ERP与供需链管理(erpandscmmanage).ppt

,我国实施MRPII的某个调查：成功率仅10%,1怎样才算成功？成功的标准：实现预定的目标,2为什么没有成功？要具体分析原因,根本问题，必须弄清楚：什么是MRPII/ERP？怎样上MRPII/ERP？,001,1.信息集成与供需链管理2.MRP不出现短缺又不积压库存3.MRPII财务帐与实物帐同步生成4.ERP网络经济时代合作竞争5.ERP的实施成功的关键,ERP与供需链管理主讲人陈启申,002,1.信息集成与供需链管理2.MRP不出现短缺又不积压库存3.MRPII财务帐与实物帐同步生成4.ERP网络经济时代合作竞争5.ERP的实施成功的关键,ERP与供需链管理主讲人陈启申,003,管理为什么要信息化,“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”,决策依据准确及时的集成信息,经济全球化信息量猛增加入世界贸易组织竞争强手众多,处理问题需要准确及时的集成信息,004,国情,发达国家,急起直追,网络经济,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,005,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,006,多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成管理信息化必要特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,007,ERP与供需链管理,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,盘点、物料需求计划,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,预计的信息,当前/预计记录,提示信息,资金信息,008,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,009,付款处理,供应商业绩评价,MRP建议计划,手工追加计划,认证供应商,供应商文档,预算/权限审查,请购单,采购单生成,合并处理,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,010,MRPII采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,011,信息集成的环境,ERP,012,ERP系统对利润增长因素的影响,（响应速度）,013,014,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲,人与信息集成系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等信息的价值重在应用信息的真实、及时+企业家雄才大略管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,015,MRP：产-供-销部门物料信息的集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链协同合作竞争。,MRP/ERP信息集成范围与解决的问题,016,MRPII,物料/资金信息集成,面向企业,ManufacturingResourcePlanning,017,ERP（SCM/Internet）,供需链管理与信息技术的应用,MRP/MRPII,DRP,CRM,电子商务,（B2B）（B2B、B2C）,MIS,模式,019,ERP,软件产品的表述,MRP/MRPII,DRP,CRM,MIS,SCM,020,研究供需链管理的目的,实时获取需求快速组织供应系统优化（多快好省）,今后的竞争是供需链对供需链的竞争,ERP是实现供需链竞争的有力工具,树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争）,021,财务与成本控制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采购,半成品,产成品,分销商,商品,加工,装配,销售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供需链管理原理图,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,022,023,资本市场,知识市场,供应市场,消费市场,网上采购,协同供应,协同计划,SCM,销售,市场,服务,CRM,投资管理,金融管理,战略管理,价值管理（VM）,人力资源管理,质量管理,采购,生产制造,销售分析,会计核算,财务控制,(引自金蝶应用框架),024,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989虚拟工厂，合作伙伴敏捷制造（AgileManufacturing）1990虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,ERP软件是先进思想的“载体”,M.E.Porter教授的价值链,企业管理基础（计划模式）,采购管理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与开发市场调研,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛利润,支持作业,主要作业,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,成本优势特色优势定位优势,029,增值链,增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,030,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,031,管理职责,测量分析改进,035,客户满意程度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本质量标准,漫不经心,经营特色,036,质量/价值与客户满意度,符合标准,非常满意客户的购买愿望是满意客户的6倍（XeroxResearch）,1.信息集成与供需链管理2.MRP不出现短缺又不积压库存3.MRPII财务帐与实物帐同步生成4.ERP网络经济时代合作竞争5.ERP的实施成功的关键,ERP与供需链管理主讲人陈启申,037,ERP与供需链管理,物料定义,定义为了产品销售出厂，需要：列入计划的控制库存的一切物的统称控制成本的举例原材料、配套件、毛坯在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物备品备件包装材料、标签、合格证、说明书工艺装备、工具能源,038,物料的管理特性,相关性任何物料都由于某种需要而存在品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束流动性流动性是相关性的结果，由供方向需方流动不流动是一种浪费价值物料是有价值的，库存要占用流动资金资金是有时间价值的，使用资金应实现利润库存既是资产，也是负债,039,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,041,ERP与供需链管理,X,510152025,交货日期,时间,A,B,E,(2),时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,O,(3),P,(2),R,(7),042,优先级计划,MRP回答了制造业的通用公式,问,答,043,MRP的逻辑流程图,采购计划,生产计划,044,主生产计划,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,库存信息,物料需求计划,045,聚酯,精对苯二甲酸,氢气,石脑油,乙醇,醋酸,对二甲苯,邻二甲苯,苯,涤纶短纤维B,聚酯薄膜D,涤纶长丝C,(联产品),(物料平衡A+B+C+D=100%),(芳烃装置),(PTA装置),A,(聚酯装置),出厂产品,批流程,连续流程,包装材料,石化产品结构与生产流程,045,结晶产品,ERP与供需链管理,025,溶解罐,裂解罐,反渗透,原料药产品结构与工艺流程,过滤器,母液罐,结晶罐,干燥器,溶媒,浓缩液,裂解液,副产品,溶媒,酸液,碱液,酶,废弃物,调pH,调pH,萃取,抽,洗涤,工艺装置,物料,（回用品）,原料,057,流程工业的特点(1),产品结构产品结构与工艺流程关系密切配方形式(可调)替代物料单倒锥形产品结构，有液体/气体物料物料(项目)品种少，动态含量，质量等级联产品/副产品/回收复用品含能源(不计库存结余)/废弃物独立需求/相关需求双重性物料成品率(收率)变动工艺流程专用设备或装置(工作中心)流程固定，只调整物理参数再循环/回收复用(回收率)最高/最低日产量(生产不允许中断),057,流程工业的特点(2),主生产计划以销定产为主/以产促销为辅能力/原料限制，有限顺排计划均衡生产/物料平衡考虑产品搭配(“共生”产品)最高/最低日产量标准批(与设备容量、配方有关)物料需求计划表达“单耗”与总量关系有限顺排计划连续进料包括能源/辅料计划回收复用物料(回收率与补充量),057,流程工业的特点(3),车间作业计划MPS/MRP的延续性作业报告在自控系统上反映分析成品率分析质量等级现场数据采集(DCS接口)反冲采购供应商少采购计划稳定连续供应，保证运输/输送,057,库存自动监测储量，简化盘点变截面储罐/管道及装置内储量自动监测供给/消耗量成本核算自动化程度高，人工费比重小工作中心(装置)负荷变化，费率变动工序成品率变动滚加法/分摊与ABC成本核算法结合联产品分摊，副产品分摊/指定回收复用品按回收率扣减分布式控制系统(DCS)数据采集参数控制,流程工业的特点(4),ERP与供需链管理,主生产计划（MPS）的作用,046,信息集成销售：合同订货量、预测量库存：各个时段库存量的变化计划：根据毛需求和库存量确定净需求生产：确定产出和投入的时间和数量特点时间：计划期无限远，时间段任意设置定单状态：计划、确认、下达控制计划的稳定性及可行性,ERP与供需链管理,主生产计划（MPS）报表,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,销售,销售,计划,计划,生产,库存,046,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,047,物料可用量计算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,048,ERP与供需链管理,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,049,40,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,050,原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律,特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划,1.信息集成与供需链管理2.MRP不出现短缺又不积压库存3.MRPII财务帐与实物帐同步生成4.ERP网络经济时代合作竞争5.ERP的实施成功的关键,ERP与供需链管理主讲人陈启申,051,ERP与供需链管理,046,MRPII的特点与作用,物流信息与资金流信息集成成本与财务系统与物流系统集成统一数据库整合决策层、计划层与执行控制层计划的一贯性：实现企业整体目标管理系统性：包括主要业务部门闭环的信息系统及运作系统：响应迅速模拟功能：提高预见性,ERP与供需链管理,MRPII逻辑流程图,产品规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,经营规划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,决策层计划层执行控制层,宏观微观,财务,财务系统,基础数据,实现企业整体效益资金流与物流的信息集成,物料系统,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,采购作业,车间作业,057,基础数据相互关系与设置顺序,静态信息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓库,货位,库存信息,需求信息,运行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料清单,动态信息,058,物料分类/类型,物料号,物料主文件,ERP与供需链管理,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,059,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,本层人工费本层间接费,增加成本,低层材料费低层采购间接费,累计成本,P,增加成本,本层人工费本层间接费,低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费,累计成本,成本累加,060,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,ACODPBRE,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本层,材料费,人工费,变动间接费,合计,(元),(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),061,消耗准确工时定额准确材料消耗定额准确间接费分摊合理（费率、ABC成本法）执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,062,ERP加强了成本控制功能,成本核算区别不同核算对象区别不同生产类型合理分摊间接费作业成本法责任中心投资中心、利润中心、成本中心获利性分析总成本及成本分析区分产品、营销渠道、时期,063,资金/物料动态集成事务处理,事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义的数据项自至关系编码会计科目及借贷关系,064,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,065,资金流动与会计科目示意图,066,管理业务事务处理,MRPII财务系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务系统,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,067,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII的模拟功能,068,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,领导决策支持信息,系统管理,069,MRPII与ISO9000的关系,(举例),ISO9000,MRPII,071,1.信息集成与供需链管理2.MRP不出现短缺又不积压库存3.MRPII财务帐与实物帐同步生成4.ERP网络经济时代合作竞争5.ERP的实施成功的关键,ERP与供需链管理主讲人陈启申,074,背景：全球化经济和竞争的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术的迅猛发展美国GartnerGroup90年代初提出特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成采用最新计算机及网络通信技术支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争信息沟通的手段信息/网络时代企业管理革命,ERP企业资源计划,075,ERP与供需链管理,MRP-MRPII-ERP功能扩展,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,MRPMRPIIERP70年代80年代90年代,销售管理财务管理成本管理,物流资金流信息集成,多行业、多地区、多业务供需链信息集成,（不断扩展)客户关系管理Internet/Intranet,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,库存计划物料信息集成,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,076,管理需求/ERP功能/应用技术,管理有需求,软件提供功能,实现功能需要技术的支持,077,管理需求ERP功能应用技术市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM）电话呼叫中心，APS电子商务Internet、浏览器/服务器销售分析联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘多工厂管理异构平台互操作CORBA流通管理运输管理、仓库管理Intranet多元化经营行业解决方案组件开发技术质量反馈、增值服务售后服务，备品备件管理Internet/Intranet虚拟企业电子商务Internet/Extranet/Web决策支持领导决策系统（EIS）数据库技术、人工智能跨国经营多语种/币制/税制生产保障质量管理、实验室管理设备维护管理,管理需求/ERP功能/应用技术,客户关系管理（CRM）,联机分析处理（OLAP）,电子商务,078,ERP,软件产品的表述,MRP/MRPII,DRP,CRM,MIS,SCM,020,客户关系管理（CRM）,指导思想以“客户满意度”为中心，关键词“关系”作用稳定老客户，发现新客户客户满意度及企业利润双赢沟通前后方业务、共享客户信息主要功能销售管理市场管理客户服务技术支持主要应用技术计算机电信集成技术（CTI，呼叫中心）数据仓库、数据挖掘；（OLAP）互联网、电子商务,080,客户关系管理,客户,5分钟,CRM,客户,代理,销售人员,库存信息,1.5小时,1天,传统,E-Channel,客户,代理,库存信息,1分钟,1天,（授权）,081,联机分析处理（OLAP）,作用向管理人员提供决策支持实时分析手段特点面向矩阵数据，多维查询动态的总结性数据交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取可视化：多维表格、多维图形支持技术联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,082,出口,产品系列产品组规格,医用橡塑,地区国外国内大区省份城市,时间年-季-月-周-日,聚氨酯(PU),二乙烯苯（DVB）,离子交换树脂,聚醚多元醇(PPG),上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,083,电子商务,特点基于互联网标准，链接企业同供应商及客户的业务流程的商务模式买方有更大的主动权，全球竞争优势减少中间环节，加快响应速度，降低管理成本基本类型B2B：企业对企业（采购）B2C：企业对客户（销售、服务）条件信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）企业内部管理规范，有MRPII/ERP系统支持信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施,084,各类电子商务应用范围,客户多,客户少,业务处理少/客户,业务处理多/客户,B2C,B2R（经销商）,B2B,业务量极大信用卡一对一交易吸引新客户呼叫中心供需链简洁,业务量大发票量大简化销售员工作专业化服务供需链简洁,业务量适中发票经济成本沟通协调,着手准备,业务量相对少发票/信用卡便宜方便入市时间短,（资料来源：1998IFSAB）,085,ERP与供需链管理,电子商务模式的发展,第一阶段：广告企业网站,第二阶段：交易网上订货,第三阶段：客户个性化电子商务客户满意、智能互动收集、分辨、反馈实时决策、迅速响应,086,ERP与供需链管理,电子商务应用的关键问题GarterGroup研究报告,实时事务处理能力IT链,电子商务对不同行业的影响不同,尽可能选用同时适合B2B/B2C的应用平台B2B侧重于集成B2C强调界面及方便使用,企业内部事务处理速度必须与基于Web的外部处理速度相匹配,不要低估电子商务应用所需的开销,087,业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）,088,为什么要业务流程重组（BPR）,有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。,089,业务流程重组的条件,响应速度客户满意度,“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？,思想解放和改革决心：关键前提信息技术的支持,有障碍：,条件：,思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,090,计划层次与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,ERP系统管理,销售处,销售/运作计划（SOP）,生产计划处,MPS/MRP,091,业务流程重组注意事项,要注意信息资源的开拓和采集；,围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；,按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；,要推行平行作业，加速信息处理时间；,授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。,有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；,成立指导性的联合权威组织；,092,采购订单下达,跟踪,检验,入库、发料,接收订单,制造,检验,发货,需方,供方,电子商务、EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,1.传统模式,2.供需链管理模式,供需链管理下的采购流程,093,ERP的发展趋势,同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式,适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块，,开放性，不同软件公司产品的混合选用,人工智能基础上的决策支持,中小企业应用面扩大，,各种计算机最新技术的应用,094,1.信息集成与供需链管理2.MRP不出现短缺又不积压库存3.MRPII财务帐与实物帐同步生成4.ERP网络经济时代合作竞争5.ERP的实施成功的关键,ERP与供需链管理主讲人陈启申,095,ERP与供需链管理,成功实施ERP的要素,企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略产品有生命力，有稳定的经营环境有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任管理基础工作扎实各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,096,先决条件是什么？,成功实施ERP的要素,项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理重视培训教育，重视提高全员素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组激励机制健全，注意建设复合型人才,097,实施过程中必须注意的要素,098,阻碍ERP项目成功的因素（国外分析）,抗拒变革的心理立项目标不充分、领导支持不够变革的必要性未能使人信服期望值不切实际项目管理不善项目组成员水平太低项目范围不明确或失控没有管理变革的策略没有从流程的观点入手没有结合信息技术的发展远景,项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,099,前期工作,领导层培训,MRPII/ERP原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装调试,系统/需求/可行性分析,需求信息,原型测试,最终用户/扩大培训,实施准备,对比判别,系统设计,二次开发,模拟运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数据准备,123456,硬件及系统员培训,程序员培训,选择软件,重点部门分步实施,原型模拟,ERP项目实施进程,财务信息,项目定义,改进完善,培训,模拟,数据,100,ERP与供需链管理,有利切换的两个实施环节,1培训立足自立自强软件公司长期合作企业各级培训教员培训上岗2模拟检查数据的合理性与准确性带着问题模拟记录备案，作为业务规程的基础开门模拟群众基础,101,实施ERP的前期工作,立项项目筹备小组培训理解ERP确立目标及实施阶段系统分析/需求分析投资/效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴决策,102,4,1,3,2,理解ERP,企业需求分析,先选软件后选硬件,项目管理实施方法,实施ERP系统的步骤,学医,看病,抓药,服药,103,意义有的放矢，防止盲目,ERP需求分析,内容：企业的生产环境与特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用ERP解决？时机与可投入资源？可行性分析,业务流程分析改进业务流程的解决方案？目标与评价方法对软件功能的特殊要求？实施阶段与周期？,104,软件商选择要点,产品功能：成熟、满足企业需求分析、决策、优化、适应流程变化技术：Internet（Web）、开发工具服务实施队伍负责人及本地顾问素质管理思想、业务流程重组各种文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材等）,105,选择软件的步骤,访问同行业用户选择软件公司(3-5家)访问软件公司观摩演示访问软件公司用户二次筛选(1-2家)录入企业数据上机操练咨询公司参谋洽商定案,106,软件与国情,不要笼统谈国情，要具体分析必须遵守的国情：政府法令法规企业千千万，代表不了“国”情必须改变的：人员素质不高必须改革的：不真实、不规范、不合法必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件,107,ERP与供需链管理,国外ERP软件的背景,反映竞争环境的需求体现现代管理思想满足规范化管理高度信息集成用户面广、经验累积多教育背景与复合型开发人才协会/学会的作用,108,管理信息系统与计算机的关系,管理信息系统（MRPII/ERP）离不开计算机是以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，必然是管理模式的重大变革每个软件功能不同；功能基于原理，但不等于原理管理人员与计算机人员配合默契才能成功,109,几点忠告,在领导未理解ERP之前，不要上ERP系统,绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件,谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施,让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统,110,ERP实施要点,组织保证实施计划培训数据准备（改革不利于数据准确的激励机制）原型测试(软件功能测试)用户化模拟运行(实战模拟)制订工作准则与工作规程系统切换(正式实施)完善、巩固、提高，不断改进,111,ERP的项目组织,环环相扣层层尽责全心投入,112,ERP与供需链管理,各级一把手工程,各级一把手决策的需要实现信息集成的条件之一合理调配人力资源系统贯彻应用到部门的需要,113,一把手关注的重点,1人观念转变、激励机制、资源调配,2企业文化市场竞争意识、团队精神,3改革不符合市场经济要求的管理模式,4效益实现项目的目标效益,ERP与供需链管理,5协调部门间的矛盾，定期工作会议,114,熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用100%精力和时间投入项目实施。,项目经理人选的条件,115,搭配得当、人尽其长；目标一致、运作规范：责权明确、纪律严明：信任合作、交流通畅：领导支持、及时得力：追求卓越、永无止境。,创建团队精神,116,培训工作,目的更新管理观念学会将信息技术应用于实现管理目标培训层次领导层：侧重哲理和观念、查询方法实施小组成员：哲理、观念及应用操作人员：应用、观念转变计算机人员：系统维护、开发工具方法外部教员：原理、软硬件内部教员：80%上岗人员接受培训注意联系企业实际全局与专业结合温故知新,117,模拟运行,软件功能模拟(原型测试)熟悉全部软件功能，参数关系用软件处理现行管理中的各种问题列出现行管理同软件系统的差异分析差异，确定解决方案实战性模拟(二次开发测试)测试修订后的系统确认符合管理需求，可实际应用并行运行可理解为一种特殊的模拟测试切换前的预演时间决不可长,118,工作准则与工作规程,作用规范新系统的业务流程定义准则：处理事务的策略、方针规程：处理事务的流程、步骤主要内容流程名称工作类型：编制、修订、报告业务流程图：说明部门、责任人、运行时间、操作指令、涉及的数据及文件原则：不同情况的处理方法附件：单据、凭证、报表,119,1MRPII/ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；2企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；3解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；4在预计的时间内回收了在MRPII/ERP系统上的全部投资；5企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。,实施成功的标志,120,对企业领导层普及ERP基本知识需要公正、经验丰富的咨询队伍需要大量复合型人才体现先进管理思想/技术的管理软件重视管理思想/策略的研究,我国应用ERP系统的主要问题,121,ERP与供需链管理,竞争严峻，势在必行任重道远，前景光明。,管理信息化在我国的前景,谢谢！,联系电话：（010）62978008Email：,预祝实施ERP项目成功！,122,