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May,2006,CPI(ContinuousProcessImprovement)过程持续改进,-2-,有关持续改进的几个问题（1/2）：,什么是持续改进？持续改进是一种系统的解决问题从而持续提高过程能力的方法论。什么是要改进的对象？过程中存在的问题。问题就是期望的目标与现实实际情况之间的差距。解决问题的目的就是要想办法使实际的情况尽可能靠近期望得到的结果。所以，要想解决问题首先要弄清楚你想要的结果，然后找出现实与期望之间的差距发现问题。为什么要持续改进？客户（内部外部）每天都在不断地评价我们工作的质量。如果我们不能满足客户的要求，我们的竞争对手就会代替我们。-生存的需要；我们只有不断地提高我们的工作质量，才能保持并提高我们的竞争能力并实现持续盈利。-盈利的需要；只有持续改进，我们才能发现自身的不足，找到最佳的工艺过程或工作方法从而提高公司或员工自身的能力。-发展的需要；,-3-,有关持续改进的几个问题（2/2）：,谁对持续改进负责任？它不仅仅是管理人员的事情，而是要求公司所有员工的参与。我们必须通过全员参与来不断提高我们的过程能力。什么时间要提出持续改进？工作没有完美的时候，只要进行改进的收益大于投入，持续改进要天天想，天天做。怎样才能实现持续改进？解决问题的系统方法；项目管理的思路；团队精神；相关的管理工具；积极主动的态度；,-4-,CPI简介,CPI是一个系统地改进现有过程的方法，它包括如下步骤来实现过程能力的提高：定义过程及其范围过程流程的评估定义评判过程好坏的标准定义过程的目标分析过程流程来发现并选择可能的改进空间计划改进措施并实施监控改进措施的实施效果并及时调整,-5-,步骤一：定义过程,目的：对过程有一个清楚的认识本过程主要的工作：定义过程以确定需要改善的内容过程的元素包括：过程范围：确定过程的起点和终点；定义过程的客户；定义过程的产出；定义过程产出的要求（如：质量，数量，等）定义过程的输入者（如：供应商，上道工序等）定义过程的输入明确过程输入的要求（如：质量，数量，时间，等）明确本过程要实现的目标给过程起名字明确是谁对整个过程负责任本过程的关键：只有清楚定义过程的起点/终点、输入输出的要求、供方买方以及过程要实现的目标（质量、数量、时间，等），才有可能保证过程改善的成功。,-6-,步骤二：过程流程评估,过程评估主要是为了：就过程中相关的活动是如何相互连接的进行直观的描述，从而对过程进行沟通、分析以寻求改进的机会；评估的过程：明确过程中都有哪些生产活动；以流程图的方式对过程中所有的活动进行描述；在流程图中对每项活动的输入输出进行描述，确保上一个动作的输出为下一动作的输入；评估流程图确保它准确地反映了正常的生产状况，如果有可相互替代的流程请注明；过程的关键：要想改进问题，必须发现问题；要想发现问题，必须将各个过程的每一步骤搞清楚并且尽量直观。本过程的结果是一个直观的过程描述图，不管该过程是否合理，要将过程中每一个人的活动都标注在流程图上。,-7-,步骤三：定义过程评判标准,目的：定义确定过程好坏的标准，以确定每一个过程的目标并能适时监控。过程主要工作：明确本过程在满足什么样的标准的情况下客户才会满意（时间、成本、质量、服务、技术、等）明确过程的瓶颈：根据标准对过程的每一个环节进行评估看是否能最好地满足标准；数据分析是一切决定的依据，确保数据的准确性是本过程成败的关键。本过程的结果是：就过程本身的利弊有一个明确的描述报告。,-8-,步骤四：设定过程目标,目的：设定过程表现的目标本过程的主要工作：明确各指标现在的水平；明确各指标行业正常水平；确定本公司的目标；注意事项：目标的设定要有一定的挑战性，同时又有可达成的可能性。,-9-,步骤五：分析过程(/),目的：进一步详细地理解过程是如何运作的并发现可提高的地方。过程分析的方法：,实际流程,人的因素：技能，态度，价值观，等,组织结构因素：职责和权限是否匹配，等,技术支持因素：技术，夹具，等,流程性因素：过程是否合理，过程之间的衔接是否有问题，过程管理是否到位，等,输入因素（材料，机器，环境，等）,输出结果,-10-,步骤五：分析流程(/),如何进行过程分析人、机、料、法、环：1/5以过程的方法明确过程的输入/输出因素（人/机/料/法/环），从输入因素是否满足输出要求入手来分析过程是否最优，并根据分析的结果提出改进方案。人的因素：职责和权限是否定义清楚、是否匹配？如何不清楚？如何不匹配？如何改进？人员是否有所需的技能能力来完成其任务？差距是什么？如何改进？每个人的个人目标是否合整个流程的整体目标匹配（工作态度）？问题在哪儿？如何改进？人员配置是否短缺或冗余？短缺/富裕多少人？如何改进？部门配合情况怎么样？改进的空间多大？建议如何改进？员工的工作方法是否有改进的余地？如何改进？就人员的问题，如何能以制度化的方法尽可能避免负面影响，扩大正面影响？,-11-,步骤五：分析流程(/),如何进行过程分析人、机、料、法、环：2/5机器的因素：所用设备是否满足工艺要求（如精度要求、稳定性要求、产能要求等）？如不满足问题在哪儿？如何改进？所用设备在过程中可能产生的技术缺陷（尺寸、外观）？什么缺陷？比例是多少？能否改进？如何改进？所用机器设备可能的故障及可能的发生频率？原因是什么？如何改进？工装夹具是否会产生不良？什么不良？比例多少？如何改进？工装夹具的使用寿命如何？有没有更好的替代材料以提高效率、降低成本、提高稳定性？什么替代材料？如何改进？能否以制度化的方法避免以后发生类似的机器设备的问题？,-12-,步骤五：分析流程(/),如何进行过程分析人、机、料、法、环：3/5原材料的因素：所选用的材料性能是否能最大程度满足加工要求？如有问题什么问题？如何改进？材料质量稳定性是否满足输出要求？如不稳定都有哪些缺陷？发生的频次如何？比例多大？可否改进？如何改进？原材料供应是否满足生产要求？交货是否稳定？如有问题问题是什么？原因何在？如何改进？如何以系统的方法提高供应商的质量、交期、服务、成本、技术方面的问题？,-13-,步骤五：分析流程(/),如何进行过程分析人、机、料、法、环：4/5方法的因素：所选用的工艺方法是否确认为最优？怎么确认的？是否值得怀疑？怀疑的原因是什么？新的可能的方案是什么？如何试验？所用的技术是否在现有条件下最优？如果是根据是什么？如果不是，根据又是什么？最有的技术可否获得？如何获得？改进后的好处是什么？如何改进？工艺流程设计是否合理？如不合理怎么改进？用怀疑一切的眼光看待工艺方法，通过不断的试验积累数据，以稳妥地方法持续改进工艺方法以提高工艺、质量的稳定性。,-14-,步骤五：分析流程(/),如何进行过程分析人、机、料、法、环：5/5环境因素：环境对产品的影响是什么？影响体现在什么方面？影响的程度有多大？改进环境的成本因素如何？维持设计/设定环境因素的方法是否清楚？是否按规定的要求进行维护？维护的结果是否达到设计要求？工作的软环境（公司制度、公司文化、领导行为、管理的公平和科学性、奖惩制度、等）是否对员工的积极性产生正面或负面的影响？如有影响是什么？影响的程度有多大？产生的原因是什么？改进的可能性有多大？各部门、车间、班组、工序、员工之间的配合环节上是否满足最优的输出结果？如有问题是什么问题？建议如何解决？,-15-,步骤五：分析流程(/),过程分析的综合分析明确任何过程的改进对整个过程，人和技术方面的影响；要明确改进工作的推进者是否有足够的授权去组织整个变革，如果没有，谁将是支持变革的最终决策者。基于下列因素，确定并选择最能产生效益的改进：当前过程表现与客户期望的表现之差异；商业利益的需要；过程改进的可实施性（投入产出的比例）；资源是否足够；注意事项：别忘了人的因素，人的因素常常被故意掩盖或人为忽略，但人的因素是所有改进成败的关键所在。要确定是谁将正面支持改进，谁将有可能消极抵制甚至破坏改进。考虑人的因素就是要将阻止改进的人为因素降到最低。,-16-,步骤六：制定并实施改进方案,本过程的目的是根据前述分析，就所选择的可改进的过程因素制定详细的改进计划，并根据改进计划按进度要求实施改进内容。其过程为：、：Plan（计划所要实施的改进）制定整个改进项目的计划；确定相应的风险；Do（感知并小范围试验改进的结果）试验、小范围实施（如：试生产、做试验、等）确定改进成功的判断依据；Check（跟进结果）确定试验的结果是否符合项目成功的标准？Act（改进计划并完成改进后的计划）如果需要更改项目计划；实施最终确定的改进方案；Review（适时评估改进计划所产生的影响）改进计划的实施是否成功并有效？根据在变革过程中的经验教训，下次在哪些方面可以做得更好？,-17-,步骤七：管理过程,本过程的目的是：确保改进后的过程被有效实施并且能够得到进一步的优化。持续改进的宗旨是不断提高，过程的一次优化并不能说已经是最好。在新的过程实施过程中要不断反省它有哪些方面的因素还可以进一步提高。保证改进后的过程被实施的方法就是：将新的过程以工艺文件、WI、公司流程等方法规范化并以一定的时间频率进行实际检查；如有更新，同样的要经过验证并文件化，程序化；规定该做的事情=按规定的要求作事情=如有变更，必须变更规定（如：WI，公司流程、等）然后实施。,-18-,总结,May,2006,ProblemSolving如何解决问题,-20-,解决问题的系统方法,系统的解决问题的方法分为如下七个步骤：确定什么地方要改进定义问题；通过现有数据分析问题；确定问题产生的原因；制定（创造/选择）解决方案；制定行动计划；按计划实施解决方案；评估方案实施的效果；,-21-,步骤一：定义问题,目的：清楚地定义问题，明确所观察到的距离是寻求解决方案的前提。本步骤关键活动：让所有有经验的人或经历了该问题的人参与；确定要改进的地方；尽量将复杂的情况简化为可以实施改进的元素；以优先等级为标准将需要改进的地方排序；确定问题所在；定义改进的阶段性成果和解决问题的终极目的；,-22-,步骤二：分析问题,目的：全面深入了解问题所在，就所存在的问题所产生的影响有一个准确的描述。本步骤关键活动：收集有关过程或问题的数据（6W2H法则：What什么问题或现象,When何时发生问题或现象的时间,Who谁是谁在做什么事时会产生该问题或现象,Where在哪儿产生问题的地方,Whom谁该问题会对谁产生影响,Why为什么为什么会产生这个问题？How如何问题是如何产生的并且是如何对水造成什么样的影响的描述要清楚,Howofen多频繁问题发生的频次是什么样的规律)尽可能用直观的方式描述现有的状态；确定可能的根本原因；本步骤要得到的结果：对现状的直观地描述（要全面）准确地定义问题（现状和目标之间的差距）可能的根本原因；,-23-,步骤三：确定根本原因,目的：确定问题存在的真实原因。本步骤关键活动：确定可能原因；分析可能的原因；选择最有可能的原因做进一步的分析；确定并确认问题的根本原因；本步骤地结果：因果关系图来说明产生问题的可能的原因（如:鱼骨图,等）；用6W2H的方法分析出问题的根本原因；,-24-,步骤四：制定解决问题的方案,目的：在现有资源条件下找到解决问题的最佳方案。本步骤关键活动：对问题根本原因的说明；想出所有可能的解决方案来解决/预防问题的发生：大家认可的可能方案；从认可的方案中选择认为最佳的方案；本步骤的结果：选定的最佳方案。,-25-,步骤五：制定解决问题的工作计划,目的：把所选择的解决方案解码为可实施的工作计划。本步骤关键活动：如果项目为大项目或项目所用资源为从未用过的资源，建议采用项目管理的方法；确定实施解决方案的最佳办法；规划实施解决方案的策略；列出执行计划过程中可能遇到的问题；制定出完整的行动计划以及执行计划的行动计划；确定计划是否有效实施的检验标准（如：时间、成本、质量、等等）需要注意的事项：行动计划必须很好地和所有的相关人员充分沟通才能得到有效的实施。,-26-,步骤六：执行计划,目的：通过可行的最佳方案解决存在的问题或改善现状。本步骤关键活动：跟踪行动计划；保持不断沟通；收集数据：监督、记录、分析观察并发现可能的改进空间；,-27-,步骤七：评估方案实施的效果,目的：评估过程以确保改进措施达到预期的效果。本步骤的关键活动：及时反馈；评估结果以确保好的经验在其他地方也可以被运用-标准化；确定是否需要发起另外一个新的项目来解决问题（当效果不理想时）；注意：需要检查并确认实施的方案是否产生了新的问题；在适当的时候公布成果以达到共同提高的目的。,May,2006,PM4(ProjectManagement4)项目管理四步法,-29-,项目管理四步法（PM4）,简述：项目就是有明确的起始和终止时间，就时间、成本、质量等方面有着明确目标的一个/组任务。项目管理就是识别并运用必要的资源完成上述任务的过程。PM4提供一些有关项目计划和项目实施的基本原则，它通过如下四个基本步骤来实现项目管理的目的。,-30-,PM4步骤一：定义/确定项目,目的：确保项目小组以及项目相关方（客户、相关同时、领导、等）就项目成功实施所必需达成的目标、可交付物达成一致。本步骤的关键活动：成立项目小组；研究、讨论、分析项目的相关要求（质量、时间、成本、外观、等等，最好拉一个清单出来）；定义项目并设定项目的最终目标；就本项目在何时、何地、由谁向谁交付什么达成共识（项目管理台帐及时间表）；分析并确定如何实现：完成项目的总目标；如何准时生产并交付所需的可交付物；本步骤的结果：本项目要最终实现的目标要有一个清楚的描述；本项目要提供的可交付物清单-考虑时间要求、质量要求、成本要求；就项目如何实施有一个总体的规划或考虑；本步骤的关键：要确保与项目相关的所有人员就项目所期望达到的目标及其要求又非常清楚的理解！,-31-,步骤二：策划计划项目（1/3）,目的：列出项目成功完成必须就：时间、成本、质量等方面要达到的要求。本步骤的关键活动：规划时间表：把项目分解为相关的任务；确定完成每一个任务必须的时间；确定所有任务在时间上的相互关系（因果、交叉、平行、不相关）；确定完成每一个任务所需要的资源，包括确保每一个任务按时、保质完成的责任人；就所有任务和完成所有任务的时间顺序形成一个直观的Gantt图；计划项目成本预估完成项目的每一个任务的成本，如：人力成本固定成本材料成本机器设备成本管理成本,-32-,步骤二：策划计划项目（2/3）,制定质量计划（）：原材料的型号及质量要求；每一个任务的交付物必须满足的质量要求（机械尺寸、物力/化学/电器性能、外观要求、等）确定如何才能达到质量要求（、等等）确认质量是否达标的方法（如：检验方法、检验频次、检验职责的划分等）准备项目管理的行政事务。为了更好地做好该工作，下述问题必须有一个清楚的答案：由谁负责特定任务的完成并按时交付该任务的可交付物？由谁接收特定任务的可交付物并最终确认是否达到要求？由谁对整个项目的质量控制负责？谁对整个项目的时间负责？谁对整个项目的成本负责？整个项目的成员在何时、向谁、回报什么？项目进行过程中发生变化将由谁？如何进行管理？整个项目管理过程中有什么样的文件、报告将被使用？这些文件是如何保管的？,-33-,步骤二：策划计划项目（3/3）,该步骤的结果：形成一个详细的项目实施计划，该计划包括：任务清单；完成各任务所需的资源；各个任务必须的完成时间；各个任务的责任人；各个任务的质量要求；该步骤的考虑重点：项目成功必须在质量、时间、成本之间进行平衡；所有的平衡必须在项目组内部及客户之间达成书面共识；任何的变更必须在项目组及客户之间达成书面共识；,-34-,步骤三：实施项目计划,目的：确保项目实现其在时间、成本、质量方面与客户达成的共识。本步骤的关键活动：确保工作按计划实施坚持在项目规划时定下的标注，如果定下的标准不能实施、项目将很难成功；风险管理，要提前预计到什么地方可能会出现什么问题，如果出现问题怎么办？特别要关注质量、时间、成本方面；为确保项目按计划完成，要定期或不定期地实施现场检查（检查项目计划的实施情况、质量文件的执行情况、相关人员的工作完成情况等）如果发现实际情况和计划有偏差，及时采取措施补救；及时反馈：为确保项目成功，所有任务的责任人要及时报告进度以防止偏差。请运用下述指导思想：记下实际观察到的结果或进度，问相关的责任人该结果或进度是否是我们期望达到的？如果答案是否定的，请问原因是什么？如何改进？如果结果是想要的结果，而实际的行动却不是计划所定义的，就需要确认计划是否正确并确保将来不会犯同样的错误；协商谈判：该工作发生在部门之间（协商）和与供应商的沟通上（谈判）。没有很好的沟通，项目管理是不可能成功的。项目团队的相互尊重每个人有不同的特点，要学会求同存异只要大家的目的和方向是一致的；每个人的知识和经验都是有限的，要学会虚心倾听不同声音然后分析以求达成共识；,-35-,步骤四：完成项目并评审项目结果,目的：获得客户对项目结果的认可；总结项目管理过程中的经验教训；客户确认项目在时间质量成本方面达到要求；客户的确认必须是明确的、书面的、不可以模棱两可的；本步骤的关键活动：评估下述各方面所遇到的困难和所实现的成就：工作任务项目小组个人；评估项目小组成员的表现：完成项目的指标如何？个人在团队合作方面做得如何？个人的表现情况如何？,
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