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ERP项目实施主讲人陈启申,1成功的条件2项目管理3项目组织4实施进程5前期工作6实施要点7评价成功的基本内容,ERP项目实施主讲人陈启申,1成功的条件,重点：先天条件于后天条件国外对失败原因的分析国外对风险的分析,成功实施ERP的要素,企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略产品有生命力，有稳定的经营环境有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任管理基础工作扎实各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,P.204,(先天条件),成功实施ERP的要素,得力的项目经理，项目组织人选得当重视培训教育，提高员工素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组健全激励机制，建设复合型人才队伍,P.209,(后天条件),实施ERP企业的管理转变,需要并接受供需链管理的原则从企业内部管理转向面向客户满意度管理从传统成本核算转向增值成本核算重组业务流程，杜绝浪费减少管理层次，转向基于团队处理流程的组织为保证所有业务正常运作建立了信息标准和规程建立了可靠的信息网络和运行平台员工从企业全局效益出发，系统地考虑业务问题个人业绩同集体业绩同等评价考核领导承诺学无止境和进取不懈的原则,ERP项目实施主讲人陈启申,2项目管理,重点：项目管理的内容对实施顾问的要求,项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,P.214,项目管理的十项工作,1定义项目内容2编制项目计划3执行项目计划4预见和处理问题5控制项目范围6沟通交流情况7控制实施风险8管理各种文档9控制实施质量10评价工作业绩,摘自：GartnerTechRepublic:TenSteps,ERP项目实施主讲人陈启申,3项目组织,重点：组织结构各级组织的职责项目经理人选中层经理的职责,ERP的项目组织,环环相扣层层尽责全心投入,P.266,项目组织,对ERP实施顾问的要求,职业宗旨把客户的价值与公司的价值统一起来把“成交”与“成功”统一起来,技能要求熟悉ERP原理和软件产品熟悉行业特点熟悉企业管理,素质要求善于发现问题，找出症结，妥善处理与各种类型人员的交流能力组织和总结的能力,项目领导小组的职责,对项目成败全面负责设定项目目标、范围及评价标准任命项目经理，指导实施小组批准项目计划，监控项目进程调配人力和资金，保证项目正常进行推动全面培训解决实施小组不能解决的问题研究企业管理改革措施研究业务流程的改进或重组阶段成果验收审批新系统的工作流程与工作准则每730天开一次例会,一把手关注的重点,项目成败的主要责任者观念更新、深化改革,1人观念转变、激励机制、资源调配2企业文化市场竞争意识、团队精神3改革不符合市场经济要求的管理模式4效益实现项目的目标效益5协调解决部门间的矛盾，定期工作会议,p.260,熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用100%精力和时间投入项目实施。,项目经理人选的条件,P.267,项目经理的职责,领导实施小组，对项目实施成败尽责;上下层联系桥梁：内外联系桥梁；负责制定项目实施计划，并对计划的实现负责：预见、发现问题，提出解决问题的可行方案，解决问题；提交阶段成果报告，管理项目文档并保证其完整性：组织制定工作规程与工作准则；负责系统切换。,实施小组的任务与职责,对领导小组负责，向领导小组报告制定项目计划，报批后严格执行指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层参与并指导数据准备及录入软件原型测试模拟运行负责企业各层次的培训，选拔培训教员研究业务流程重组，提出企业管理改革建议按计划编写工作成果报告组织制定新系统的工作流程与工作准则80100精力投入项目实施每周至少开一次例会,业务组的任务与职责,对实施小组负责，向实施小组报告严格执行项目计划参与数据准备及录入参与软件原型测试参与模拟运行负责对业务员及操作员的培训提出企业管理改革建议负责实现基层业务的系统应用参与制定新系统的工作流程与工作准则80100精力投入项目实施每周至少开一次例会,中层经理的职责,关心部门工作决策信息服从企业总体信息集成调配人力资源，支持项目实施系统应用贯彻到部门的保证,P.264,目标一致、运作规范：搭配得当、人尽其长；责权明确、纪律严明：信任合作、交流通畅：领导支持、及时得力：追求卓越、活力久长。,创建团队精神,P.269,ERP项目实施主讲人陈启申,4实施进程,前期工作,领导层培训,MRPII/ERP原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装调试,系统/需求/可行性分析,需求信息,原型测试,培训最终用户/扩大培训,实施准备,对比判别,系统设计,二次开发,模拟运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数据准备,123456,硬件及系统员培训,程序员培训,选择软件,重点部门分步实施,原型模拟,ERP项目实施进程,财务信息,项目定义,改进完善,培训,模拟,数据,P.217,工作准则/工作规程,ERP项目实施主讲人陈启申,5前期工作,重点：前期工作内容需求分析选择合作伙伴国情问题,实施ERP的前期工作,立项项目筹备小组培训理解ERP确立目标及实施阶段系统分析/需求分析投资/效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴决策,P.220,4,1,3,2,理解ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,P.229,管理需求分析（宏观）,企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用ERP解决？时机与可投入的资源？可行性分析/投资效益分析,P.230,企业管理诊断（鱼刺法）,现象原因分析（逐层剥离）,利润率低,销售量小,性能差,质量差,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本高,工艺落后,无效广告,资金占用大,交货期长,计划失控,工艺落后,非生产开支大,无效库存,设计周期长,成本不准,工艺落后,保证体系,坏账,白条,管理需求分析（微观）,业务/数据流程分析改进业务流程的解决方案？系统目标与评价方法对软件功能的具体要求？实施阶段与周期？,选择软件功能考虑的重点要素,表述企业的物料流程确切表述产品结构确切表述工艺流程表述企业的资金流程销售/采购业务流程获利性分析/股东权益表述企业的组织结构单个企业，单个/多个工厂集团企业，多元化经营互联网/电子商务能够适应企业业务流程重组,制造业生产特点举例,订单方式产品举例销售渠道电子商务现货生产日用消费品、代销/批发商B2B(MTS)药品、化工订单配置电脑、汽车代理商、B2B、(ATO)耐用消费品直销B2C订货生产水泵、电机代理商、B2B(MTO)机床办事处订货设计船舶、办事处、B2B(ETO)重型机械归口单位,制造业类型与销售渠道,选择软件商的要点,产品功能：成熟、满足企业需求分析、决策、优化、适应流程变化技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展,服务实施支持及本地顾问素质文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理既看全球，又看国内公司战略及文化股市波动,P.234,自立自强、真诚合作,软件与国情,不要笼统谈国情，要具体分析必须遵守的国情：政府法令法规企业千千万，代表不了“国”情必须改变的：人员素质不高必须改革的：不真实、不规范、不合法必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件,P.239,最大的国情：准备好加入WTO、全球竞争向国际惯例接轨,自行开发的问题,缺少先进思想指导，照搬手工管理各自为政，缺少统一规划人才、文档、维护问题缺少先进开发手段难以提高企业竞争力,选择咨询公司注意事项,从事咨询业务的年限公司业绩行业特长首席顾问及行业顾问业绩评价项目成果的标准咨询费计算方法工作质量如何管理变革和业务流程重组有无后期跟踪咨询结论/知识转移对企业的影响,P.238,国外ERP软件的背景,反映竞争环境的需求体现现代管理思想满足规范化管理高度信息集成用户面广、经验累积多教育背景与复合型开发人才协会/学会的作用,P.242,几点忠告,在领导未理解ERP之前，不要上ERP系统,绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件,谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施,让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统,P.246,ERP项目实施主讲人陈启申,6重点内容,重点：培训数据模拟切换规程与准则,培训工作注意事项,原则立足自立自强与软件公司长期合作相结合培训持证上岗注意事项企业各级培训教员管理思想与信息技术应用并重联系企业实际，解决实际问题专业与全局结合注意考核温故知新培训合作伙伴,P.247,培训内容,教员与教材外部教员：原理、软/硬件内部教员：扩大培训，100%上岗人员接受培训教材:结合企业特点不同层次、不同重点领导层：侧重哲理和观念、实施要点、查询方法实施小组成员：哲理、观念及应用部门业务人员：应用、观念转变信息技术人员：系统维护、开发工具合作伙伴:哲理和观念,企业应用状况,协同要求预期效果更新管理观念学会将信息技术应用于实现管理目标,P.250,数据准备注意事项,先培训，再准备数据投入人力直接影响项目实施进度数据准备的难度手工管理使用的数据手工管理虽然使用，但不规范手工管理未曾使用的数据先“静态数据”，后“动态数据”发扬团队精神分析数据的合理性建立保证数据准确的激励机制,P.252,模拟工作的目的与注意事项,目的熟悉系统、弄清问题、练兵/试制、有利切换注意事项检查数据的合理性与准确性带着问题模拟记录备案，作为业务规程的基础开门模拟群众基础,P.256,模拟运行,软件功能模拟(原型测试)熟悉全部软件功能，参数关系用软件处理现行管理中的各种问题列出现行管理同软件系统的差异分析差异，确定解决方案实战性模拟(二次开发测试)测试修订后的系统确认符合管理需求，可实际应用并行运行可理解为一种特殊的模拟测试切换前的预演时间决不可长,P.257,系统切换,在经过上下认同的模拟运行基础上切换培训持证上岗不要破坏信息流的连续性和信息集成按照功能或流程分步实施，而不是按模块并行作业相当“预演”性质的模拟尽量缩短并行时间,P.259,工作准则与工作规程,定义准则：处理各种事务或问题的原则或规则。规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。,内容标题(业务名称,版次,编制人,编制日期,审批人,审批日期)工作任务与范围使用数据及文件责任关系工作程序及例外事件处理准则业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间）输入输出的报表/凭证/票据标准格式,特点按照新的业务流程编制，“新宪法”。,ERP项目实施主讲人陈启申,7评价成功的内容,重点：实施评价必要内容,实施评价,实施评价是企业的自我检查评价必须与目标对比按计划实现目标就是成功用数字说话量化效益永远是主要标志注意人的因素,1系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；2企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；3解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；4在预计的时间内回收了在系统上的投资；5企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍；6建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展。,实施成功的必要内容,P.270,竞争严峻，势在必行任重道远，前景光明。,信息化管理在我国的前景,谢谢！,预祝实施ERP项目成功！,