绩效管理计划制订ppt课件

第五章 绩效计划制订 绩效管理循环-【计划、沟通、评价、反馈、运用】,1,“下午，将合作单位的系统部署到机器上，大概看了几个页面的源代码。项目组又要求写上月的绩效完成情况和本月的绩效计划。对于绩效计划，我总是感到无奈，有时很难把握月工作计划，变化快，感觉项目组内部也对下一步工作达不成共识。其实个人认为有日报制度，加上周计划就可以了，月绩效计划太困难了。” 一位IT人士的心声,2,蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。 马克思,3,管理者对下属进行管理，通7天连锁酒店经济房常采用两种手段-一是按计划强迫大棒， 二是引诱胡萝卜，绩效管理就同时采用这两种手段以期达到绩效管理目标。将驯兽方法用于驯人。效果极佳，因为人也是动物。 题记,4,1 .绩效管理计划概述 企业实施绩效管理前，首先要制定各个部门和员工的绩效计划，让部门、员工按计划实施、并且尽一切可能完成绩效计划，从而保证企业总目标【市场目标、成本目标、利润目标】的实现。没有计划，企业目标就不可能实现。 2.绩效计划的内涵 计划具有强制性，具有短期性【长期叫规划】 一、绩效管理计划的作用 1.使绩效考核对象明确自身达到的期望 2.计划的签订有严肃性,5,第一节 绩效管理计划作 用与分类,绩效计划是一个确定组织【评估者】对员工【被评估者】的绩效期望并得到员工认可的文件，通过绩效管理计划，可将个人目标、部门目标与组织【企业】目标结合起来，使每个员工都能明确自己的职责和任务。 前者对后者就应该达到的工作目标和标准进行沟通 ，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。,6,5.1.2计划的参与者 1.委员会与部门主管的共同参与 2.部门主管与员工的共同参与 3.绩效协议的形成,7,从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。 从动态的角度看，绩效计划就是经理和员工共同沟通形成契约的过程。 从表现形式看，绩效计划是一份指导员工行为的计划书。 作用 1.使员工明确自己所达到的期望 ； 2.能使员工的目标与组织的7天连锁酒店经济房标有机统一起来 3.绩效计划协议签订使管理者集中精力搞好生产经营 4.有利于企业文化建设。,8,第一节 绩效管理计划的作用与分类,一、绩效管理计划的作用 1.使被考核者明确应考核的项目和应该达到的期望值； 2.使员工 的目标与组织的目标有机结合起来，使组织的目标达到最优化； 3.以便员工与组织签订契约关系，保证任务的完成； 4.有利于企业绩效文化的兴起和发扬,9,二、绩效计划的分类,【一】宏观层面的绩效管理计划 【二】微观层面的绩效管理计划,10,三、绩效管理计划的 组织工作于参与者的责任,1.委员会与部门主管的共同参与 2.部门主管与员工的共同参与 ,11,XX公司绩效计划表 姓名：王红 职位：大客户部经理 绩效期间：2006.1.12006.6.1 直接主管：市场部副总 主管签名：,12,13,四、 绩效管理计划的制定程序【一】.准备阶段 1.组织信息 2.部门信息确定绩效目标阶段 3.个人信息。 【二】目标确定阶段 【三】沟通阶段 1.沟通四原则2.沟通的内容 指标定的高不高3.问题处理.形式开会与个别商讨,14,【四】审定和确认阶段,绩效计划是从上而下的一个过程。根据董事会下达的年度经济指标，先从副总经理开始，然后是部门正副经理【车间正副主任】，最后是班组长和员工顺次制订绩效计划。,15,参考 绩效标准的确定,绩效标准是员工的各项工作任务所应达到的水准。即绩效工作标准。 5.3.1制定绩效标准的一般步骤 1.收集信息，确定岗位说明书 2.确定工作规范 3.根据岗位要求和工作量，确定绩效标准 4.讨论修订,16,5.3.2确定绩效标准的方法,1.根据工作说明书确定工作要项 工作说明书包含了本岗位职责的逐条陈述，这种陈述称为工作要项。即工作职责。 2.将工作要项转化为绩效标准,17,例如，出纳的工作要项之一是按时办理好银行结算业务。绩效标准是每月2次办理银行结算业务，不得出错。,工作标准也叫工作规范，又叫岗位责任制。所有在这个岗位上工作的人按此执行。,18,5.3.3 制订工作标准应该注意的事项,1.绩效标准是基于工作本身，而非工作的人制定的 2.标准体现是平均水平80都能达到 3.标准是众所周知的 4.沟通才能被认可 5.最好一年一变化 6.标准用书面文件形式公布,19,第二节 绩效目标的确定,绩效标准是绩效工作标准。凡是在这个岗位上的所有员工都要做到。绩效目标是指员工在其岗位上实现业绩的大小。比如一些同工种操作工工作标准是一样的，但是，生产出的产品数量、质量都不一样，我们可以给不同的员工制定不同的产量目标、质量目标，这就是绩效目标。当然，也有些工种不设绩效目标，如会计。,20,一、绩效目标的及其作用,目标提供了绩效标杆、 目标提供了计划和管理的基础 目标有助于加强员工的投入 二、绩效目标的来源 1.来源于公司的战略目标 2.来源于岗位职责 3.来源于客户的要求,21,三、绩效目标的类型,1.按功能分，分为工作目标和开发目标 2.按结果、行为分类，分为结果目标和行为目标。 四、绩效目标的制定与分解 【一】绩效目标的原则smatr 1.s- 具体的。量化指标。,22,2.M-可衡量的，即可计量 3.A-可达成的，即可落实的 4.R-现实的即有一定把握的 5.T基于时间的，目标时间,【二】绩效目标制定方法 传统方法，企业总目标确定之后，层层分解向下面下达，各级接受上面下达的绩效计划。 参与式方法，由上下级沟通协商制订的各个层次的目标。,23,【三】绩效目标制定的程序,1.企业制定经营重点，以计划的形式发布； 2.部门制定的目标，将任务分解到员工 3.员工根据任务制定个人绩效目标 4.所有单位和个人一一签订责任状,24,1、绩效目标的来源 1.来源于公司的战略或者部门目标；2.来源于岗位职责；3.来源于内、外部客户的需求。 2、绩效目标的类型 按功能分类【工作目标、开发目标】；按目标性质分【定量化目标、定性目标】；按目标的层次分【总目标、次目标和个人目标】；按结果和行为分【结果目标、行为目标】。 【 四】 绩效目标的分解 通过平衡记分卡一一分解,25,五、绩效目标制定中存在的问题和困难,1.个体目标往往与部门目标不能很好的衔接 2.主观性目标往往脱离现实 3.企业不可能把所有工作都制定目标,26,第三节 绩效目标考核周 期的确定,一、确定绩效目标考核周期的意义 二、如何确定目标的考核周期 1.按考核对象的层级确定 2.按考核目的和功能确定 3.按绩效反映期长短确定,27,参与和承诺是制定绩效计划的前提 多伊奇杰勒德试验,28,2、沟通阶段,准备好沟通的环境和气氛 沟通的原则 沟通的过程 回顾相关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通,29,3、确认阶段,员工清楚的知道自己目标与组织目标之间的关系 员工的工作职责可以反映本绩效期的工作内容 经理与员工对员工的工作任务、目标、标准和权限等达成共识 经理与员工明白执行过程中可能的困难及经理能够提供的帮助 形成了一个契约式文档，双方签字,30,绩效计划成功吗？,在绩效计划过程结束时，经理人员和与员工应以同样的答案来回答下列问题： 员工在本绩效期间内的工作职责是什么？ 员工在本绩效期间内所需达到的工作目标是什么？ 从哪些方面来评价员工目标的完成情况？ 员工完成工作目标的期限？ 各工作职责的权重如何？ 员工在完成工作时拥有哪些权限或资源？ 员工在达到目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍？ 经理可以为员工提供哪些支持和帮助？ 员工在绩效期内会得到哪些培训？ 在绩效期内，经理如何与员工沟通？如何获得并反馈员工的绩效信息？ 员工绩效的好坏对整个组织或团队有何影响？,31,XX学校绩效计划表 姓名：XXX 职位：新生辅导员 绩效期间：2006.9.12007.1.20 直接上级：辅导员办公室主任 主管签名：,32,33,