现代生产运作管理实务第18章.ppt

1,现代生产运作管理实务,2,第五部分资源管理第十八章约束管理学习目标主要内容思考与训练,3,知识点1.学生应该掌握OPT的目标、基本思想，理解如何通过DBR系统平衡生产系统的物流。2.能够了解TOC的管理原则，熟悉OPT的聚焦的五步骤，掌握OPT的思维流程，正确运用思维流程分析工具及物流分析法3.能够掌握TOC在项目管理中的运用，包括安全时间的设置，项目、供给、和资源缓冲的设置及应用范围，并能综合运用关键链优化资源利用。技能点1.根据DBR系统，制定合适的生产节拍；2.根据TOC的五步骤，找到组织的关键约束，提高管理绩效；,学习目标,4,第一最优生产技术第二约束理论第三TOC在项目管理上的应用,主要内容,5,第一最优生产技术,1、OPT的目标（1）衡量一个企业能否赚钱，通常采用以下三个财务指标：净利润(NetProfit，NP)。即一个企业赚多少钱的绝对量。净利润越高的企业，其效益越好。投资回报率(ReturnonInvestment，ROD。表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资大小不同时，单靠净利润是无法比较它们效益的好坏的，只有通过ROI才能衡量。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。现金流量(CashFlow，CF)。表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业就无法维持运行。,6,第一最优生产技术,1、OPT的目标（2）按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个：产销率(Throughput，T)。或称有效产出。按OPT的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只是库存。产销率是整个企业系统所追求的，它是衡量系统产出最重要的指标。库存(Inventory，I)。库存是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金并产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。运行费(OperatingExpenses，OE)。运行费是生产系统将库存转化为有效产出过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用。,7,第一最优生产技术,1、OPT的目标（3）三个作业指标T、I、OE与NP、ROI、CF的关系：,8,第一最优生产技术,2、OPT的基本思想和9条原则（1）OPT的基本思想,9,第一最优生产技术,在生产系统中，瓶颈与非瓶颈之间存在着四种基本的关系，如图183所示。它们分别是：,10,第一最优生产技术,2、OPT的基本思想和9条原则（2）OPT的9条原则平衡物流，而不平衡能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的，系统约束就是瓶颈资源的“利用(Utilization)和“活化”(Activation)不是同义词瓶颈上的损失是整个系统的损失非瓶颈资源获得的一小时是毫无意义的瓶颈控制了库存和产销率安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值加工批量应是可变的，而不是固定的转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值加工批量应是可变的，而不是固定的,11,第一最优生产技术,3、DBR系统（1）DBR系统实施计划与控制,12,第一最优生产技术,3、DBR系统（2）“鼓”、“缓冲器”和“绳子”1）“鼓”是一个企业运行OPT的开端2）“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”3）如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，“绳子”的作用则是使库存最小。,13,第二约束理论,1、TOC的管理原则在解决问题和管理变化中，系统思维比分析思维更重要。随着系统环境的变化，一个最佳的系统方案会逐渐失效，因而需要持续改进来更新和维护方案的有效性。系统的局部最优并不等于整体最优。也就是说，系统的每一部分处于最优状态，但系统作为整体并不是最优的；如果系统整体是最优的，系统至少有一个部分不是最优的。系统像一根链。每个系统都有一个最弱的环节，它就是约束，最终限制整个系统的成功。加强链的每一个环节来改善整条链的强度，不如加强它最弱的环节。要想知道变什么，必须要对系统有一个彻底的了解，如系统的现实状况，它的目标和规模，以及两者之间差别的趋势。一个系统中的不良效果(UndesirableEfects，UDEs)主要由少数几个核心问题造成。,14,第二约束理论,1、TOC的管理原则核心问题从来不是表面化的。它们主要通过一系列的UDEs来显示，这些UDEs相互作用，形成一个网络。排除单个的UDE，提供了一个虚假的安全感觉，而忽视了潜在的核心问题。这样的方案极可能是短命的，而针对核心问题的方案会同时排除所有的UDEs。隐藏的冲突使核心问题长期存在。针对核心问题的解决方法需要挑战隐藏在冲突中的假定，至少使其中的一个假定失效。系统的约束可能是有形的或者是无形的。有形的如设备能力不足、原材料短缺、资金缺乏等。无形的如落后的管理思想、不合理的规章制度等。有形的约束相对容易识别，排除也较简单。而无形的约束的识别和排除是困难的，但它们比排除一个有形约束会导致对系统更大的改进。思维惯性是持续改进的最大敌人。解决方案通常有自己的一些假定，这可能阻碍进一步的变化。思想和想法不是解决方案。,15,第二约束理论,2、TOC的聚焦五步骤找出系统中的约束寻找如何充分利用约束资源的办法如果采取这些步骤后，第(1)步找出的约束不再是约束，则回到第1步提升所确定的约束使所有其他过程服从于第(2)步作出的决定,16,第二约束理论,3、TOC的思维流程（1）三个问题改进什么?(Whattochange?)要改进成什么样?(Towhattochange?)怎样使改进得以实现?(Howtocausethechange?),17,第二约束理论,3、TOC的思维流程（2）思维流程(TP)的逻辑TP的思路就是：在不明白、不清楚一件事的时候，就会先搞清楚一件事和一件事之间的因果关系是怎样的，然后逐渐去理解要实现某个目标，进而发现应该做什么。,18,第二约束理论,4、思维流程(TP)的工具（1）现实树(RealityTree，RT)现实树是因果图，分为当前现实树（CurrentRealityTree，CRT）和未来现实树（FutureRealityTree，FRT）。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。,19,第二约束理论,4、思维流程(TP)的工具（2）当前现实树(CurrentRealityTree，CRT)描绘当前现实树（CurrentRealityTree，CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（UndesirableEffects，简称UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。,20,第二约束理论,4、思维流程(TP)的工具（3）云团消散图(EvaporatingCloud，EC)消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。（4）未来现实树(FutureRealityTree，FRT)未来现实树类似于未来状态图，阅读FRT时要使用“如果一则”的逻辑模式。（5）负效应枝条(NegativeEffectBranches，NEB)当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。（6）必备树(PrerequisiteTree，PRT)用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。（7）转变树(TransitionTree，TRT)转变树是详细描述管理措施的树形图，这些措施执行实施变革的计划。,21,第二约束理论,5、物流分析法通过对企业中“物流”的分类，我们可以根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与控制。一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为有三种基本的物料流工厂类型，即A型、V型和T型，这三种基本类型可以组合成各种各样的大型工厂。,22,1、安全时间（1）“学生综合症”(StudentSyndrome)学生在3周之前就得知考试日期，但往往要等到考试前一两天才开始复习，“平时不烧香，临时抱佛脚”，“临阵磨枪，不快也光”。这种现象称为“学生综合症”。（2）帕金森定律(ParkinsonsLaw)按照帕金森的发现，即使人们“平时”就“烧香”，也不会提前完成任务。（3）多任务的影响当一个人手头有多项任务时，不仅不能专注，而且会使每项工作延期。,第三TOC在项目管理上的应用,23,第三TOC在项目管理上的应用,1、安全时间（3）多任务的影响,24,第三TOC在项目管理上的应用,1、安全时间(4)活动之间的依存关系,25,第三TOC在项目管理上的应用,2、三种缓冲（1）项目缓冲,26,第三TOC在项目管理上的应用,2、三种缓冲（2）供给缓冲按照TOC的第(3)步，“所有其他过程服从于第(2)步作出的决定”，其他资源应该保护瓶颈，并与瓶颈资源同步。因此，在与关键路线连接的所有非关键路线，应该设置“供给缓冲”(FeedingBuffer)。设置供给缓冲的方法与关键路线上设置项目缓冲的方法相同，即将各项活动原来预估的时间减去一半，然后将削减掉的时间总和的一半作为该路径的供给缓冲。（3）资源缓冲还有其他影响项目按期完工的问题，那就是资源。如果某种关键资源正忙着其他事情，关键路线上需要这种资源的活动就会受到影响，于是需要“资源缓冲”(ResourceBuffer)。“资源缓冲”并非让一部分关键资源闲置，时刻准备用到关键路线的活动上，而是提前三天到一星期，发出一个信号，提醒有关人员和其他资源将要用到关键路线上，以保证时间一到，他们能够放下手头的工作，去从事关键路线上的工作。,27,最优生产技术的目标、基本思想、9条原则OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的，即“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子(Rope)”。约束理论(制约因素理论)实现的五步骤，TOC的思维流程及其工具在活动上设置安全时间不能保证按期完工的原因三种缓冲和关键链的概念。,本章知识点,28,阐述OPT的三个作业指标以及它们与企业目标之间的关系。阐述OPT的基本思想和9条原则。简述DBR系统的原理以及“鼓”、“缓冲器”和“绳子”的含义。理解TOC的13条管理原则并思考其应用。如何理解非物质约束，如管理政策?如何将TOC的聚焦五步骤应用到营销管理领域?思考T0C在服务运作上的应用。,思考与训练,29,实训项目运作模式分析实训目标：1、培养分析企业瓶颈的能力。2、熟悉约束管理的内容。实训要求：1、依据调研目的和调研资料，找出该生产企业的瓶颈工序2、并能够利用DBR系统，设置合适的瓶颈节拍；3、根据TOC聚焦的五步骤，找出该企业的关键约束，提高企业的管理效率。成果与检测：1、每个人都应根据实训要求写一份书面实训报告。2、由教师对学生报告评定分数。,30,谢谢！,