管理学(第四章组织-第一次给学生).ppt

1,管理学,第四章组织Organizing,第四章组织,学习目的第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置、工作分析与人员管理,2,3,第四章组织,学习目的学完本章后，你应该能够：1、明确组织的含义、内在本质与外在特征；2、了解组织设计的基本程序与原则；3、会进行管理层次与管理幅度的划分；4、了解部门划分的基本方式及特点；掌握职能制、事业部制、矩阵制组织形式的优缺点；5、掌握部门职责的编写方法；6、了解职权的分类，掌握职权配置的原则，会区分集权、分权与授权。7、了解岗位设计与工作分析的一般程序与方法，以及人力资源管理的基本内容。,第一节组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本原则与程序,4,组织是关于分工协作的学问,象棋给我们的启发，就是组织如何分工协作的道理。象棋是靠分工协作取胜的。,企业,现在企业搞大了，我一个人管不过来，大家能否一起帮我推？,当然可以，只要.,5,分工与协作的关系,分工的结果形成了部门、岗位，协作的结果是将它们再联接成一个整体。分工越细，协作就要越紧密。分工可以提高效率，但过细的分工会增加协调的工作量，反而影响效率。分工形成离心力，协作形成向心力。分工是相对静态的，协作是相对动态的,6,组织的协作方式,组织协作可以通过组织内部各种联系沟通协调机制进行，范围非常广泛，而且不同的企业有着相当个性的做法。狭义上的协作机制包括业务流程、内部核算价格体系、信息系统、例会体系等。广义上的协作机制还包括：考核奖惩、薪酬激励、相互持股（日本公司之间常用）、人员轮岗、团队建设、非正式组织、企业文化、战略管理。,7,组织的本质，就是分工和协作,组织的定义：组织(Organizing)：是建立组织结构、明确部门和岗位职责、合理配置职权、理顺分工协作关系的过程,第一节组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本程序,9,组织设计的外在特征,部门设置分工专业化程度地区分布管理层次和管理幅度集权程度规范化、制度化程度职业化程度人员结构,不同特征的组合就形成了形形色色的各种组织,10,部门设置：指组织分成哪些部门。部门设置有很多维度，不同的维度划分就会形成不同的部门化形式，比如职能制组织、事业部组织、矩阵组织等等。分工专业化程度：指组织各部门或各岗位分工的精细程度。外在具体表现为部门和岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部门设置和岗位设置影响。,11,地区分布：即组织在不同地区、城市设置机构的状况。管理层次和管理幅度：组织从高到低分成不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次多。集权分权程度：反映上下层次之间的集权分权关系。主要指决策权，如决策权限主要集中在高层，说明集权程度高，若大部分权限下放给中基层，则集权程度低。,12,规范化、制度化程度（正规化程度）：其一，指以同样的方式完成工作的程度。其二，指企业中采用书面文件的数量，包括各种规章制度以及上下左右之间传递信息的各种书面文件如计划、指示、会议通知等。规范化表明企业对员工行为的控制程度,规范化程度受岗位职责设计的影响较大。,13,职业化程度：指员工接受正规教育和职业培训的程度。如果多数员工需要具有较高文化程度或需要经过长时间的职业培训才能胜任工作，则职业化程度高。人员结构：指各部门人员、各职能人员在员工总数中的比例情况。人员结构受岗位设置和岗位定编影响较大。,14,观察：两家企业组织外在特征的区别,甲企业是有1500人左右的中型企业，建厂已有10年，生产七八个系列的药品，乙企业只有200人的乡镇企业，建厂2年，生产单一产品。,15,16,第一节组织概论组织的内在本质组织的外在特征组织设计的基本原则和程序,17,组织设计要遵循的基本原则,组织设计基本原则,战略/商业模式适应性,因事设岗人岗相宜,同步配套,组织扁平化,集权分权相结合,责权对等,18,组织设计的基本程序,价值链分析,组织职权设计,横向：部门设置,纵向：管理层次设计,岗位设置与工作分析,19,组织职责设计,联系协调机制,目录,第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置与工作分析y与人员管理,20,组织设计的起点,从源头思考企业运作,价值链分析是组织设计的起点,首先要分析组织的主要活动是什么？,拿地,营销策划,规划设计,招标采购,销售,物业服务,建筑施工,拿地,营销策划,规划设计,招标采购,销售,物业服务,建筑施工,客户研究,投资发展部,营销策划部,工程部,销售部,物业管理部,规划设计部,材料设备部,客户定位,市场调研,设计管理,项目报建,采购计划,甲供采购,工程调度,安全管理,现场管理,销售计划,合同评审,客户关系,商业物业,住宅物业,项目评估,征地管理,市政配套,公关广告,预决算,招投标,运输仓储,然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构,家电企业价值链及基本组织结构,市场营销,产品开发,制造,销售,售后服务,技术研究,市场部,研发部,售后服务部,生产中心,销售部,产品研发,技术支持,生产计划,物料采购,客户开发,渠道管理,产品配送,安装调试,维修服务,市场调研,市场策划,市场推广,产品改进,配件管理,终端管理,销售管理,品牌建设,生产装配,设备管理,质量管理,收款,做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异,零部件生产外包自制直销渠道销售,惠普电脑,戴尔电脑,目录,第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置与工作分析与人员管理,26,管理层次的定义,管理层次：指从组织最高一级管理组织（如CEO）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职能，体现了不同层次间的纵向分工。,管理幅度的定义,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。比如，厂长直接领导多少名副厂长和部门经理；车间主任直接领导多少名班组长；等等,管理幅度为4人，管理层次为7级，管理人员1365人,管理幅度为8人，管理层次为5级，管理人员585人，少780人。,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度与管理层次之间成反比例关系。,高耸结构,扁平结构,有效管理幅度是有限的,管理幅度和管理层次这两个变量中，哪一个起决定性作用？,一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。,31,国外对管理幅度的定量研究,法国的格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系数量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。,将上下级关系可以分为三个类型：（1）直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如A和C谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的关系。,主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个,相互关系的总和Sn（2n-1+n-1）,33,洛克希德公司19世纪70年代对管理幅度标准值的研究,1、确定影响管理幅度的主要变量,下属工作的相似性下属工作地点的相近性下属工作的复杂性上司指导与控制的工作量上司协调工作量上司计划工作量,2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。,34,各变量对主管工作负荷量的影响程度表,影响变量,35,4、确定具体的管理幅度,管理幅度标准值,3、确定各变量对管理幅度总的影响程度,36,管理幅度的变动性,下列情况下管理幅度趋向于扩大:,主管人员有助手下属人员对工作有经验主管领导能力强规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依,管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。经验参考：高层管理幅度介于4-8，中基层管理幅度8-15人,37,高耸型组织结构的评价,优点：主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的领导不需设副职和助手，领导关系明确；管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。,缺点：层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝上级管理幅度过小，必然会干下级的活。员工不用动脑，只需服从上级指示，创造性得到压制。,高耸结构,38,扁平型组织结构的评价,缺点：领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；因下属多，协调难度较大下属职务提升机会较少上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题,优点：信息传递速度快、失真少；管理人员配备少，节省管理费用；便于领导层了解基层情况；主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。,缺点：领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；因下属多，协调难度较大；下属职务提升机会较少；上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问题。,扁平结构,管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势,扁平化的必然性：市场需求千变万化，机会稍纵即逝，快速反应至关重要以人为本时代来临，员工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高人员素质和独立工作能力普遍提高,实施扁平型结构需要具备必要的条件,目录,第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置与工作分析与人员管理,41,部门化含义部门化将组织中的活动按照一定的逻辑安排划分为若干个单位或部门，以求分工合理、职责分明。实际就是部门设置。基本的部门化方式：,42,（一）按职能划分部门（二）按产品划分部门（三）按地区划分部门（四）按客户划分部门,1、按职能划分部门,按工作的相似性（包括工作性质的相似性、工作方法的相似性、工作技能相似性、工作使用工具的相似性），将从事相同或相似工作的人员组合在一起，归入到相应部门。,某工厂按职能划分部门-工艺流程部门化,某医院按职能划分部门,按职能划分部门的优点,获得职能部门内部的规模经济。例如某企业经营三个产品，那么职能制下，就可以充分利用销售资源。促进专业知识和技能的纵深发展。工作职能相同的人经常在一起工作，有利于相互借鉴和学习，提高专业能力。职能部门内的员工对部门有归属感。职能部门员工往往有相同的职业背景和共同语言，容易获得归属感。,按职能划分部门的缺点,职能部门考虑问题比较单一，每个部门只关心自己的一亩三分地，除了总经理，没有人能够站在公司整体的角度来看问题。比如销售部门主要考虑接单，采购部门主要考虑怎么控制价格降成本，等等。员工视野受限于狭窄的专业领域，容易循规蹈矩，不利于全面性人才的培养,2、按产品划分部门,按产品划分部门,按产品划分部门的优点和缺点,优点：每个产品线有专门的部门照管，可以把每个产品做得更专业和更有特色。缺点：每个产品均设置部门，可能导致资源重复配置；同时，不同产品之间的协调比较困难。,总经理,人力资源,财务部,华南分公司,华东分公司,华北分公司,空调彩电洗衣机空调彩电洗衣机空调彩电洗衣机,3、按地区划分部门,对于多地域经营，或者在不同地区之间存在明显差异时，可以考虑按地区划分部门,行长,人力资源,财务部,广东分行,四川分行,上海分行,按地区划分部门,按地区划分部门的优缺点,优点：按地区划分部门，可以针对各地区进行个性化和差异化的经营活动，有利于扎根本土运作。缺点：按地区划分部门，可能出现资源重复配置；此外，容易形成占山为王、各自为战的现象，跨地区协调困难。,按地区划分部门与按产品划分部门，优缺点类似,销售总经理,大客户销售部,专卖店经营部,电子商务销售部,、按客户群划分部门,当企业存在多个客户群，且各客户群细分市场有足够的规模，且各客户群的需求有较大差异，需要企业提供不同产品和服务时，按客户群划分部门应运而生。,空调彩电洗衣机空调彩电洗衣机空调彩电洗衣机,医药营销中心,医院直销部,商贸销售部,连锁药房销售部,按客户群划分部门,药品销售的三类客户群实际是三条渠道。,按客户群划分部门的优缺点,优点：按客户划分部门，企业可以更好地贴近客户，深入把握每一类客户的需求差异，为不同的客户提供个性化的产品和服务。缺点：与按产品、按地区划分部门类似，这种方式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协调的问题。,不同的部门化方式的比较,按职能划分部门,57,关注成果产出，重点在于抓住市场机会（在适当的地点、为合适的客户提供特定的产品）,关注资源投入，追求专业化分工的经济性，重点在于资源共享和有效利用,职能制组织,事业部制组织,按产品划分部门按地区划分部门按客户划分部门,不同部门化方式的综合运用,纵观各种部门划分的方式，没有一种是尽善尽美的，都有利有弊。企业要做的是找到一种最适合的组织结构，充分放大它的好处，并屏蔽它的坏处。事实上很少有哪家企业是单纯采用一种部门划分方式的。中等以上规模企业一般都会涉及到不同的产品、不同的客户、不同的地区、不同的职能，在设置部门时，通常会将这几种维度混合使用。,按地区划分,按产品划分,按职能划分,按职能划分,部门化维度的综合运用,在每个管理层次都存在部门划分。但第一层次的部门划分是决定性的，其他层次部门划分是从属性的,按职能划分,目录,第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置与工作分析与人员管理,60,组织结构的三种基本形态,职能制组织事业部制组织矩阵制组织,61,一、职能制组织,职能制组织的优缺点,有助于获得职能部门内部的规模经济。有助于促进专业知识和技能的纵深发展。职能部门考虑问题比较单一，每个部门只关心自己的一亩三分地，除了总经理，没有人能够站在公司整体的角度来看问题。高层日常协调工作量大,事业部-是企业内部根据不同产品线、不同地域、不同细分市场所组建的利润中心。事业部自主经营、独立核算，按利润进行业绩衡量，有自己独立的利润报表。事业部制组织-企业按产品、地区、客户划分为若干事业部所形成的相对分权的组织结构。也称分部制组织。,二、事业部制组织,适应多产品经营的事业部制组织,企业一分为三，每个事业部都相当于一个小企业，负责一个相对完整的价值链,将一个大的职能部门拆分为三个小职能部门,事业部内部仍按职能设置相应部门,事业部制组织的优点,每个产品线（区域、客户群）有专门的事业部照管，有助于清晰责任。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。事业部内部仍然按职能划分部门，但由于事业部规模比整个企业要小许多，使得产供销之间的协调难度降低了。快速反应，化解大企业病。大公司往往反应慢，事业部结构把大公司拆成几个小单位，使决策权重心下放，对市场变化的反应加快。有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关注公司长远发展。事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未来的CEO接班人,事业部制组织的缺点,重复配置资源，丧失规模效应。不同的事业部，人员机构重复设置，增加了费用。容易产生离心力。事业部具有相对独立的利益、权力和资源后，容易脱离公司统一利益和目标的引导，单纯追求事业部短期利益，形成本位主义，各自为政。各产品线之间的协调性较差。不利于尖端专业能力的培养。把一个大职能部门拆分成几个事业部内的职能小团队，相互学习的机会变少，专业能力很难提升。要求具有一批总经理素质的人才，如果没有足够的人才，随意将职能制改为事业部制，是行不通的。,事业部制与职能制组织结构的比较,事业部的常见形式：模拟事业部,不完整的事业部，没有研发部、采购部、售后维修部，属于模拟事业部,如果业务之间的相关程度较高，则通常采用模拟事业部，如果业务之间相关性很小，则采取全配置型事业部。实际运作中，纯粹的全配置事业部很少。,全配置型事业部，拥有完整价值链。,为什么要设计模拟事业部制组织？,当企业某些核心关键资源需要各事业部共享，或难以切分到各事业部时，就需要采用模拟事业部除少数核心关键资源作为总部共享部门外，其他辅助资源仍然尽量直接配置到事业部中。,三、矩阵组织同时按两个维度划分部门,如图，某企业经营四类产品，面对各省销售，既按区域设置销售部门，又按产品设置事业部。各产品事业部在A省销售部设立相应的产品销售专员，产品销售专员既向事业部经理汇报，又向省销售部经理汇报。由省销售部协调各产品专员向客户供货。,当几个维度都很重要，组织希望都予以关注时，矩阵组织就产生了。,双重汇报、双重考核关系,矩阵组织举例,矩阵组织的优点,有利于获取各种部门划分方式的优势打破部门之间的相互隔离和脱节现象，增加组织的横向联系和资源共享，加深部门之间的沟通、交流和合作有利于人力资源在多产品线、多地域、多项目之间灵活机动地配置和共享,矩阵组织的缺点,破坏统一指挥原则，员工面对两个上司，容易无所适从由于有两个维度，所以部门设置数量较多，需要大量协调以解决冲突，内部会议很多，部门之间不容易达成共识。处理不当时，几种部门化方式的缺点就会集于一身。,【团队练习】,每个团队由710人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据如下所给情况按要求进行练习：请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取同行业2家公司作为实例，画出其组织结构图，简述其采取什么样的组织结构设计方式，并究该设计方式的优点和缺点进行分析说明。然后与其他团队一起分享你们各自的成果。要求以PPT形式提交书面报告，注明报告名称、制作日期、小组全体人员姓名及学号。,76,组织结构图的绘制方法插入smarter-层次结构（插入-图片-组织结构图）,77,目录,第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置与工作分析与人员管理,78,职责设计的含义,职责组织要做的各种活动、任务、事情。职责有大有小，有企业职责、部门职责、科室职责、岗位职责。职责设计职责设计就是根据不同的部门、岗位和管理层次，把职责分解到具体部门、岗位上。,79,职责纵向分解,职责的纵向分解,市场营销,产品开发,制造,销售,售后服务,技术研究,市场部,研发部,售后服务部,生产中心,销售部,产品研发,技术支持,生产计划,物料采购,客户开发,渠道管理,产品配送,安装调试,维修服务,市场调研,市场策划,市场推广,产品改进,配件管理,终端管理,销售管理,品牌建设,生产装配,设备管理,质量管理,收款,部门职责的呈现方式：部门+职责,部门职责的呈现方式：生产部职责清单,一级职责是部门承担的主要职能，可以用一个词或一句话表达,二级职责是完成一级职责所需要做的最重要的几项工作,三级职责是为了完成二级职责要做的具体工作，通常可落实到岗位操作,部门职责的数量-职责分解多细？,根据实践经验，一般中型企业的一级职责有8-12项，每个一级职责可以分解为5-10项二级职责，每个二级职责可以分解为5-10项三级职责。大企业职责数量会更多些。,PDCA管理循环,P决策性质工作，如制定策略、方案、计划、预算等D执行性质工作C监控性质工作，对执行情况的指导、监控、检查A改善性质工作，对执行情况的分析、完善、改进,大客户关系维护职责按PDCA的分解,目录,第一节组织概论第二节组织设计的起点第三节管理层次与管理幅度第四节部门设置与部门化第五节组织结构基本形态第六节组织职责设计第七节组织职权设计第八节岗位设置与工作分析与人员管理,87,组织职权设计,职权的分类职权的配置集权与分权,职权设计的含义,职权设计就是确定各个管理层次之间（包括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么划分。比如董事会有什么权力、总裁有什么权力、副总有什么权力等等。,人事管理权财务管理权业务管理权信息管理权,组织有哪些职权？,提名权干部任免权聘用权解聘权薪酬确定权薪资调整权考核权工资总额确定权奖惩权内部机构设置权人员编制决定权,常见的人事管理权,常见的财务管理权,年度预算审批权重大投资项目审批权利润分配决定权贵重资产的处置权资金调度权资金支出审核权付款方式、付款期限审核权合同审核权折扣返点批准权财务信息审查权折旧方式决定权日常基本财务收支制度的制定权；会计制度与规范的制定权对下属公司的审计监察权,招标小组人选确定权供应商选择权采购定价权签定合同权批准付款权质量事故调查权质量事故处罚权让步放行权产品定价权折扣批准权信用额度批准权,业务管理权（也称为事权）,信息创建权修改权查阅、调阅权只读权下载权打印权复制权审核权发布权,信息管理权,采购物料涉及到哪些职权？,按职权行使方式的职权分类,123往往为附属职权，4为独立职权,附属职权与独立职权的区分,附属职权是指履行职责必然附带的权限。附属职权是不言而喻的，不必单独形成职权文件。独立职权是指为履行职责而特别规定的权限，表现为批准权、决定权决策权，独立职权通常需要形成明确的职权文字规定。狭义的职权仅指独立职权,采购主管职权描述是否合适？,组织职权设计,职权的分类职权的配置集权与分权,100,纵横交叉处列出岗位,横向列出职权行驶方式，包括提案、审核审批、会签等路径,纵向列出需要决策的事项，即职权内容。,每项职权要配置给最适合做出决定的岗位。,财务权限的配置,102,职权配置原则之一：以责定权、权责一致,所谓以责定权，就是说要以职责决定职权，职权的配置是为了履行职责的需要；所谓责权一致，就是说权力和职责要相对应，有多大责任就有多大权力。,103,职权配置原则之二：横向相互制约,职权设计必须贯彻相互制约的原则，即按照流程环节将权限分配给不同的部门和岗位，形成相互牵制和制约，避免权力滥用风险。,选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、付款通常分开。,104,职权配置原则之三：权变原则,在企业实际分配权限时，除了与职责对应外，要根据产品结构和生产技术特点、根据企业固有文化、根据企业管理水平和人员素质，具体情况具体分析，不宜轻易照搬其他企业的做法，也不宜简单地基于职责本身来设置职权。,组织职权设计,职权的分类职权的配置集权与分权,集权、分权的定义,集权：是指把较多和较重要的决策权集中于组织的总部和高层管理者。集权体现的是统一性的要求。分权：是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的业务单元（事业部、分子公司）或中基层。分权体现的是增强灵活性和适应性的要求。,区别分权与授权：授权：是指上级授给下属一定的权力、使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权不同于分权授权-短期的权责授予关系；分权-长期的权责授予关系授权者与被授权者的关系：授权并不意味着授责授权仅将执行职责下授、而最终责任没有下授。授权者被授权者,107,负有报告、完成任务的责任,指挥、监督之权,集权、分权的利弊,109,集权分权相结合,必要的权力集中于上层，与将适当的权力分散到下层，二者要形成一个平衡，哪一个方面都不宜过度膨胀。,什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？,集权还是分权，一般根据该项工作的影响大小和发生频率来界定。,自我测试题,1、何谓组织？组织的内在本质是什么？外在特征有哪些？2、组织设计需要遵循哪些基本程序与原则？3、什么是管理幅度和管理层次？有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗？为什么？4、管理者可以采用哪些方式进行部门化？请你描述你所在单位（或学校）的部门化方式。5、职能制、事业部制、矩阵制组织形式有何不同？各有何优缺点？试进行比较。6、部门职责的编写方法有哪些？7、职权的分类有哪些？组织该如何合理的进行职权配置？8、什么叫集、分权，什么叫授权？授权与分权有何区别？组织该如何进行集权和分权？9、如何编写职务说明书？10、人力资源管理活动的基本内容有哪些？,111,