资源描述
2010-6-18,1,与CEO共舞-打造内部HR顾问,2010-6-18,2,模块三四种HR角色在企业中的操作实务,模块一职责分清，以达共赢人力资源定位,模块二HR的角色及解决方案,模块四如何评估HR的业绩,讨论及行动计划,课程内容,2010-6-18,3,第一部分HR定位,人力资源部原来叫什么？人事部倒过来念什么？谁改成HR的？HR是什么的缩写？还是什么的缩写？,2010-6-18,4,HR的战略目标通过人帮助公司实现战略目标!,2010-6-18,5,员工进入,人才管理,盖洛普公司“S”路径,2010-6-18,6,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工的职责,2010-6-18,7,NOKIA经理指南,预防性管理,2010-6-18,8,部门经理与人力资源部门的角色分工,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,2010-6-18,9,部门经理与人力资源部门的角色分工,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,2010-6-18,10,部门经理与人力资源部门的角色分工,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,2010-6-18,11,共赢,2010-6-18,12,第二部分HR的角色及解决方案,战略伙伴(strategicpartner)变革的先锋(changeagent)专业的基础管理(effectivebasics)员工的主心骨(employeechampion),四种角色分别需要HR的胜任素质测测看：您在哪些方面需要进一步的提升获得所需胜任素质的解决方案,2010-6-18,13,HR的4个角色,战略伙伴StrategicPartner,员工的主心骨EmployeeChampion,专业的基础管理EffectiveBasics,变革先锋ChangeAgent,DAVEULRICH,流程,人员,未来/策略性,日常事务/作业性,2010-6-18,14,DaveUlrichHumanResourceChampions，1997,人力资源管理顾问MICHIGAN商学院教授为财富前200强中的半数做过咨询出版书籍：HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults(HarvardBusinessPress)Tomorrows(HR)ManagementHRScorecard:LinkingPeople,Strategy,andPerformance,2010-6-18,15,2010-6-18,16,HR的分类,GENERALIST通才HR副总HR总监HR经理HR助理HR秘书SPECIALIST专才招聘专员培训专员薪酬专员考核专员HR信息系统管理人员,2010-6-18,17,胜任素质Competency,50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,2010-6-18,18,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,2010-6-18,19,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位的要求,2010-6-18,20,成功的HR需要的关键素质,管理变革的能力（24%）,了解公司业务（12%）,HR实务操作能力（16%）,管理组织文化的能力（19%）,个人可信度（29%）,DaveUlrich,2010-6-18,21,让我们分享-培训解决方案,如何成为战略伙伴可以参加的培训？可以看的书？可以了解的公司业务？,如何成为变革先锋可以参加的培训？可以看的书？还可以怎么做,如何做到专业的日常管理可以参加的培训？可以看的书？还可以怎么做？,如何成为员工主心骨可以参加的培训？可以看的书还可以怎么做,2010-6-18,22,如何评估HR的业绩,硬性指标评估操作方法程序分析操作方法,内部满意度采集的要点和注意事项评估模板,2010-6-18,23,人力资源职能评估的途径,硬性数据收集分析指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定十分有助于硬性数据的收集通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。程序分析内部客户意见采集,2010-6-18,24,硬性数据收集分析,外部比照基准横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照；内部比照基准大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相关数据为基础。业务目标基准进行年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。,2010-6-18,25,程序分析,指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。,2010-6-18,26,内部客户意见采集,属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。采集的方法：进行员工意向调查。由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制)、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。,2010-6-18,27,调查注意要点,在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导；在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，还需要结合其它数据加以分析；企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调查结果的真实性；中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要技巧的工作,2010-6-18,28,战略伙伴招聘对于战略的影响培训战略的制定薪酬战略影响公司的成败最需要HR战略的绩效管理,变革先锋企业重组？合并？收购？企业要裁员？优化员工？企业遇到危机？员工职责发生突变？,专业的基础管理招聘管理培训管理薪酬管理绩效管理还有什么需要管理？,员工的主心骨员工参与式管理员工心理管理核心员工管理“问题”员工管理员工的职业生涯管理,第三部分四种HR角色在企业中的操作实务,2010-6-18,29,茫,盲,忙,战略伙伴(strategicpartner),2010-6-18,30,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组,人力资源战略,2010-6-18,31,人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望,战略制定,确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异战略的调整战略的经济效益,2010-6-18,32,目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,2010-6-18,33,变革的先锋(changeagent),企业的要重组？合并？收购？企业要裁员？优化员工？企业遇到危机？员工职责发生突变？,管理变化时运用最佳管理模式互享责任和透明度参与性的管理设定竞争性的基准和持续完善在行进中不断学习和完善辅导和发展其他同事,2010-6-18,34,变革起初，公司会出现士气和生产力下降；但管理好的变化，就能很快恢复,管理好的变化,不管理的变化,士气，生产力与承诺,变化开始,时间,现状,2010-6-18,35,HR战略可因企业变革的程度不同而采取4种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略,集权式战略,集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法,发展式战略,注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理,任务式战略,非常注重绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查注重物质奖励同时进行企业内外部的招聘开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题重视战略事业单位组织文化,转型式战略,企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制,2010-6-18,36,专业的基础管理(effectivebasics),招聘管理培训管理薪酬管理绩效管理?,2010-6-18,37,招聘管理,2010-6-18,38,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,培训管理,2010-6-18,39,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,2010-6-18,40,IMPACT培训模式,2010-6-18,41,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,做正确的事Dotherightthings,正确地做事Dothethingsright,绩效管理,2010-6-18,42,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,一个中心两个基本点,2010-6-18,43,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,ManagementByObjective:MBO目标管理,KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标,BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,2010-6-18,44,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,2010-6-18,45,管理企业文化,建立管理系统,建立经营系统,获得资源,开发产品和服务,确立一个有利的市场定位,组织发展的金字塔,企业环境,价值观,英雄,典礼及仪式,文化网络,企业文化管理,2010-6-18,46,员工的主心骨(employeechampion),员工参与式管理员工心理管理,核心员工管理“问题”员工管理员工的职业生涯管理,2010-6-18,47,员工的参与式管理如何获得员工的最大承诺?,我能贡献什么?,我属于这里吗?,我们如何共同成长?,-目标明确-成就感-发挥最大潜力-全力以赴,基本问题,我得到了什么?,-公司对我工作的期望是什么?-我是否拥有做好工作所需要的工具和设备?,2010-6-18,48,参与式管理,订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段邀请员工家属的参与式管理-家属来自各行各业,2010-6-18,49,员工心理管理：EAP员工帮助计划,员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,西安杨森：心理干预,2010-6-18,50,职业心理健康三级预防模式,初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。,2010-6-18,51,EAP服务内容,专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传工作环境设计员工和管理者培训工作与生活协调工作压力缓解与应对挫折应对自信心训练多种形式的员工心理咨询,2010-6-18,52,CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT,核心员工管理,马斯洛需求层次理论赫茨伯格双因素理论麦柯里兰动机理论弗隆的期望理论亚当斯的公平理论,2010-6-18,53,没有规矩不成方圆制度留人工作着是快乐的-事业留人家的感觉真好-企业文化留人得人心者得天下-感情留人有钱用在刀刃上-薪酬福利留人,2010-6-18,54,“问题员工管理”,合格合适,合适不合格,合格不合适,不合适不合格,2010-6-18,55,问题员工具体表现形式,用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型老黄牛标新立异有靠山,容人之短推诿责任业绩平平挑剔爱找碴儿夸夸其谈脾气暴躁消极悲观,与狼共舞不受伤应对小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石,2010-6-18,56,职业生涯规划,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,2010-6-18,57,职业计划中的术语CAREER职业生涯：人一生中从事的工作CAREERPATH职业生涯路径：职业的连续性CAREERGOALS职业目标：未来要达到的职位；是路径中的里程碑CAREERPLANNING职业生涯计划一步一步达到目标的程序CAREERDEVELOPMENT职业发展通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰,职业生涯规划中的不同角色个人？直线经理？HR？组织？,2010-6-18,58,职业生涯规划路线分析图示,生涯路线确定,职业取向,能力取向,机会取向,目标取向,自己人生目标分析,机会与挑战分析,与他人优劣势分析,我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣,我适合往哪走？智慧/技能情商/性格,我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境,为员工规划职业生涯,2010-6-18,59,影响职业选择的因素-确认员工的职业锚,TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型MANAGERIALCOMPETENCE领导能力CREATIVITY创造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE自主独立SECURITY安全感,2010-6-18,60,职业生涯阶段划分,探索期（正式工作前）职业前期（35年）职业中期（3050岁）职业晚期（5065岁甚至更晚）,2010-6-18,61,职业前期（立业）：描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主,职业中期描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉,职业晚期描述：中期继续发展者安然处之，生涯开发衰退者将面临困境任务：计划退休、转向咨询角色，培养继承人、从事公司外的活动要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一,2010-6-18,62,个人目标金字塔,10年以上,5至10年,1至5年,每天,2至5个目标,2010-6-18,63,设立你的目标,目标要符合自己的价值观。了解你目前的状况。设定具体的目标。Specific:具体的Measurable:可衡量的Achievable:可达到的Realistic:现实的Time-bound:有时间限制的,2010-6-18,64,生涯规划,4.注重效果和提高,2.提供信息和制度,3.创造环境和效率,1.指定原则和方向,个人角色,公司角色,3与公司协调发展,4跨业学习开创新机,1定期检讨和规划,2主动学习和训练,生涯规划逻辑图,2010-6-18,65,如何使员工与公司共同成长？,导入期,成长期,贡献期,规划好员工的职业生命周期,企业人,专业人,事业人,帮助员工完成三个历程转变,旗帜,加油站,舞台,公司充当好三个角色,企业的人才战略举措,2010-6-18,66,人才梯队计划,把管理开发与人力资源规划连接起来规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表,公司自己的人才储备计划,2010-6-18,67,人才梯队计划,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,2010-6-18,68,梯队的流程及学习环境,愿景，价值，企业策略，成功关键因素,成功常模,评鉴及诊断,执行回馈,执行发展计划,衡量并监控成功,目的与政策,流程指标,沟通策略,辅导及支援系统,系统及连结,角色/责任,资源及可用性,2010-6-18,69,人才替换表,2010-6-18,70,共赢,2010-6-18,71,谢谢观看!,
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