如何塑造高绩效团队.ppt

如何塑造高績效團隊,降龍十八掌第六式龍嘯四海創建一支無堅不催的團隊,足以讓你笑傲江湖,跨組織團隊運作如同人的潛能開發一樣,團隊的潛力多數隱匿於冰山下,通常只發揮了一小部份功能,企業團隊跨部門間的運作困境,一直是組織內部存在的問題。跨組織的運作,有賴軟、硬體的相輔相成,以分享及參與,打破人與人間築起的牆,在共同願景的引領下,卸除部門間的藩離,並形成互賴關係,讓團隊合作可長可久。,遺憾的是,要達到上述的境界並不容易,大部分組織間,常容易發生缺乏信賴、防衛對立、抗拒改變、爭功諉過及自主性低等現象,成為跨組織間運作的最大障礙。當一個組織在策略不清楚的時候,往往容易造成團隊間的不合作,呈現出來的,就是組織間的衝突,而目標與資源,則是造成組織衝突最主要的原因。,傳統上,為了實現組織的策略目標,企業通過採取是提功能式(Function)的劃分方式。在各功能的使命,與達成目標有所差異的情形下,很容易造成利益上的衝突,以及優先順序上的衝突,個別的功能部門,通常會以自己的考慮為優先,而這就是組織衝突的根源。,有錢不能講,因為會被搶;沒錢不能講,大家怕你來借。工作順利不能講,會被嫉妒;工作不順利不能講,人家會覺得你能力不足。運氣好不能講,會破功;運氣不好不能講,會被當成掃把星。愛情順利不能講,走在路上會被很多人怨恨;愛情不順利不能講,會被拉進這無奈的單身俱樂部。快樂不能講,人家會覺得你得意忘形;悲傷不能講,除了節哀不會有其他更新的形容詞。想要得到時指導不能講,人家希望你獨立作業;想要單機運作不能講,會被抱怨不懂協調、真不合群。吃飽了不能講,可能人家正要請你去吃大餐;,肚子餓不能講,會被以為是要飯的。白天想睡覺不能講,會被當作被豬附身;晚上睡不著不能講,朋友怕你打電話吵他。會什麼不能講,會變成自我吹噓;不會什麼不能講,會被當作無能。實話不能講,會被認為不懂圓滑;客套話不能講,人家會說你真是虛偽。心里沒話不能講,會有很多人來跟你講他的心里話;心里有話不能講,因為沒人有地方裝。事實不能講,太多人承受不起;謊言不能講,誠實是一种美德。我愛你不能講,怕自己遭遇不測。還剩下什麼能講?什麼都不要講了。,成功關鍵架構,領導,遠景文化,組織發展,績效評估,創造更有活力的組織,達成企業目標,以個人成長為基礎,集結個人的特質,用組織的全部力量,來達成企業的目標,目標共識形成,經營者創造一個能夠讓員工想要發揮專長的環境。員工讓每個人察覺自身的行為基準、想法和感受,進而使每個人的才能和力量能在組織中有效的運用、發揮功能。,目標共識,策略性領導力一個主管若缺乏領導技巧,他的“影響力”將無法擴及一般員工,則這位主管對一般員工而言,不具有特別意義。同理,企業的經營者,僅揭示企業的遠景(Vision),但無法帶動員工“實現”遠景,則遠景,只是一個幻想。,領導力是一個動態的觀念,是帶動一系列活動的行為,它不是靜態的,或只是組織上的一個高職位。是對別人的影響力,而非同於部屬下指令、督促部屬。是知與行間的橋樑。領導力能將計劃變成行動,它能形成企業的價值,與企業價值相互為用,創造企業文化,並透過企業的文化,提高員工的生產力。,領導人應該做到的三C第一C是挑戰(challenge)員工第二C是創建員工信心(confidence)第三C是教導(coach)員工,挑戰(challenge)員工挑戰員工,能夠激發他們的潛能。提高目標、詢問(為什麼?)以及破除員工先入為主的觀念,尋找新的想法,向一流的企業學習。,創建員工信心(confidence)只有當員工對自己有信心時,他們才能不斷接受挑戰,當試新的事物。獎勵員工的表現、持續提供訓練,讓員工保持必備技能、完全授權給員工,顯示你對員工的信心。,教導(coach)員工領導人必須先讓員工了解,為什麼他們需要改進,也就是打開他們接受挑戰之門。讓員工練習主持會議,之后便可借機會給予指導、以身作則,做出最好的表現、詢問問題,讓員工專注於自己最需改進的地方,不斷提供立即誠實的回饋等。,七個信念(一)人人都是無價之賓:(二)事出必有因:(三)清楚而富挑戰性的目標,是生命泉源,信心和全力地執行,是達到目標的不二法門:(四)對事情負責:(五)工作是一种樂趣:(六)生命時光,要百分之百地享用:(七)處處存欣賞感激,也不忘回饋和奉獻:,培養員工與客戶忠誠的六個法則溝通信仰:追求雙贏:挑剔:挑剔誰能成為這個團體的一員。保持簡單:獎勵正確的行為:把最好的條件給最忠誠的顧客,把最好的機會,給最忠誠的員工和合作伙伴。,培養員工與客戶忠誠的六個法則認真傾聽,直接表達:長期關係最需要坦誠、雙向的溝通。思科公司是最善用高科技的公司之一,CEO錢伯斯(JohnChambers)仍然堅持每天至少聽十五通顧客留言,以感受顧客的情緒和感覺。,六力,讓你不敗財務管理的能力:現代人必須學習懂得財務管理。人事管理的能力:外語的能力:國際村的時代,英文愈來愈是職場必備的條件。業務的能力:60%的CEO是具有業務能量,才能脫穎而出。IQ重要,EQ也重要:提出問題的能力:能夠問問題、會提出問題的人,常常是觀察力敏銳、反應力、組織力不錯,也表示他工作的用心,才能夠發現問題,而且願意學習,提出問題尋求處理或解決之道。,執著兒子:爸爸,幫我拿杯開水,我好渴父親:自己去倒,喝完快睡覺。過了一會兒兒子:爸爸,幫我拿杯開水,我好渴父親:自己去倒,再囉嗦,我就過來打你了過了一會兒兒子:爸爸,你過來打我前,能不能先幫我拿杯開水,XY理論,及其在管理中的運用X理論主要論點:人的本性是壞的,一般人都有盡可能逃避工作的特性。大多數人僅用獎賞的辦法,不足以戰勝其厭惡工作的傾向,必須進行強制和監督,才能使他們付出足夠的努力,去完成給定的工作。一般人寧肯被管理,沒有抱負,怕負責任,要求安全高於一切。,XY理論,及其在管理中的運用Y理論主要論點:人並非天生厭惡工作。控制和懲罰,不是使人們實現企業目標的唯一方法。對企業組織承擔多少義務,同工作取得多少報酬,是一种函數關係。在正常情況下,一般人不僅學著承擔責任,而且尋求責任。相當的想象力和解決問題的創造力,廣泛存在於人群之中。,管理者1.指示部屬,達成工作2.欣賞能依指示完成工作的員工3.向員工說明好的方法,提高效率4.依員工個人的工作,管理員工5.只要員工做好份內的工作,提高效率,領導者1.讓部屬參與,並樂於承擔2.鼓勵員工,承擔工作責任3.讓員工提出好的想法,提高效率4.鼓勵員工組成團隊,共同觖決問題5.開發員工潛能,以勝任更多的責任,卓越的企業,內部管理、指揮的力量,是來自於主動投入的力量(Pull),而非強迫、壓制(Push)。遠景、支持、期望的力量,遠大於權力、操縱、規定。,精神病有一天有一家精神病院的人在寫信,一個護士很好奇,就問精神患者寄給誰?精神患者說:“我寄給我自己啊!”護士說:“那里面寫些什麼啊!”精神患者說:“白痴,我又還沒收到,我怎麼知道信里面的內容是什麼?”,期望式的領導透過期望來領導(LeadershipByExpectation),是期望每個人貢獻出最大的心力,給他們能激發個人能力成長的目標,使他們清楚自己的目標,並依他們對目標的貢獻,給予獎賞。只有當每一位員工都感覺到完成他們個人的最好的目標,就是對企業能產生最大的貢獻時,才能產生充滿激勵的組織氣候!,控制並非來自外部,最好的控制,源自於自我的控制一自已全心全意的願意貢獻自己。期望員工發揮他們的長處,勝過挑檢員工的弱點。企業的理念、精神所代表的重要性,遠勝於技術改革、組織結構、經濟資源。,成功的領導者成功領導者,對於團隊發展的關切點,不在於如何發展自己的本身,而是希望藉由團隊發展,找出克服團隊弱點,協助團隊發揮最大實力。也就是透過團隊一般運作的情況,評估其效率。想要在團隊中成為領導者,要先成為一個好的被領導者,而其關鍵是分享與參與。,成功的領導者1.為團隊表現負責。2.訂定一個能激勵你與團隊成員的導引式目標。3.拓展自我表達能力。4.傾聽你內心的聲音。5.致力實踐你最關切的事物。6.不把成敗歸咎於外力,亦不獨佔功勞或責任。,在你添加組織時,會發現部屬,已經等待你展現讓他們尊敬、忠誠、服從的特質,他們所求不多,只要你說服他們你擁有這些特質,就會死心蹋地的追隨你。若你沒有這些特質,那麼就是你離開的時候,你對組織已經沒有用了。巴頓將軍,領導力自我檢查表您是否能從命令部屬完成任務,轉換成期望部屬達成任務?您是否能從指示部屬怎麼做,轉換成讓部屬參與決策,並樂於承擔責任?您是否能從欣賞員工依指示完成工作,轉換成鼓勵員工自己承擔工作與責任?您是否能從向員工說明好辦法,轉換成讓員工提出好的想法?,您是否能從依員工個人職掌管理工作,轉換成鼓勵員工組織成團隊,共同解決問題?您是否能從只要員工把份內工作做好,轉換成開發員工的潛能,以勝任更多的責任?您是否能從注重員工的缺點,轉換成注重員工的優點?您是否能讓員工從工作導向,轉換成目標導向?,您是否能從辛勤導向,轉換成績效導向?您是否有效地經由遠景、經營理念、價值、企業文化影響您的員工?您是否能做到對事不對人?您是否會以身作則?,願景的定義與意義願景(Vision):由組織內部成員所制定,藉由團體討論,獲得組織一致的共識,形成大家願意全力以赴的未來方向。願景由兩個部份所組成:核心理念與未來景象。核心理念是指:企業的原則和信仰,以及公司存在的理由。未來景象是指:一個生動的描述,十年或更久年后的大膽目標。,為什麼需要願景?願景提供了一個很好的遵循準則,因為,它是公司上下具有的共同誰知,而且,一致同意與努力的方向。所以,願景的創建,不僅提供向心力(因為,它是一种信仰)、凝聚力(它是一致的目標),更是永續經營的基本(它提供了一個方向)。,願景的檢查表所描繪的願景:1.有無夢想?2.有無強烈的感性拆求?3.是否有實現的可能?4.是否符合時代的需求?5.是否符合時代的需求?6.是否能為年輕一代接受?7.是否很容易了解?,願景的檢查表此願景是否是全員的共識?,團隊的利弊在開始創建團隊以前,管理階層必須先明了團隊的優點及缺點。以及,想要組建何种團隊。,團隊決策的優點擁有較完全知識、經驗和資訊。提供較多不同的看法和方案。提供決策的參與性,使決策在執行時,更容易收到成效。員工激勵,氣氛良好。分享工作及責任。有一致的目標及價值觀。,能提升員工的自我價值。促進溝通。發展員工的技能,訓練員工擔負不同的角色和工作責任。能預警即將發生的問題。,團隊決策的缺點耗費很多時間,有時候會因此缺乏充裕的時間,來完成日常工作。顯得混亂、沒有秩序及失控。引起角色混亂。喜歡秩序及控制的老一輩,會大有反感。需要花很長的時間(三至五年),才能收成。要求人們改變自己。,第一种團隊是棒球隊。每人有自己固定的位置,不能離開。第二种團隊是足球隊。足球隊的隊員,像棒球隊隊員一樣,各自有固定的位置,但是足球隊是整體一同進行比賽的。第三种團隊是綱球雙打球。在綱球雙打隊中,隊員各自有基本位置,但不固定。他們應該適應隊友的優、缺點,並隨著比賽要求的改變而改變。,工作團隊和傳統的工作結構的主要差異,工作團隊1.工作流程設計2.對於產品、服務或流程具參與感3.團體成員共用技能4.團隊成員自我督導5.團隊成員共同做決策,傳統結構1.功能性設計2.對於工作成果無參與感3.工作者只有獨立的技術4.需有主管督導5.管理者做決策,團隊的三個發展階段一群人:沒有共同目標。不共同擔負責任。工作群體:去識別共同目標。只承擔個人責任。團隊:認同於共同目標。共同分擔責任。相信團隊整體的成果,一定大於個別的成果總和。,工作群體與工作團隊之比較,團隊1.領導者的角色由團隊成員輪流擔任。2.同時擔負個人成敗及團隊成敗責任。3.注重團隊集體的工作努力成果。4.著重進行鼓勵每一個人參與討論,充分溝通,並在一起解決問題的會議。,工作群體1.有一位正式而強有力的領導者。2.只擔負個人的成敗責任3.注重個人的工作努力成果4.只著重進行有效率的會議,工作群體與工作團隊之比較,團隊5.績效評估以集體的工作成果,作為衡量的標準。6.在經過討論及決策后,大家共同訂決策。,工作群體5.績效評估以個人表現為標準。6.在經過討論及決策后,授權個人去進行任務,團隊之种類,成立團隊,通常都是高階主管的主意。有些組織會先創建高階的決策小組,負責劃清組織的重大議題,及擬定目標。有些組織,則先由部門內的任務小組,跨出第一步。無論團隊的推動力是哪一种,都必須先設立一個可以達成的清楚目標,然後才組成團隊。,決策小組,指出重大的問題和機會,提出組織需求。發展出組織的哲學、政策和方向。創建組織目標。指出達到目標所需要的資源。監督計劃的進展、考評和成果報告,訂定完成的時間表。涵蓋不同階層的成員。例如:品質委員會。,特殊任務小組或跨部門小組,成員五至八名,根據工作經驗來挑選成員。成員通常會來自於兩、三种不同的工作領域。提出組織的問題、憂慮、機會,擬定策略計劃,或執行計劃書。有調查、改正、相互協調的功能。例如:流程改善小組或新產品推出小組。,部門改善小組,只包括部門成員。選擇問題,提出解決方案。活動範圍限於部門內。通常在長時間內,召開許多次簡短的會議。,品管圈,來自不同領域的成員,一起來解決品質、生產力、或服務的問題。成員基本上是自願參加。選擇問題,但是也許沒有權力,把想法付諸實施。管理階層很少干預,但是可能要負起執行的責任。通常是暫時性的團隊。是自我督導工作小組的先驅。,自我督導工作小組,團隊成員合作處理日常業務,自行為整個工作流程負責。團隊成員獲得授權,分擔不同的管理及領導責任。半自治的動作,必須負責在一定的時間及成本下,交出在質與量上,符合要求的產品和服務。團隊成員接受和种工作技能的交叉訓練。,共同分擔、並輪流擔負領導責任,團隊成員共同決策,大家的意見同等重要。接受多重技能及工作輪調的觀念。協力改善作業方式,共同計劃工作,控制工作進度,及處理日常問題。自己擬定工作目標、及檢驗工作品質進度,通常都自己擬定工作及休假時間表,並且評估團隊整體工作表現。由小組自行訂定預算,並且和其他部門協調工作。,團隊角色,啟發者(plant)1.摘要:解決難題、獨立、嚴肅、不循道統。2.優點:有創意、想象力豐富、有智慧、有知識、長於解決問題。3.缺點:不切實際、忽略實用的細節或禮節。,團隊角色,資源調查者(Resourceinvestigator)1.摘要:添加創意十足、外向、熱忱、好奇、容易溝通。2.優點:長於接觸能提供有效資訊的人,及探索新機會,勇於接受挑戰。3.缺點:最初與頭一過,就失去興趣。可能會太過樂觀,而忍耐性不夠。,團隊角色,協調者(coordinator)1.摘要:守紀律、專注目標、冷靜、自信、自製。2.優點:能夠在不存偏見的情況下,對待每一個可能有貢獻的人。清楚明白目標。3.缺點:不特別聰明或不具創意。,團隊角色,塑形者(Shaper)1.摘要:非常容易激動、外向、精力充沛。2.優點:有旺盛的驅力,願意挑戰成效不彰、原地踏步的情形。3.缺點:容易被激怒、沒耐心。常會傷害他人的感情。,團隊角色,監控評估者(MonitorEvaluator)1.摘要:聰明、冷靜、情緒穩定、謹慎。2.優點:長於判斷、做事精明。3.缺點:缺乏熱忱及激勵他人的能力,而且態度冰冷。,團隊角色,團隊工作者(TeamWorker)1.摘要:社交傾向、個性溫和、敏感。2.優點:具備與人交往及應付任何處境的能力,又能激勵團隊士氣,是位優秀的外交家。3.缺點:在危機時刻猶豫不決。他們是適應者,而非改革者。,團隊角色,實行者(Implementer)1.摘要:保守、有責任感、行為可預測。2.優點:組織能力強、具備常識、苦幹實幹、自律。3.缺點:缺乏變通的能力,對新點子反應較慢、排斥變革。,團隊角色,完成者(Completer)1.摘要:做事小心謹慎、井然有序、負責、焦慮。2.優點:有實現諾言的能力、是個完美主義者。3.缺點:常會杞人憂天、不願授權他人做事、吹毛求疵。,團隊角色,專家(Specialist)1.摘要:高度專業態度、熱中進修、專注、自發、奉獻。2.優點:提供專門的知識與技巧。3.缺點:只在特定領域有貢獻,無法由大處著眼。,團隊成功與否的關鍵主持大局者:這种人必須是團隊中相當資深的一位,但不一定得是團隊領袖。他的角色與協調者相仿,能主持重要討論。團隊中必須有一位有力的植物。成功的團隊必須有一位植物。團隊成員個性類型宜廣,以盡量涵蓋多種團隊角色。團隊成員的貢獻與其在團隊中所負的責任相配合。發現團隊的不平衡,並有能力調整。,團隊成功與否的關鍵每一個人,至少都可以扮演其他八种角色中的另外一种。有時候,許多團隊並不需要某种角色。但要注意的是,這九种角色中,有四种需與外界打交道,另五种則只需關心團隊內所發生的事即可。必須有一位有力的啟發者:六個人是創造密切合作,且團結的團隊,最理想的人數。,成功團隊至少要有一位內向,與一位外向的成員。向內發展:實行者、監控評估者、團隊工作者、完成者、專家。向外發展:協調者、啟發者、資源調查者、塑形者。,修正不均衡的團隊重新洗牌。增加團隊功能的彈性。分開會衝突的團隊成員。轉隊或與其他團隊交換。招募新血。,團隊合作必敗的十大原因團隊不願意傾聽個別成員的新想法或建議,以致無法隨著情形不同,而適時彈性做調整。成員不願和團隊分享資源。團隊動輒得咎,以致不敢放手發揮。繁複的內部動作程序,無論事情大小,成員都必須層層獲得公文許可,以致團隊效率不彰。,公司過度保護許多資料,以致團隊無法獲得所需資訊。高階主管監督團隊,以致團隊縛手縛腳,難有創新表現。團隊領導人在決定改變團隊運作規則及程式時,沒有讓成員有參與決定的機會,甚至也沒有提前向成員溝通,以致成員感到不受尊重。公司沒有提供團隊任何訓練,假定成員有能力應付所有問題。團隊領導人勇於責罵成員,卻吝於稱讚成員,造成士氣低落。領導人沒有扮演好領導人的角色。,激發工作動力的關鍵因素團隊成員愈了解他們的工作、他們工作的理由、他們的價值所在,他們工作的動力,就會愈高。讓他們知道他們的工作,在整個組織中扮演何种角色。給予他們明確、可達成的目標。讓人有參與感。種類:金錢、安全、地位、他人的賞識、責任、工作的滿意度、挑戰。,避免破壞團隊士氣的因素發生摩擦。不公平。亞當斯的公平理論(A的努力報酬的比例,要大約等於B的努力報酬的比例。)忽略讚美的重要。團隊成就,卻獎勵個人。具殺傷力的話語。1.我們不曾這樣做2.沒有預算,3.太理論性了4.讓我們找其他時間再討論5.這一定行不通6.以前都試過了7.你不了解我們的問題8.這不是我們部門的問題9.為什麼要這些新措施?我們營業額仍在增長中,激發團隊的精神鼓勵員工互相支持。共同受訓。給予成員工作所需的情報。要以團隊的一分子,來對待每一個人。了解團隊成員,心理壓力指數。,心理壓力測試請你把最近12個月中自己所受到的“壓力得分”計算一下:人在日常生活中會碰上各种各樣的壓力,而且有些壓力是根本避免不了的。美國的心理學者湯瑪斯博士,專門研究壓力給人的肉體,精神帶來的影響和侵害。他把各种壓力給人的肉體,精神帶來的影響和侵害。他把各种壓力標上度數(分數)。根據他的研究結果,一年之中人的壓力在300分之內尚可容許,如果超過了300分(稱之為“危機線”),會引起心臟麻痹或精神崩潰等嚴重的身心的疾病。,心理壓力指數丈夫(妻子)的死100離婚75與戀人分手65親人的死63單身前往一個默生的環境60交通事故53結婚50,身體健康出了問題48解雇47經濟收入減少46親人生病43懷孕40生活不協調39家庭經濟狀況發生變化38家庭成員增加37夫妻吵架36孩子轉換學校35,借債3萬元以上33好友的死31升等考試30工作中分配到新的責任27生活習慣發生變化25與領導有衝突24工作時間的改變19借錢給他人18朋友關係發生變化15經常睡不著覺10,激勵員工四大要決適時掌握獎勵員工的時機:當一個員工表現非常傑出的時候,如果我們將他的獎金、或紅利延后到時一個月后才發給他們,這樣便無法達到立即鼓勵的效果。經常獎勵員工:我們必須經常給予員工鼓勵,當員工表現很好的時候,一定要給予適當的獎勵。,針對個人喜好,給予鼓勵:必須針對員工的喜好、或是特質,做一些符合個人的規劃。不要濫用獎勵:必須讓員工認為這個獎勵,是非常重要的,千萬不要讓員工以為這樣的獎勵,只是個人的運氣比較好而已。,面對不努力員工的六大法寶不要去攻擊員工:絕對不要只是一昧地苛求員工,相反地,與他們仔細溝通,彼此交換意見,將有助於兩者間的和諧。多了解員工真正的想法,並且,將事情做一個仔細的分析,讓員工知道這樣做的好處是什麼,甚至告訴他們,為何要遵循著你的方法去做事。,不要只看表面:深入地去了解問題的所在,找出問題的癥結,並且嘗試去解決它。經常征詢員工的意見:讓員工也有自己表達對於事情的看法與想法的權利,重視員工的意見,仔細的聆聽他們的需求。接受與採納:如果員工的想法與計劃,可行性高,不妨採納其建議,必要時甚至去修正自己原先所安排好的計劃。閉嘴:如果員工只是無理取鬧,最好的方法就是立刻閉嘴,讓員工發洩自我情緒,千萬別與員工有所爭執,因為情況只會越來越糟罷了!,願望(一)一個美國人,一個法國人,和一個中國人走在大沙漠中。走著走著,看到一個瓶子,打開瓶塞后,飄出來一個人來。那個人說:“我是神仙,我能滿足你們每個人三個願望!”願望(二)法國人和美國人氣得不得了,但又無可奈何,三個人只好繼續走。走著走著,又看見一個瓶子,打開塞子后,又冒出一個人來。那個人說:“我是剛才那個神仙的弟弟,法力沒他高強,所以只能滿足你們每個人,兩個願望!”,如何去面對暴跳如雷的員工臨危不亂。千萬不要被到對方情緒,影響到自己處理事情的態度。將焦點放在員工身上。排除一切會讓你分心的人、事、物,專心聽他所要表達的事情,表達願意傾聽,及深入了解態度。,請求他的協助。例如:請求他同意將談話地點,移到較私人的地方。請求協助表示你尊重他,而當他一旦幫了這個忙,一种彼此信任的默契便會創建起來。到達他心中理性的那一面。使用數位是個好辦法:讓我問你三個問題;第一個問題讓他有選擇。生氣的人,通常對命令及最后通牒感到不快,給他們一些合理的選擇,讓他們感覺可以決定及控制一些事情。,將問題層層剖析。生氣沮喪的員工,會覺得自己陷在一個巨大而無法解決的問題當中,幫助他把復雜的問題,分開來一個一個地解決,例如:你告訴我,你討厭你的每一項工作,那可不可以再告訴我,當你一進辦公室開始上班,什麼讓你第一討厭的事?。,激勵的檢查表您是否堅信,企業中的每個人,包括您自己、團隊、同僚、部屬都需要激勵?您是否堅信,威協利誘,僅能完成通用工作,想要發揮一流的工作品質,需要激勵部屬,使部屬本身能驅策自己,達成超水準以上的績效?,您是否堅信,每個員工,在某方面和其他人很類似,但每個員工,又都是獨特唯一的,因此,我必須,盡可能的掌握員工的需求,才能給予正確的激勵?您是否堅信,提高員工工作滿足感,是激勵員工的最佳途徑?您是否會留意,激勵,必須與其它的公司制度配合,才能產生效果,如利潤貢獻的激勵,必要上軌道的利潤中心制度?,您是否從下列方向,提升一般員工的滿足感:1.訓練員工,追求成功的必備技能2.擴大工作範圍、豐富工作內容、輪調3.公平的升遷機會4.給予運用才華和發揮專長的機會5.給予參與決策的機會6.創建一個有吸引力的團隊7.給予明確的工作目標及公正的評價8.合理的薪資水準,您是否能辨別,您對部屬的主要激勵來自:1.成功的獎賞2.工作重要性3.自主決策的程度4.對部屬的信賴與倚重,協調(團隊決策)的檢查表您是否明確決策,所期望達成的目標?您是否會注意傾聽別人的意見?您是否會要求以理性、事實、及資訊,來做意見溝通?您是否會為了避免衝突,而放棄自己的意見?您是否鼓勵合作,而非競爭?,您是否鼓勵自由表達,而非受限制的觀念表白?您是否確信,適當的衝突,是自然而不可避免的,它能引導成員,更加了解彼此、和增加創造力?您是否會先將決策事項、及可能的前提,讓大家事先知道,以做事先的準備?您是否能有效的掌握團隊決策的時間?,團隊合作範例定義行為刻度:1.自己做自己的事,不去理會團隊的目標。2.自己做自己的事,並與團隊分享自己的進度。3.自己做自己的事,並願意指導團隊成員工作。4.願意犧牲自己的利益,完成團隊的目標。5.願意犧牲團隊的利益,滿足全公司整體利益。,激勵他人取得業績,而非命令Welch預估說,他大約花至少70%時間在人的問題上,大多數的時候,是在教導、發展其他人。Welch說:一個人在做事的時候,可以感覺到這里是開放的,公平的地方,而且也是可以感覺到他們成就的報酬,是經濟利益、以及心靈鞏固的地方。,奇異考核經理人的方式:1.必能夠實現承諾,財務或其他的,並且和我們的公司分享價值觀。2.無法達成承諾,但能分享價值觀。3.實現諾言,但不分享價值觀。4.不能滿足承諾,不分享價值觀的。,龔古爾獎這個獎已經有93年歷史了,和諾貝爾獎不相上下。是文學工作者,夢寐以求的一种榮譽。(法國最好的文學獎)早期獎金不低,只是瑞典人精於投資,而法國人確不善理財。在1962年法郎換成新法郎時,一下子就跌了100倍,到今天,龔古爾獎的得主,可以得到獎金50法郎。相信沒有作家,會把那張50法郎的支票,拿到銀行去兌現。,培養個人的競爭優勢條件1語文能力國際化,第二外語不嫌多條件2資訊收集綱路化,解讀轉換更搶手條件3掌握主流趨勢,趁早儲備戰力條件4持續深化專業,永遠不被替換條件5多把刷子才夠看,自我行銷必修課,培養個人的競爭優勢條件6創意為專業加分,多方激蕩更豐沛條件7勇於接受挑戰,輪調外派舍我其誰條件8效率時間管理,專心分工事半功倍條件9尊重團體效益,情緒智商得宜,成功的4P條件PENCILANDPAPER(著手將目標形諸文字)PLAN(制定計劃)PASSION(熱忱能驅動一切)PERFORM(人生及行動的組合),溝通的檢查表您是否能理解:溝通是雙方面的增進了解,而不僅是單方面的說服您是否盡可能的讓員工,了解您對企業遠景、經營理念、價值、企業文化的看法、想法、並也了解員工,對這些想法的落實程度?您是否會坦誠的讓您的主要部屬,知道您對他們的看法?因為只有部屬知道對他們的看法時,才會坦誠地跟您溝通。,您是否會主動的關心,公司是如何創建內部的溝通管道,效果如何?您是否提醒自己,您需要以工作的內容和部屬溝通,而不是以身份、頭銜和地位與部屬溝通?您是否相信溝通時的態度、語氣、用語,往往和溝通內容一樣重要?您是否注意使用合適的溝通管道。如對談、會議、簡報、手寫便箋、集會,Party等?,測試題A你有一個助手,可以完成這份具有挑戰性、重要性的工作,而你更是這個任務的好手。B非你不可的一份重要性的工作。C如果,你只有時間,做以上的一份事情,你會:(1).讓你助手去做這份具有挑戰性、重要性的工作,而你去處理非你不可的一份重要性的工作,然後,要求助手給你匯報。(2).你指導助手去做這份具有挑戰性、重要性的工作,而你再加班去處理,非你不可的一份重要性的工作。,指導員工的四個層次Telling:教他如何工作。傳統型的管理者,通常在員工進入公司的前6個月內使用。Selling:傳達。那你覺得應該如何處理?不要直接告訴他,你的想法,聽聽他的意見。Partner:參與。進行相互的討論與溝通。Delegating:授權。讓他全權負責。但是,不要忘記匯報與控制。,領導員工的重點工作,企業文化檢查表您是否能描述公司的文化特質:您對現存公司的文化看法:現有的公司文化,對哪些工作的推展有幫助?又對哪些工作的推展有阻礙?您是否確信,您能適應、並實現公司的文化?,企業使命檢查表本企業存在的理由?我們想要成為什麼樣的企業?,經營理念檢查表您是否會利用各种機會及場合,向所有部屬闡述公司的經營理念?您是否確信,公司現在的經營理念/價值,是支持公司的成長、卓越的重要因素?您是否會主動留意,公司內的各种辦法、規定、措施是否和經營理念背道而馳?若發生此一情形,您是否會向公司提出修正?您是否以現在的經營理念為榮?,