员工培训ppt课件

第五章 员工培训,1,培训是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高员工素质的基本途径。 管理者们越来越体会到：对组织中的员工进行恰当的培训，投资回报率是极高的。长期以来，国际上许多知名企业都非常重视对员工的培训。,2,一组稍显陈旧但却能说明问题的数据,20世纪90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训的花费趣到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。 有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年的培训开支增长了12。 美国联邦快递 (Federal Express)公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3。,3,美国总统克林顿在任期间，政府要求美国企业至少把工资总额的1.5用于培训。法国企业的员工培训费用在1990年的平均水平为工资总额的3,2000人以上的组织的这一比例达到5。 法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1.5用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。,4,一、培训概述,培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。,5,（一）培训的目的 就根本目的而言，培训是满足企业长远的战略发展需求。 就职位要求而言，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩。 从员工角度来看，培训是满足员工职业生涯发展的需要。,6,就管理变革而言，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。 就相应环境而言，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的需要。 所以，培训是一件多赢的事情！,7,培训的“冰山理论”,影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。 在海平面上可看到的，可称之为“行为”，如同冰山一角。 行为的构成源自于员工知识的多少，技能的熟练度、态度及习惯的好坏。所以，根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题，找准问题，对症下药，使培训达到预期的目的。,8,（二）培训的误区 培训对企业的发展固然重要，但是也不可能解决公司的所有问题。有的管理者将其他经营的问题错误地看成是培训的问题： 聘用了一个技能不符合要求的人也没关系。 培训能解决所有的工作绩效问题。,9,新员工自然而然会胜任工作。 培训支出是提高成本而不是投资行为。 流行什么就培训什么。,10,（三）经营战略与培训要求 集中战略 侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。,11,内部成长战略 侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。,12,外部成长战略 强调通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。,13,紧缩投资战略 强调经营的财务清算和业务剥离。,14,（四）培训的角色 不同角色在培训中的作用：,15,注意：培训角色的演变,培训的关注点从以往注重教授员工特定技能转变为更广泛意义的注重知识的创造与共享。,16,很多公司相信赢得竞争优势的关键在于开发智力资本（Intellectual Capital），包括： 认知知识（知道是什么） 高级技能（知道怎么样） 系统理解力和创造力（知道为什么是） 自我激励的创新能力（关心为什么是）,17,（五）培训的一般程序 培训从需求分析开始，到以效果评估结束，一般分为三个阶段：需求分析阶段、培训实施阶段和培训评估阶段。 这三个阶段的具体内容将在第三部分“培训营运管理”中详细阐述。,18,二、培训体系构建,企业培训体系一般包括： 培训原则 培训对象 培训内容 培训方法 培训队伍 培训制度,19,（一）培训原则 处理好企业近期目标与长远战略的关系。 做到学以致用。 注意成人学习的原则。 培训应从上至下展开，而不是从底层的主管抓起。 注意个体差异的原则。 注意培训效果的反馈和结果的强化。 注意激励原则。,20,成人学习的原则,逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱。 有学习欲望时才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习。 联系过去、现在的经验较易学习。 通过实践活动较易学习。 联系未来情景，较易学习有指导意义的内容。 在一种非正式的、无威胁的环境中学习，效果较佳。,21,（二）培训对象 由于资源限制，企业必须有指导性地确定企业 急需的人才培训计划，根据组织目标需求挑选被培 训人员。 一般而言，组织内有三种人员需要培训： 1、可以改进目前工作的人 2、有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人 3、有潜力的人 注意：培训对象是根据各人情况、当时的技术、 组织需要确定的。,22,（三）培训形式 根据不同的培训目的、培训对象和培训内容 的要求，培训可采取多种组织形式。 岗前培训、岗位培训、转岗培训 长期培训、短期培训 全脱产培训、半脱产培训、业余培训 初级培训、中级培训、高级培训,23,1、岗前培训、岗位培训、转岗培训 岗前培训 岗前培训也叫职前培训或新员工培训，是对组织新进员工在任职上岗前给予的培训，以使新员工对组织、组织文化、工作环境、拟担任的工作有基本的认识和了解。 岗位培训 岗位培训就是针对员工在某一工作岗位的需要进行的在岗培训。 转岗培训 针对员工工作岗位调动及新岗位工作需要进行的培训。,24,新员工培训,新员工将面临哪些问题 是否会被群体接纳 公司当初的承诺是否会兑现 工作环境怎么样,25,新员工培训应包含的内容 公司概况 有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司创业过程、经营理念等。,26,一般来说，公司概况应包括如下信息： 1）工作场所与设施； 2）企业历史、前景规划； 3）企业的产品、服务及工作流程； 4）企业的客户和市场竞争状况； 5）企业的组织结构及重要人物。,27,职位说明及职业必备 要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。 职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。,28,法律文件与规章制度 法律文件是指带动合同、公司身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。 规章制度是新员工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解，这些通常载于内部刊物或员工手册中。,29,新员工文件袋必备清单,公司最新组织结构图； 公司未来组织结构图； 工厂厂区图； 政策手册副本； 工会合同副本； 工作目标及说明的副本； 公司公休日表； 小额优惠表；,30,工作绩效评价的表格、日期及程序副本； 其他表格副本(如征用补偿和费用报销)； 在职培训机会表； 信息来源； 处理紧急情况和防止事故的详细步骤； 重要的公司内部刊物的副本样本； 重要人物及部门的电话、住址； 保险计划副本。,31,2、长期培训、短期培训 长期培训 长期培训是指根据组织现在特别是未来发展需要及员工未来的职业定向而进行的时间较长的培训。 短期培训 短期培训是指根据工作岗位急需或其他原因而对员工进行的时间较短的培训。,32,3、全脱产培训、半脱产培训、业余培训 全脱产培训 是受训者在一段时期内完全脱离工作岗位、接受专门培训后，再继续工作。 半脱产培训 是受训者每天或每周抽出一部分时间接受培训。 业余培训 是受训者完全利用业余时间如周末、晚上接受培训，而不影响正常生产或工作。,33,4、初级培训、中级培训、高级培训 初级培训 一般地，初级培训在内容上侧重于一般的理论知识、专业知识和业务操作技能，在方法上多采取听讲座、视听教学、学徒制等 中级培训 中级培训在内容上较初级培训相比，一般适当增加理论内容。 高级培训 高级培训则主要侧重于学习新理论、新观念、新方法。,34,交叉培训,企业的交叉培训，是员工在本职工作岗位以外，根据企业总体战略，结合企业人力资源部门的培训计划，到本企业其它部门接受期限不长的培训。一般完成交叉培训以后，员工需要回到原岗位继续工作。,35,从沃尔玛的实践看交叉培训的优点 优点一：有利于提高员工职业技能。 优点二：有利于调动工作的积极性 优点三：可以让员工在任何一家分支机构相互 支援。 优点四：有利于不同部门的员工从不同角度全 面考虑其它部门的实际情况，实现信 息共享。,36,优点五：可以快速地完成企业的“应急预案”。 优点六：从企业长远发展考虑，为培养经营管理 骨干做准备。 优点七：消除僵化，活跃思想。 优点八：降低了培训成本 。,37,交叉培训可能出现的问题 “学用分离”。 没有做好交叉培训前的需求分析。 交叉培训的设计与执行不到位。 缺乏交叉培训后系统的评估。 缺乏交叉培训的长远和制度化。,38,（五）培训内容 在组织中员工培训是围绕工作需要和提高工作绩效展开的，而从大的方面来说，影响工作绩效的因素可分为三类： 一是员工所掌握的知识，包括理论知识和业务知识； 二是员工的业务技能； 三是员工的工作态度，包括责任心、敬业精神、奉献精神、对组织的忠诚度等。 实际上，这三类因素也就构成了员工培训的内容结构。,39,员工培训的内容,40,企业中最常见的培训项目,目前在企业中最流行的50种培训项目如下：新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选拔、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、追求卓越心态等。,41,讲座法 视听教学法 程序教学法 电脑辅助学习法 商业游戏 案例分析与研究法,文件处理 角色扮演 行为模仿 工作轮换 学徒培训 讨论会或研讨会,（六）培训方法,42,培训方法的有效性比较,43,三、培训营运管理,按照项目运营的观点，可以把一个培训项目运营分为四个环节：,44,（一）培训需求分析 培训需求分析过程包括三个方面： 1、组织分析 通常考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同时与上级管理者对培训是否支持，以便其能将培训中学到的技能、行为等方面的信息应用到实际中去。,45,2、人员分析 人员分析重在寻找证据来证实通过培训可以解决问题，明确哪些人需要培训及雇员是否具备基本技能、态度和信心，使其能够掌握培训项目的内容。,46,3、任务分析 任务分析的目的是决定培训内容应该是什么，对任务进行分析的最终结果是对有关工作活动的详细描述。 任务分析的四个步骤： 选定岗位列任务清单确认清单明确资格,47,管理者及培训者在培训需求评估中的关注点,48,（二）培训准备 1、课程计划 具体包括： 课程名称、学习目的、包括的专题、目标听众、培训时间、培训教师的活动（教师在培训期间做什么），学员的活动（如倾听、实践、提问）及其他必备事项（场地、设备、资料、教师与学员上课前须准备的内容）。,49,2、师资培训 关于培训师资应该注意： 培训师的优劣在某种程度上决定培训效果。 企业各级管理人员都应是培训者。 大部分培训内容都可自己解决，涉及到某些培训项目时才聘请外部培训师。,50,优秀培训师应具有的特点,课程知识 适应性 真诚 幽默感,兴趣 清晰的指导 个别帮助 热忱,51,3、会务管理 即对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作。具体包括： 将课程和培训计划通知雇员。 对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。 准备并印制一些培训前所需的材料，如阅读资料和测试项目。 准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。 安排培训设施和房间。,52,检查指导过程中要用的设备。 准备备用设备（幻灯片的文件复本、额外的幻灯机灯泡）。 以防设备出问题。 在指导期间提供辅助支持。 分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。 在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利（彼此间E-mail地址的交换）。 在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。,53,（三）培训实施管理 1、培训计划的设计 培训计划可以是长期计划（如年度计划），也可以指具体培训计划（如一次、一天）。 培训计划主要包括：学习目标、培训方式、受训者特点、培训方法、培训内容设计以及培训预算。,54,2、实施培训,55,56,57,（四）培训评估 1、培训成果转化为培训的根本目的所在。 又称为培训成果转移，指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。 培训成果转化受多个因素影响。,58,影响培训成果转换的因素,59,2、培训成果评价通过四个层面判断。 反应层面评估： 学员对培训满意度的评估反应评估 学习层面评估： 学员对培训内容掌握程度的评估 行为层面评估： 培训前后学员行为变化的评估 结果层面评估： 培训对个人、组织绩效影响的评估,60,积分式培训,积分式培训把培训课程设置和选择、培训体系绩效评估、员工培训积极性激励等模块集成在一起，将企业培训体系的运行状况和员工参与培训的情况以数据的形式体现，从而实现实时培训监控和培训绩效优化。,61,积分式培训的主要内容 1培训课程设计 2积分账户设计 3课程选修管理,62,积分式培训体系必修与选修课程设置范例,63,积分式培训激励作用 1、奖励“选修积分。 2、将“培训积分” 作为绩效考核、薪资变动和 职务升降的重要依据。,64,积分账户的设计范例,65,续上表,66,说明： 员工的选修积分将在选择了各门培训课程后被依次减去，年末时各项选修积分不允许出现负值；并且，“选修积分”将成为员工福利的重要组成部分。 “培训积分”的数值将成为员工绩效考核、薪酬变动、职务升降、岗位变动等人事变更事件的重要评价指标。,67,