常值以下。时间一成本平衡的CPM方法就是确定应该把每个活动进行到什么程度（如果有的话）的应急处理，使得项目的预计工期降到所希望的水平。,某一个活动典型的时间成本曲线图,通过这种方法，大卫先生和他的下属以及各个活动的工头一起计算出该项目中每一个活动的这些数据。例如，负责竖墙板的工头通过计算得出：增加两个零时工和加班可以使这个活动的工期由原来的8周下降到6周，6周是最少时间。则，活动J（竖墙板）正常点：时间=8周成本=43万元应急点：时间=6周成本=49万元时间的最大减少量：8-6=2周每周的应急成本=（49-43）/2=3万元,下表列出用这个方法得出的各个活动的数据,（二）哪一个活动需要进行应急处理？,总的正常成本=455万元总的应急成本=615万元公司的预算为540万元,现在大卫先生的责任就是要使项目在资金预算和时间进度两个方面都尽可能地按照计划进行。然而，大卫先生还有一个问题:,问题:要把项目完成时间下降到40周之内,对一些活动进行应急处理最节省的途径是什么?,科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度,解决这个问题的方法之一是边际成本分析(marginalcostanalysis).,图5.6活动J和活动F完全应急处理(其它活动正常处理)情况下科信建筑公司项目的网络图。,T=40周预计总成本=469万元,3,4,S(2,2)F(6,6),B,EST,LST,EFT,LFT,（三）大卫先生的的结论,455万元44周,469万元40周,14万元,结论1：这个进行应急处理项目的计划只有50的概率能够在4O周之内完成整个项目。因此计划的额外费用（14万美元）是不确定的。在这种情况下大卫先生反对进行任何的应急处理。,结论2：如果这个应急计划的确能够使项目在40周之内完成并带来15万美元的奖金，那么它在执行中的额外成本就很合理了。因此，大卫先生把这个计划当作一个预备的计划。只有项目在活动F之前都按照日程进行得很好，才会使用这个计划,结论3：在避免由于没有在47周之内完成项目而要付出30万元的赔偿金的情况发生的时候，半应急计划和完全应急计划会产生不同的结果，所以我们可以根据这一点很容易地判断应急计划的额外成本是否合理。如果项目在活动F或者活动J之前都按照日程进行得很好，大卫先生就会部分地或者是完全地使用这个计划。,问题回顾1对一个活动进行应急处理有哪些方法？2在时间成本曲线上最关键的两点是什么？3对一个活动进行应急处理是否总是能够减少项目的完成时间？4当对一个项目进行边际成本分析时，所检查的成本是什么？5为什么即使在额外成本底于提前完成所得奖金的情况下，大为先生仍然决定不使用应急处理项目的计划？,七、项目进度安排的成果（一）项目进度,内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。,项目进度的表达形式带有日历的项目网络图,项目进度的表达形式时间坐标网络图,项目进度的表达形式条形图或甘特图,项目进度的表达形式里程碑事件,项目进度的表达形式里程碑图,项目进度的表达形式项目计划表,项目进度的表达形式项目行动计划表,（二）细节说明和进度管理计划,细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,八、项目的进度控制,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：需要多次反复协调消除与计划不符的偏差项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,1.如何做好项目的进度控制,明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案,2.项目控制的流程,3.项目控制手段和工具,控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作,可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表,项目进度动态曲线图甘特图,项目进展报告的形式,日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。,各种项目进度控制报表项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,项目进度控制总结,