《TQC培训教材》PPT课件.ppt

2020/5/13,1,TQC培训教材（北京市中宣市政工程有限公司）,2020/5/13,2,课程目录第一章TQC概述第二章QC小组概述第三章QC小组的组建第四章QC小组活动第五章QC小组活动成果的编写第六章统计方法在QC小组中的应用,2020/5/13,3,第三章QC小组的组建,组建原则1自愿参加，上下结合。小组成员就不会有“被迫”、“义务”等感觉，从而在今后的开展活动中能充分发挥自己的积极性、主动性、创造性，小组成员就会在小组活动中进行自我学习，相互启发，共同研究，协力解决共同关心的问题，实现自我控制，自我提高的目标。“上下结合”就是要把来自上面的管理者的组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建企业的QC小组。组建原则2实事求是，灵活多样。从企业的实际出发，以解决企业实际情况为出发点，事实求实地筹划QC小组的组建工作，让广大职工群众从身边的实例中增加对QC小组的感性认识。灵活多样的类型和活动方式。提倡“小”、“实”、“活”、“新”。,2020/5/13,4,QC小组的组长,1组长职责：A抓好质量教育，提高质量意识；问题意识；改进意识；参与意识。B制定活动计划，按PDCA的程序组织小组活动。C做好小组的日常各工作。2对组长的要求：是推行TQC的热心人；业务知识较丰富；有一定的组织能力。,2020/5/13,5,QC小组的成员,QC小组的成员不受职务的限制，愿意参加活动的人员，只要小组接受均可参加。小组成员应：1积极参加活动，充分发挥自己的聪明、才智。2按时完成小组分配的工作。3较强的改进意识，对新生事物感兴趣，提出合理化建议。,2020/5/13,6,QC小组的组建程序,1自下而上的组建程序小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。2自上而下的组建程序由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。3上下结合的组建程序上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。,2020/5/13,7,QC小组的注册登记,为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。程序：小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册1、QC小组的人数每个小组310人为宜。2、QC小组的登记每年一次。按小组课题登记每个题目都登记3、QC小组活动前进行登记。4、半年停止活动的小组应予以注销,2020/5/13,8,第四章QC小组的活动,基本条件：1、领导对QC小组活动思想上重视,行动上支持；2、职工对QC小组活动有认识，有要求；3、培养一批QC小组活动的骨干；4、建立健全QC小组的规章制度；,2020/5/13,9,各类课题QC小组活动涉及相同管理技术的三个共同方面,1、遵循P、D、C、A循环；2、以事实为依据，用数据说话；3、应用统计方法；,2020/5/13,10,对P、D、C、A循环意义和特点的解释是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”,1、意义：P-计划D-实施（执行）C-检查A-处理（处置、总结）2、特点：（1）循环前进、阶梯上升；（2）大环套小环；,11,2020/5/13,12,生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题,小组课题类型：问题解决型：-现场型、服务型、管理型、攻关型。创新型-创新型,现场型：通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。服务型：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效快。经济效益不一定大，社会效益比较明显。攻关型：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，经济效益显著。管理型：通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门的具体管理工作的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就较大。创新型：这是QC小组成员运用新思路、新方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过，因此无现状调查。,13,2020/5/13,14,QC小组的活动程序（一）（问题解决型自选目标值）,1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算,2020/5/13,15,QC小组的活动程序（二）（问题解决型指令目标值）,1、选择课题2、设定目标3、目标的可行性分析4、原因分析5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算,2020/5/13,16,QC小组的活动程序（三）（创新型）,1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与下一步打算,2020/5/13,17,一、选择课题,1、来源：指令性课题指导性课题小组自己选择（针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客的不满意）2、选题时注意的问题：（1）课题宜小不宜大。小课题的好处：（A）活动周期短，易于出成果。（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。（D）易总结，成果发表更充分。（2）名称应一目了然，不要抽象；课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要解决的问题，课题紧扣活动内容。（3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景；应直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达。（4）所采用的主要对策不能冠以课题名称,18,2020/5/13,19,QC小组题目的正确表达,XXXXXX-XXXXX-XXXXXX如何对待对象具体问题1、提高路基填筑压实度2、降低护栏混凝土麻面面积3、减少机械设备故障率,2020/5/13,20,QC小组题目的不正确表达,1、课题名称抽象化(达标、升级、创奖、服务行业满意率)例：1、争创世纪大厦鲁班奖2、降低不合格品率、节约资源、保护环境3、加强质量管理让顾客持续满意4、强化质量管理，创建名牌工程2、把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）例：1、采取人工捡拾，降低粗集料有机制含量,2020/5/13,21,二、现状调查,现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应应注意的问题：1、一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性）a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,2、对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；分类方法：（1）按时间区分年、月、日、班次等（2）按地点区分位置、工地等（3）按症状区分缺陷种类、特性、状态等（4）按作业区分设备、操作者等3、小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；4、现状调查使用的方法：简易图表、排列图、直方图、调查表,2020/5/13,22,2020/5/13,23,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,2020/5/13,24,不使用现状调查的情况：1、指令性课题指令性课题目标明确，要进行可行性分析，根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标。分析手法类同于现状调查。2、创新型课题创新型课题，使用新方法、研制新产品，从未做过，无现状可调查。,2020/5/13,25,三、设定目标,设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。设定目标时应注意的问题：（1）目标必须要与课题相对应；（2）目标必须明确，用目标“值”表示；没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。（3）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。（4）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）。（5）有的成果在选定课题后，立即就设定目标，然后再开始现状调查，设定的目标值缺乏依据。设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表,2020/5/13,26,四、分析原因,把有可能产生问题的所有原因都想到。（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）1、应注意的问题：（1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因；（2）要展示问题的全貌；（3）分析要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止；（4）末端因素上找要因,2、正确、恰当的应用统计方法原因分析常用统计工具：因果图系统图关联图三种图示方法的运用,27,2020/5/13,2020/5/13,28,原因分析的思维程序是：,（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）（2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是：联想性思维系统性思维（3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点：因果图、树图、关联图,2020/5/13,29,分析原因时应注意的问题：,1、一定不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。3、不要进行“轮回”分析。如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力,4、分析原因要彻底。所谓分析彻底就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。例如针对喷漆质量色泽不均问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为操作时看不清，再往下分析为什么看不清呢？是因为光线太暗，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是灯少；另一个是灯泡瓦数小。分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对灯泡瓦数小的原因，对策就定为换一个瓦数大的灯泡。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到工艺不合理、设备精度低、人员素质差等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。,2020/5/13,30,2020/5/13,31,五、确定主要原因,通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因，排除次要原因，为制定对策提供依据。1、确定主因的三个步骤（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,确定主要原因时应注意的问题：（1）要把分析的全部“末端原因”逐条确认，不要将部分末端因素挑出进行确认。（2）排除QC小组不可抗拒的原因；（3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。（4）千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。,2020/5/13,32,2020/5/13,33,六、制定对策,要针对每个主要原因都制定对策。1、制订对策通常采用的步骤：（1）提出对策，做到集思广益（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行,2020/5/13,34,对策表的标准格式,对策表,2、对策表的应用对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”,35,5、注意事项：（1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。（2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。（3）不采用临时性、应急性对策。（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。（5）将对策内容和措施内容分开制订（6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。（7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简化（8）不要为外人制订措施,36,2020/5/13,2020/5/13,37,七、对策实施,实施时一定要按对策表实施。对策实施时应注意的问题：1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。2、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较3、如实施进行不下去，应及时修改对策。4、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人的问题不妥5、活动过程中，做好活动记录。,2020/5/13,38,八、检查效果,1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。达到目标，问题已解决，进入下一步骤。达不到目标问题没有彻底解决应：（1）重新分析原因或检查所制定的对策。（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。2、计算经济效益：直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费3、课题效果要得到相应职能部门的认可,2020/5/13,39,九、制定巩固措施,1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。4、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，,巩固措施是指把活动中行之有效的措施纳入有关技术和管理文件，其目的是防止质量问题再次发生。小组在把取得的有效措施纳入有关标准或制度等后，还应再到施工现场（工作场所）去确认是否己按新的标准或制度实施了，要收集有关的数据来加以说明成果的巩固状况。所取得的效果。,2020/5/13,40,2020/5/13,41,十、总结和下一步打算,1、总结：（1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。（2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。（3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）2、下一步打算：题目继续上台阶；选择新的课题；,2020/5/13,42,创新型课题与问题解决型课题的区别：/？、1、立意不同创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。、过程不同创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。,2020/5/13,43,、结果不同创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。、使用统计方法方面不同创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。,2020/5/13,44,按科学程序活动的好处,1、思路严谨，少走弯路，提高成功率。2、让小组学会科学方法来面对所有的问题。3、让专业技术和管理技术紧密结合、互相协调、充分发挥作用,2020/5/13,45,QC小组活动的推进,1、自始至终的抓好质量教育；2、制定年度的QC小组活动的方针与计划；3、提供开展活动的环境条件；4、对QC小组活动给予具体指导；5、建立健全企业QC小组活动管理办法；,2020/5/13,46,第五章QC小组成果编写,QC小组经过全体人员的努力，经过一个P、D、C、A循环，无论是否达到预期目标，都要进行总结。对于达到预期目标的成果，总结后应整理“成果报告”，准备发表，以期交流和表彰。,2020/5/13,47,一、QC小组成果报告的内容,1、小组简介：人员、受教育情况、登记号、活动次数。2、选题理由：指令、指导、自选、为什么选题。3、现状调查：目前现场情况的确认。4、确定目标值：定量、不超过两个、提供依据。5、分析产生问题的原因：分析到能采取措施为止。,6、确定主因并对其论证：事实和数据表示。7、制订对策：要因对应、措施具体。8、实施：表达清楚，以实施为主。9、检查效果：与目标值比较、证实。10、巩固措施：纳入标准的名称及条款，防止再发生。11、遗留问题及下步打算：总结、分析，保持活动的连续性。,48,2020/5/13,2020/5/13,49,2、成果报告的整理,1）整理的一般步骤：（1）小组开会，回顾活动的过程；（2）按小组分工整理原始记录和资料。（3）选出成果整理执笔人，按活动程序整理成果报告。（4）全体讨论，补充修改。,2020/5/13,50,成果报告书,“成果报告书”是小组活动的真实写照，是小组成果的书面表达方式。原始记录-成果报告（整理）“成果报告书”和我们的“个人相册”一样，是靠照片和短语有序排列而组成的。,2020/5/13,51,整理成果报告要注意的问题,（1）要按活动程序进行表述；（2）把活动中下的功夫，努力克服困难，科学判断的情况写进去；（3）以图、表和数据为主线，伴少量的文字说明；（4）不要用专业性太强的名词和术语，语言要通俗易懂；（5）报告前面要对小组进行简单介绍,2020/5/13,52,什么是好的QC小组成果报告,用通俗的语言，写小组自己的故事，按照选择的科学程序，只要能把活动情况表达清楚，越简练越好。以数据、图、表为主线，伴少量的文字说明。正确、恰当的使用统计方法，让QC小组的同行们能看懂。,2020/5/13,53,第六章统计方法在QC小组中的使用,统计方法：收集、整理、分析和解释统计数据并对其所反映的问题做出一定结论的方法。统计数据及分类1、计量数据凡是可以连续取值的，或可以用测量工具测量出小数点以下数值的数据。2、计数数据凡是不能连续取值的或用测量工具也得不到小数点以下的数据，而只能自然数的数据称计数数据。,老七种工具的运用途径,新七种工具的运用途径,QC小组使用统计工具,统计工具使用的原则：宁可不用，不可错用。五点注意事项,56,一、老七种工具简介,1、调查表原理：实事求是的原则，一切用事实和数据说话的原理。用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析。格式：按原因分类的不合格的调查表（表格式）,调查者：日期：地点：调查方式：总计,57,2、排列图原理：“关键的少数和次要的多数”在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。排列图分析的主要作用：1、排列改进的机会2、找出关键的少数，次要的多数。3、给目标值制定提供依据,58,排列图的基本图型,59,频率,2020/5/13,60,排列图的图形说明：,1）图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成。2）从左向右按高低排列的柱型，宽度一致。（“其它”项目排列在最后位置）3）对应项目的累计百分比折线。4）标注齐全（包括：图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）,排列图的应用按重要性顺序显示每一项目，对总体效果的作用排列改进的机会,程序：,明确分析的题目,收集数据（尽可能多的）,做统计表进行必要的计算,排列图、完整的标注,分析问题找出关键少数,必要的标注：,图名,总数：N,分类数据：,坐标值、百分比、原点,绘图人,日期及收集数据的条件,2020/5/13,61,2020/5/13,62,使用排列图经常出现的问题,1）关键的少数不明显；2）“项目”不易太多57项为宜。3）数据少，没有排列分析的意义，至少50个数据。4）标注不齐全；5）用排列图去寻找发生问题的原因；6）其它未放在最后，“其它”项超过10%；7)累计百分比是折线，不是直线。,2020/5/13,63,用排列图分析原因属于统计方法使用不恰当,质量原因排列图2011621人材料方法环境设备,3、因果图,原理：因果图是收集分析语言资料的好办法,原理,集思广益的原理,追根求源的思想,逻辑思维的方法,因果关系推理,类别分层的考虑,原因类别,人,机器（设备、设施、工具）,材料,工艺方法（加工方法、操作方法）,环境,测量方法（仪器）,数据信息系统,64,2020/5/13,图形：,说明：因果图由箭条和短语组成,主箭条右侧短语表示结果,对应主箭条的箭条为“原因类别线”,指向原因类别线的箭条为“第一层原因”,指向第一层原因线的箭条为“第二层原因”以下类推,方框框住的短语为主要原因：,主要原因在末端因素上选择，有事实和数据说明为什么是要因,65,1、分析和表达因果关系,2、通过识别症状分析原因、寻找措施、促进解决,程序：,1、确定分析的主要问题“单一目的，因素不交叉”,2、收集语言资料,畅所欲言，各抒已见,不反驳、不争论,详细记录、对号入座,3、语言资料分层,4、绘制因果草图，并反复修改定图,5、结合现场，确认要因，用方框框起来,6、使用验证、补充、修正、完善,应用：,66,2020/5/13,使用注意事项：,1、因素展开到能采取措施为止,2、末端因素上找要因,3、要因确认要用事实和数据说话,4、同一词语不能重复出现,5、按“因果关系”画图箭头不可反向,6、单一目的型的因果分析，不允许交叉,7、成功的因果图，要分析到第二、三层原因,8、一个主要质量问题只能画一张因果图,67,2020/5/13,4、简易图表,（1）柱形图,68,2020/5/13,2020/5/13,69,(2)折线图,原理：在时间序列上来展示某一特性值的变化趋势。图示：,2020/5/13,70,折线图的图形说明：直角坐标中，横坐标表示时间序列，纵坐标表示特性值，图形中的对应折线表示特性随时间变化的趋势。,折线图的绘制程序：1）收集需统计的数据；2）在横坐标上确定出等间隔的时间位置，在纵坐标上确定特性值的变化区间；3）把特性值点在坐标的相应位置上；4）连成折线图。,2020/5/13,71,(3)饼分图：（圆形图）,饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。,某产品质量故障原因构成饼分图,2020/5/13,72,绘制程序：,1）确定统计的总体；2）确定构成总体部分的类别；3）总体为“100%”，计算各部分的分类比率；4）画图：一般按比率高低，从圆的零点方向右旋排列。5）标注；,经常出现的问题：,1）图中的分类不属于同一科目，与统计总体不对应；2）总体的数据太少，统计后的比率关系不能反映实际状态；,2020/5/13,73,(4)雷达图：,原理与图示：它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标完成情况的检查或评价的图示。雷达图适用于多目标的管理（至少3个以上）最好是定量目标值。雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的。,1）收集所要分析的数据；2）把数据进行分类确定射线数；3）画极坐标确定A、B、C区间4）明确分析类别区间的对应值；5）将数据填入极坐标图；6）根据分析目的将相关点连接成不规则多边形；7）也可以按分析间隔再做多边形进行对比；8）把未达到平均水平的项目确定为课题。,雷达图绘制程序,74,2020/5/13,75,图示：,案例为八个目标的雷达图CBA,1）在极坐标上绘制；2）射线数目按目标数目确定；3）射线等分圆周；4）图中的三个等分圆与射线相交，把图分为A、B、C三个区域；A理想水平B-平均水平C-不理想水平5）不规则的多边形表示目标状态。,图型说明：,76,一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,(4)箭条图：,77,2020/5/13,二、适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.,78,三、箭条图的特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。,79,2020/5/13,四、箭条图做法：明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线,80,2020/5/13,2020/5/13,81,洗水壶1灌水1烧水15泡茶1洗茶壶2拿茶叶1总工时21分箭条图最短工期18分,沏茶的箭条图,2020/5/13,82,双结点表示的箭条图符号：,1）ABA作业是先行作业B作业是后续作业AA2）这样表示是错误的，一对结点只能表示一个作业A3）A和B是平行作业B4）-不占工时的虚作业,2020/5/13,83,5）环行作业,这种作业的表示方法是非常错误的。（环行作业不知从何那个作业开始做）6）双线表示主要矛盾线，也叫关键工序线，它是“工期”线。,2020/5/13,84,箭条图绘制程序：（1）确定工程必须的作业；（2）确定每个作业所必须的工时；（3）安排先行、后续、平行、交叉作业的先后顺序；（不考虑参加过程的人员数量）绘制箭条图；（4）从始点到终点“查线”，把作业工时累集值最长的线确定为“主要矛盾线”，主要矛盾线的总工时为“工期”；（5）向主要矛盾线要工期，向次要矛盾线要节约挖潜；,5、直方图直方图是用一系列宽度相等、高度不等的矩形表示数据分布状况的图。,1.用途从直方图显示的质量数据分布的状态可掌握过程的波动状况，从而确定进行质量改进的方向；能较直观地传递有关过程质量状况的信息。,2020/5/13,85,直方图示例,2020/5/13,86,6、控制图,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。,87,2020/5/13,7、散布图,研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。散布图应注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,2020/5/13,88,强正相关,弱正相关,弱负相关,强负相关,分散图示例,2020/5/13,89,二、新七种工具简介,1、树图系统图,研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征象大树一样，“层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。,原理：,通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求达到目的最适宜的方法,1、自上而下型（宝塔树型图）,2020/5/13,90,2、自左向右型（侧向展开型）,主题主要类别组成要素子要素,说明：左上方框表示某一主题，用简单明确的语言表示,向右、向下的方框，表示各层次的组成要求,2020/5/13,91,2、关联图,采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法。,原理：,用于解决：,关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。,图形：,1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。,2、单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）逐层排列。,注意事项：,2、要因必须出自末端因素并明确表示,1、图中一定有若干相互关联的因素,2020/5/13,92,关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）,2020/5/13,93,中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）,2020/5/13,94,判别方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；,2020/5/13,95,关联图实例某车间照明耗电量大,QC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,2020/5/13,96,3、亲合图,1）亲合图的原理：他是把收集到的有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按照他们之间的亲近程度加以归类汇总的一种图。2）用途-把头脑风暴法产生的语言资料进行整理产生观点，提出方案。,2020/5/13,97,（1）提出主题（2）制作语言资料卡片（一个观点一张）（3）把卡片随机的放在一起（4）按照他们的亲近程度归类（5）确定一张能覆盖卡片的卡片标签（6）对卡片标签再进行亲合，再做标签（7）绘制亲合图,3）亲合图的绘制程序,2020/5/13,98,4）亲合图的基本图形：,2020/5/13,99,2020/5/13,100,TQC培训到此结束，祝愿各位同仁工作顺利，事事如意！谢谢大家！,