企业IT项目管理规划方案.ppt

企业IT项目管理,美国项目管理状况（1）,IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%,项目管理的历史和发展,古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪50年代近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）杜邦公司维修1964年计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划1965年GERT,VERT等现代项目管理的新发展,IT规划定义,IT规划（ITplanning）是“信息化规划”的简称。随着IT的发展，社会的运作节奏越来越快，各行各业的竞争也越来越激烈。在此过程中，IT在企业中的应用也越来越广泛，越来越深入。对企业而言，IT的作用不再仅仅停留在规范管理、提升效率的层次，而成为逐渐强化和提升企业核心竞争力的强有力手段。可以帮助企业步入IT建设正轨化道路，提升企业整体协作能力、整体竞争能力。同时，战略规划可以帮助企业改变以往无序的、没有战略意识的企业IT建设模式，集合人类利用信息技术的智慧、经验，融合企业经营战略。,基于企业架构（EA）的IT规划随着企业信息化和电子政务的不断深入发展，企业和政府部门都迫切希望解决IT与业务两张皮的问题，即IT如何满足不断变化的业务需要。对很多企业来说，IT的方向到底在哪里？如何有效地控制IT需求并进行有效的IT投资决策，这是一个老大难问题。很多企业期望通过IT规划来解决这一问题，但计划赶不上变化，很多IT规划成了“IT鬼话”！IT规划的文本成了一个个束之高阁的架上品！根据企业架构方法论制定更加有效的IT规划，并将IT规划变成一个动态维护的流程，确保所有的IT需求和IT投资都在一个统一的治理框架下管控，这就是基于企业架构的IT规划方法论所提供的。全球大部分的跨国公司正在应用这一最佳实践！,北达软信息化咨询与培训中心（国家信息资源管理北京研究基地，隶属北京北达软信息技术有限公司）是一家专注于EA研究、咨询和培训的服务机构。北达软成立于2006年，注册在北京大学科技园，通过了ISO9001质量体系认证。通过将EA与SOA、BPM、Prince2、ITIL、IRM和ISMS等理论和实践框架的整合，北达软形成了一套完整的信息化方法论（E-PBORS）。作为北京大学CIO班的协办单位，北达软依托北京大学及业界顶级的专家和咨询服务资源，在EA方法论的基础上，为中国企业和政府部门提供专业化的信息化咨询和培训服务。,基于企业架构（EA）的IT规划将为大家介绍：1、如何应用国际上最前沿的EA方法论进行IT规划2、用EA制定IT规划的步骤、技巧及交付物,IT规划的作用,IT规划可以帮助企业步入IT建设正轨化道路，提升企业整体协作能力、整体竞争能力。同时，战略规划可以帮助企业改变以往无序的、没有战略意识的企业IT建设模式，集合人类利用信息技术的智慧、经验，融合企业经营战略。从而发现企业IT战略机会，协助企业按照预订的最优战略路线，协助企业有条不紊地进入IT正轨发展的道路，从而从整体水平上，协助企业进行IT规划、IT架构规划、IT方案规划、实施计划，提升企业的内部和外部的协作能力、提升企业整体竞争能力。,历史回顾,1991年成立中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理分会1998年以来，我会及其全国项目管理分会、国家经贸委培训中心、国家外专局培训中心等为促进中国项目管理专业人员素质的提高，举办项目管理培训，启动中国项目管理知识体系的编写和PM资质认证（IPMP与PMP）,历史回顾,1980年代，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件1984，国家经贸委在全国大力推广18种现代化管理方法（包括统筹法、网络技术）1992，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400，成为我国第一个项目管理的国家标准；,历史回顾,建设部为推行项目管理做了许多工作，推行了项目经理认证、项目监理制等，已取得明显的效益80年代推广鲁布格工程经验，引入市场竞争机制，大型建设工程采用网络计划图进行国际招投标,美国项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成,美国项目管理状况(3),按三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员,美国项目管理状况(4),最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%,美国项目管理状况(5),最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者29%完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求20%,美国项目管理状况(6),最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误,IT项目管理的特点与风险,一、概述1.IT项目的特点2.IT项目的风险3.IT项目的风险的对策1）一般的概念2）IT技术3）IT项目管理4）企业IT项目管理5）IT项目监理等,IT项目的特点,工程的隐蔽性。一般工程项目实体性很强；而IT项目则是人的智力劳动的凝结，工作成果形象性差，特别是软件开发。对于工程“量”和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的游动性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同管理带来很大难度。更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。,计算机信息系统工程的特点,先进的成熟技术综合：多学科结合的知识体系计算机和IT其他应用对象/行业专业管理其他团队管理与技术结合,计算机信息系统工程管理的特点,投资大周期长高风险点科技含量高，所涉及的领域宽广产品质量的隐蔽性强,计算机信息系统工程的难点,先进成熟技术综合与技术风险结合理论与实际用户与开发商多学科结合的知识体系计算机和IT其他应用对象/行业专业管理其他团队计算机、IT与管理科学用户行业专业其他全过程的整体管理与质量控制,信息系统工程的风险,StandishGroup:Chaos系统开发过程管理失控整体成功率/失败率风险与成功主要因素缺陷与成本,系统开发过程整体失控,项目规模越来越大，越容易失控小规模：大规模：软件失控的表现交付时间大大推迟项目经费严重超支软件质量低劣，产品难以维护,案例,美国国防部的统计，其项目有80%处于失控状态。经费超支：平均超支145%进度失控情况：180%。当时流行一句话“90，90”，即当一个项目声称完成了90%以后，还由90%的工作要做。质量低劣：在忍受经费超支、进度落后的折磨后，完成的软件质量很差，无法维护。美国税收系统美国的税收系统是60年代开发的，费用超支80%。90年代美国税收制度改革，需要调整税收软件时发现：该系统编码混乱，没有明确的文档，无法升级，导致美国每年预计损失500亿美元的税收。IBM360系统IBM360系统的开发失败，总设计师引咎辞职，到大学教书。他后来总结了360系统失败的经验，写出了著名的神秘的人月一书，提出了对加人、加班的思考：当一个项目出现问题时，自然会想到用加班、增加人手来解决；可当新人加入项目后，由于对项目不熟悉，反而会使项目产生更多的错误。,整体成功率,Standish，group:Chaos350IT高层经理83080项目大公司230万美元/项目中型公司130万美元/项目成功率：16.3%失败率:31%=810亿美元/年,整体成功率,ERP项目的成功率：10%,系统开发风险的具体表现,需求识别不足错误资金估算和进度计划新技术的风险项目管理缺陷缺乏高级IT管理人员和高级技术人员服务商质量低其他,需求识别不足,比例：51%解决：加强与客户的沟通,错误资金估算和进度计划,比例：48%解决：积累历史数据,高新技术风险,比例：45%解决：慎重采用新技术实例：一个MIS项目采用了Oracle6数据库。在开发过程中，Oracle7发布了，项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因，有30%的数据无法使用。起初想通过修改数据解决问题，后来发现工作量太大，又决定将数据导回到Oracle6。可是当数据导回后发现，由于前面已经修改了不少数据，这些数据在Oracle6中又无法使用了。,缺乏高级IT管理人员和高级技术人员,比例：42%解决：项目团队的组成在该领域中高级IT管理人员作项目经理有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的工作时间。,服务商质量低,比例：42%问题开发商监理产品供应商其他资质与考核,成功因素Standishgroup:未完成的航线,管理与技术,中国与印度的对比在美国,项目管理缺陷,比例：42%解决：项目管理和质量保证,系统综合项目管理的主要目标,质量控制经费控制时间控制,系统综合的质量,系统综合的质量定义缺陷与成本分析质量的度量,定义,产品或服务满足规定需求的特征的总和质量概念既是主观的，也是客观的达到用户的要求就是高质量的质量是可度量的,缺陷,什么是缺陷交付给最终用户之后发现的质量问题缺陷的产生设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺陷数量的50%-65%缺陷的排除技术评审与监理可以有效发现75%的设计错误,缺陷与成本,在设计阶段改正1个货币单位在测试之前改正6.5个货币单位在测试时改正15个货币单位在发布后改正60-100个货币单位质量适度通常，随投入的增长，软件的缺陷会减少，但缺陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少，因此，应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围,缺陷与成本,成本COLLARD，ROSS软件测试与质量能够保证1997,风险的认识,增强风险意识听不到失败/风险看不见失败/风险从不说失败/风险风险识别风险分析与评估过程的整体管理控制风险,系统综合管理,谁要风险谁的失败谁的损失谁的成功谁要加强管理用户-企业开发商监理其他中介机构等,IT项目的风险的对策,一般的概念企业IT项目管理企业IT项目监理企业IT项目治理等,二、项目管理概述,项目项目管理项目管理与其他学科关系项目管理的发展项目利益相关者项目管理与项目产品的生命周期、阶段和过程项目生命周期、阶段、过程与进展评价,1、项目的定义,由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。一个单个项目可以是一个大项目的组成部分对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定一个项目的结果可以是一个或几个项目产品组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内项目活动之间的相互关系可能是复杂的。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,项目产品,在项目产品范围中定义，并要提交给顾客的产品。注:随项目的进展，项目范围可能要修改。软件、信息系统、MIS、DSS、ERP等系统,项目计划,为达到项目目标而对其所需工作进行总体安排的文件。注1:项目计划通常应包括或引用项目的质量计划。注2:项目计划也包括其它计划，如组织结构、资源、进度和预算。,项目,工程项目IT项目MIS、DSS、ERPCIMS前期咨询：BPR软件：MESERPMIS与DSSCAD硬件网络服务器自动化设备公司改制项目融资,项目,行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、,项目与连续性运作,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,项目的基本属性,什么是项目项目基本属性：1.一次性。2.独特性。3.目标的确定性。4.活动的整体性。5.组织的临时性和开放性。6.开发和实施的渐进性。7.成果的不可挽回性。项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。,项目的主要属性,独特性/一次性目标的确定性/多目标属性生命周期属性活动的整体性/相互依赖性冲突属性开发和实施的渐进性。组织的临时性和开放性。成果的不可挽回性,2、项目管理,项目管理的概念项目管理的特点不同层次项目的管理项目管理的主要内容,项目管理的定义,项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。（国际标准ISO10006质量管理-项目管理的质量指南）项目管理:,在项目的活动应用知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。完成项目管理通过应用下列过程：启动、计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作，这些工作通常涉及：l对范围、时间、成本、风险和质量的竞争性需求l有不同需求和期望的项目干系人l需求的确认项目管理的过程是相互交叉作用的。这是由于在整个生命周期中项目存在并需要渐进明细，而且对项目了解得越多，对项目的管理就会越好（PMPOK-项目管理知识体系指南）,项目管理和其它学科领域的关系,一般管理知识与实践,应用领域知识与实践,项目管理的知识与实践,项目管理知识体系,项目管理和其它学科领域的关系,项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。项目管理知识体系与一般管理在许多领域是互相交迭的，如计划、组织、指挥、协调、控制、财务、人力资源管理等应用领域软件开发、企业信息管理建设、工程建筑、工农业领域、金融服务业、研究、企业管理、企业改制等,项目管理知识体系(项目管理的知识结构),国际与国家标准:项目管理的质量指南等国际项目管理协会的体系美国项目管理学会的体系(PMPBOK)国家劳动保障部的体系,IT项目管理内容-九大知识体系,项目整体管理项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的人力资源管理风险管理项目的沟通项目的采购与合同管理,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,项目管理的九大知识体系,3、项目管理的层次,战略计划（strategicplan）计划（program）项目（project）子项目（subproject）,项目,单个项目(project)计划（program）项目组合管理（ProjectPortfolioManagement）项目成组管理（GroupProjectManagement）子项目（subproject）企业项目管理（EPM）,计划（program）,一系列以相互协调方式管理以获得按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，许多计划也包括持续运作的成分。电子企业的计划经理（programmanager），既负责每一独立产品的市场投放和服务（多个项目），又要负责众多产品市场投放和服务的总体协调（持续运作）。企业IT项目管理：计划可能会包括一系列重复的或循环性的工作，如：公用事业往往会提到每年度的“市政建设项目计划”就是一个涉及很多项目的持续进行的经营运作。出版发行一种报纸或杂志也是计划。期刊杂志本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。,计划（program）,多个项目管理大型复杂项目管理,子项目（subproject）,项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，子项目被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理。基于项目过程的子项目，如一个单个的项目阶段：可行性研究、需求分析；根据对专业的要求划分的子项目，如在建筑项目中的管道安装或电器的安装，IT建设中的网络建设；包括技术的子项目，如一个软件开发项目中的过程自动测试。,项目组合管理（ProjectPortfolioManagement）,项目组合管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略计划和可用资源支配。,企业项目管理（EPM）,按项目进行管理（ManegementByProject）计划（Program）多个项目管理大型复杂项目管理战略计划（StrategicPlan）,企业项目管理（EPM）,开发商的项目管理企业的项目管理监理的项目管理咨询的项目管理企业IT治理的管理企业IT系统的战略,企业IT项目管理,时间：战略、项目、开发、实施阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段、跟踪与后评价范围：目标：案例：,成功因素Standishgroup:未完成的航线,企业IT项目管理,一把手原则用户参与的原则主动/被动技术/管理,4、项目组织管理,项目管理组织项目管理组织的特点项目管理的组织形式人力资源管理,与人员有关的过程,人决定项目的质量和成功。与人员有关的过程旨在创建一种人员能快速有效地为项目做贡献的环境。这些过程如下:项目组织结构界定:确定一个经过优化、适合项目需要的组织结构，包括明确在项目中的角色，权限和职责；人员分配:选配具有相应能力的人员以适应项目的需要，WBS/OBS，责任矩阵；项目团队建设:开发个人和项目组的技能和其它能力，促进项目的执行。,项目组织结构确定,通常应按发起组织的方针及项目的具体条件确定项目的组织结构项目组织结构应设计为有利于项目的所有的参与者之间的沟通和合作关键角色、权限和责任的分配：项目经理会计质量体系监控部门应制订计划并定期评审项目组织结构的有效性和适应性。,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”美HaroldKoontz,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理的特殊性,项目管理组织,项目管理的组织形式,职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式网络型组织形式其他：复合性组织、虚拟等,职能型组织,项目型组织,弱矩阵型组织,平衡型矩阵组织,强矩阵型组织,复合性组织,网络型组织,组织结构对项目的影响,职能型组织机构,项目以企业现有职能部门作为承担项目的主体。一个项目可用一个部门完成，也可能多个部门完成。项目成员可以兼职或专职从事项目任务，专职人员通常也是临时的。而兼职人员在从事项目任务的同时，还需从事日常的职能工作。视项目的规模，项目经理通常由公司副总、部门经理或工程技术人员担任。职能型组织适合进行企业的内部项目，通常运用这种组织形式的企业是工业产品生产型企业。优点：组织的灵活性可使项目的人力资源始终保持与项目的任务范围和工作负荷相匹配。专业化的分工有利于提高资源的利用率。从而避免人力资源的浪费。缺点：项目团队的轮廓模糊和约束力薄弱，从而影响项目团队的效能，造成项目工作的职责和工作程序模糊和影响项目的的进度和目标。对客户的需求变化反映迟钝。一个部门内多个项目时资源平衡的困难，一个项目多个部门完成时跨部门沟通困难项目目标与职能目标的矛盾。,项目型组织机构,项目型组织机构部门全部安项目进行设置，式一种单目标的长治组织方式。项目经理可以组织内外的资源。适用于多个相似项目的单位，以及长期、大型、重要、复杂项目。优点是从事项目的综合能力强，能快速、有效地对项目目标变化和客户需求变化做出反应。缺点是经济效益低。由于项目团队成员是专职人员，资源的闲置费用需分摊到项目费用中。另外，各种专业人员均需配置到每一个项目团队，造成人力资源的浪费，临时性项目结束后项目组成员的工作保障问题、各部门的横向联系少。,矩阵型组织机构,矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。适用于项目需利用多个部门的稀缺资源，稀缺资源又不必全职用于单一项目的情况。优点：矩阵型组织机构既有项目型组织机构注重项目效能和客户的特点，又保留了职能型组织机构的专业化分工和资源与任务匹配的特点在矩阵型组织机构中，项目经理对项目的目标实现负责，而职能部门经理负责为项目的实施提供所需资源。项目经理是企业与项目客户的媒介，同时又是项目的组织者。有利于克服职能型和项目型的弱点。缺点：项目团队成员具有双重领导，在行政上受部门经理领导，在项目工作上受项目经理领导，处理不好责任不明，易发生冲突。公司根据市场和客户的需求，根据项目规模对资源的要求灵活组建项目团队。,项目经理,项目经理的责任,明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取分配项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系（包括：-顾客及其它利益相关者；-支持项目的发起组织的有关职能部门，特别是负责监控项目的职能部门，如进度计划，质量和成本的管理的职能部门。项目考评与项目报告,合格项目经理的基本要求,良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康,能力考核因素,能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义,对企业IT项目管理经理的知识、经验与个人素质的要求IPMP的能力考核因素,基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,关于国际项目管理专业资质认证,（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国劳动部的认证体系（5）其他,项目的三坐标（三重约束）,质量,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,项目经理能力的三坐标,利益相关者,积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目干系人的识别通常是非常困难的，非常重要。项目经理-负责管理项目的个人，企业、或开发商；。消费者，如IT项目的：领导和各部门的使用者；业主，如发起该项目的组织，公司董事会、总经理；提供资金者，如公司、政府、金融机构；承包商，为项目组织提供产品的组织，IT项目的开发商；合伙人，如合资企业的项目合作者；社会，如司法或执法机构和广大公众；,5、项目的阶段与生命周期,项目管理过程项目产品生命周期,项目管理过程与项目产品生命周期,项目由多个过程组成，过程是产生结果的一系列行动，项目的过程是由人来完成的，通常大致可以分为两类：l项目管理过程：描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的l项目产品导向型过程：确定并创造项目产品。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同项目管理过程和产品导向型过程在整个项目中会相互重叠、相互作用。如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。,项目阶段和项目过程,一个项目是一个过程，该过程可以划分为许多互相依赖的子过程。以一种有序的和循序渐近的方法（在某些情况下）完成子过程序列可能要求将子过程划分为阶段。对负责项目的组织来说“划分阶段”提供了一种监控目标实现和评定相关风险的方法，以逐步实现承诺。在项目寿命期内可能会出现阶段交叉。项目过程已经被划分为2类:项目管理过程项目产品有关的过程,项目过程,项目概念阶段项目开发阶段项目实施阶段项目收尾阶段项目跟踪与后评价,项目产品的生命周期软件开发和升级的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE计算机，1988年5月，第5期P61-72,项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系,项目过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目各个阶段的交互作用,阶段之间相互影响,过程相互作用,过程相互作用,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,范围-启动,范围,启动,到计划编制过程,计划编制过程,执行过程,控制过程,到计划编制过程,到执行过程,到收尾过程,收尾过程,选择机会,识别项目,项目建议书,立项,可行性研究,项目论证,项目许可,启动,项目规划,项目实施,项目验收,项目收尾,项目后评估,项目全过程管理,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系,风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段,C概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订,项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段,D开发阶段,实施阶段及其核心工作,建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题,E实施阶段,结束阶段及其核心工作,F结束阶段,6、企业IT项目整体管理,项目计划编制-整体和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的文档。项目计划执行-通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划。整体变更控制-协调整个项目的变更。,项目整体管理的概念,项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的整体性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理的主要工作包括如下几个方面：1项目整体计划的制定2项目整体计划的实施3项目变动的总更控制,1项目工期与成本的整体管理2项目工期与质量的整体管理3项目成本与质量的整体管理4项目进度、成本、质量与资源的整体管理5项目产出物与项目工作的整体管理6项目工作与项目目标的整体管理7项目各不同专业或部门的整体管理8项目工作与组织日常运营工作的整体管理,项目整体管理的主要应用方面,项目整体计划的概念,项目整体计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用整体和整体平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、整体性、全局性、协调统一的整体计划文件。,项目整体计划编制,一、项目整体计划的信息收集二、项目整体计划制定方法与工具三、项目整体计划工作的结果,通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：1项目的各种专项计划2历史信息与数据资料3组织政策与规定4限制因素与条件5假设前提条件,项目整体计划的信息收集,计划编制过程,1整体项目计划的方法整体项目计划方法都是整体各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素整体计划的编制就可以运用价值分析和分步整体的方法。,项目整体计划制定方法与工具,2项目整体管理的技能和知识所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目整体计划。,项目整体计划制定方法与工具,3项目管理信息系统ProjectManagementInformationSystemPMIS这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。,项目整体计划制定方法与工具,项目整体计划文件项目的批准与特许情况描述与说明项目整体管理方法与策略的说明项目范围的综述项目工作分解结构的描述说明,项目整体计划工作的结果,项目成本、进度、责任的描述项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述项目的重要里程碑和目标日期的描述项目团队关键成员和全体人员的描述项目主要风险、限制、前提与预期的描述项目专项计划方面的描述项目存在问题和尚需决策的描述,项目整体计划工作的结果,项目整体计划的实施,项目整体计划实施的管理方法和工具1.一般管理的方法和工具2.相关专业技术与管理的知识和方法3.项目工作授权系统4.项目进度情况评审会议5.项目信息管理系统,项目变更的总体控制,在项目整体计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性3协调各个方面的变更要求,协调整个项目变更的图示,改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。,项目变更控制系统,项目配置管理,是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。,项目绩效度量技术,全面评估出项目整体计划的实施情况，以及它与项目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。,项目计划的修订与更新的方法,在项目整体计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目整体计划。,1项目变更的有效控制2项目计划的及时更新3项目变更的行动方案的优化4项目应吸取的经验、教训和相关数据,项目变更总体控制的结果,7、企业IT项目范围管理,启动阶段-督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。范围计划-写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。范围界定-把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。范围核实-正式认可这个项目范围。范围变化控制-对项目范围的变化进行控制。,什么是范围管理？,项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程项目范围是制定项目计划的基础,如何确定项目目标？,用文件形式表达项目顾主和项目干系人对项目成果和过程的明确的或隐含的需求对需求进行分析得到各方同意并以文件表达的需求就成为项目要求实现的目标，如质量，时间，费用目标或子项目目标,项目范围说明书,说明项目目标说明交付成果的技术指标确定项目或子项目是否已完成的标准说明约束条件，工作原则及其管理策略等,范围界定-工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure）,项目可分解为面向工作任务和活动的层次结构即工作分解结构它是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的，更易管理的工作单元（工作包、活动、任务等）。,工作包（WorkPackage),工作包（有时也称为活动、任务），是工作分解结构中在最低层次上的一个可交付成果工作包是特定的可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容，工作目标，工作结果，负责人，时间，成本和资源该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。,工作分解的主要步骤：,确定项目主要组成部分确定在细化了的组成部分的层次上，能否进行时间和费用的估算确定可交付成果的组成部分核对分解的正确性，包括最底层的组成部分对项目分解是否必需，定义是否清晰，是否都能确定它们的进度和预算？,客房装修,木作工程,楼地面装饰,固定家具,木饰墙面,木门,石材铺饰,地毯,墙身装饰,吊顶装饰,墙纸铺饰,石材铺饰,玻璃工程,金属工程,石膏板,油工程,金属工程,项目工作分解（WBS）图,WBS,对工作分解结构的要求,应该描述可交付成果和工作内容在技术上的完成程度应该能够被验证和测量要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架,WBS,契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分析结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要素的时候。材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需的工具箱、零件和零部件。产品分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在WBS不能妥善表达BOM内容的领域中。,产品分解结构（PBS）,在范围定义时，还可以将项目分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS）。它用以定义项目可交付的产品及产品的组成单元,组织分解结构（OBS）,组织分解结构描述负责每个项目活动的具体组织单元工作分解结构（WBS）是实现组织结构分解的依据WBS与OBS合在一起形成的矩阵是责任图,8、企业IT项目时间管理,活动定义-确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动。活动排序-确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动历时估算-估算完成单项活动所需要的单位时间量。进度计划编制-分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。进度控制-控制项目进度的变化。,时间管理过程,分析过程：整体=分解活动（工作包）-范围管理/WBS活动分析：完成时间、衔接关系综合过程：网络计划模型关键路线-主要矛盾线资源平衡成本/工期优化,时间管理的主要内容：,根据范围规划的成果以及项目干系人的需求，确定为完成项目所必须进行的活动（Activity)-工作包活动(Activity)是项目分解结构中确定的最底层的工作单元（工作包）或对工作包进一步分解所确定的工序找出各项活动之间的依赖（衔接）关系,估计出各项活动所需要的时间根据所需要的资源和具体的条件限制，确定项目进度计划标示出关键活动，识别特殊事件或关键事件作为项目实施和进度控制的里程碑对项目进度的分析和进展评价,项目进度计划的表示方法,项目进度计划可以用摘要，详细说明，表格或图表等多种方式表示其中广泛被采用的方式，包括网络图（又称统筹图），甘特图（又称横道图），和里程碑图其中网络图是现代用来计算项目时间参数和表达项目进度计划的最有效的管理工具,网络计划技术：,网络图有双代号网络图、单代号网络图，横道图、搭接网络图如何绘制网络图？如何确定项目各个活动的最早开始和最早结束时间，最迟开始和最迟结束时间，以及时差等时间参数？如何应对项目所需各种资源的限制和均衡要求？,基本步骤,明确项目所有活动（或工序）确定活动之间的衔接关系，即确定哪些活动必须先完成，哪些活动必须随后完成绘制连结所有活动的网络明确每项活动的时间和费用估计计算网络中的最长时间路径，关键路径运用网络帮助进行项目的计划和控制,形成网络计划模型的基本步骤,一个箭头代表一项活动箭头与箭头的衔接代表活动与活动的衔接每项活动所用时间标在箭杆上,活动的衔接关系,紧前活动与紧后活动：SF/FS搭接关系SSFF,活动(Activity)的表示,3,5,A,双代号,A,单代号,12,12,例1，根据以下信息绘制网络图,例2，若（见例1）D的紧前活动是A和B，如何绘制网络图呢？,活动紧前活动,A,B,C,D,-,-,A,B,例3，在下面的网络图中，箭竿上的数字表示完成活所需要的时间，确定：ES，EF，LS，LF，ST？,1,2,3,4,5,3,4,6,0,0,5,1,1,网络计划工作表,工作包（WorkPackage),工作包（有时也称为活动），是工作分解结构中在最低层次上的一个可交付成果工作包是特定的可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容，工作目标，工作结果，负责人，时间，成本和资源该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。,项目进度计划案例,网络计划工作表网络图确定关键工作,1,用户需求调研,4,5,7,6,8,12,15,14,16,17,18,用户需求分析,2,用户需求确认,硬件准备,软件准备,系统分析,成本汇总构成设计,数据库设计,文档制作,源代码编写,程序单元测试,美工界面设计,系统测试,试运行,用户验收,图解,活动描述,活动序号,活动序号,双代号网络计划图,3,网络环境确认,9,成本模型设计,10,数据采集设计,11,报表设计,13,1,5,10,4,5,7,15,5,8,10,6,3,10,5,13,10,14,15,16,10,15,5,17,15,18,10,19,5,用户需求调研,用户需求分析,用户需求确认,硬件准备,软件准备,系统分析,成本汇总构成设计,数据采集设计,文档制作,源代码编写,程序单元测试,S,S,5,美工界面设计,系统测试,试运行,用户验收,图解,活动描述,活动序号,工期估计,2,3,单代号网络计划图,9,10,成本模型设计,11,10,数据库设计,12,10,报表设计,3,5,网络环境确认,如何计算ES，EF，LS，LF？以活动为例:（t是该活动所需时间）,ES=所有到达的路径中的最长路径时间,LF=工期所有离开的路径中的最长路径时间,EF=ES+tLS=LFt,i,j,i,j,工期=网络从起点到终点所有路径中的最长路径时间,时间参数的计算,1,5,10,4,5,7,15,5,6,3,13,10,14,15,16,10,15,5,17,15,18,10,19,5,用户需求调研,用户需求分析,用户需求确认,硬件准备,软件准备,系统分析,文档制作,源代码编写,程序单元测试,S,S,美工界面设计,系统测试,试运行,用户验收,图解,活动描述,活动序号,工期估计,2,3,5,005,5015,15020,202923,232926,20035,35045,65075,35540,75090,90095,80590,950110,1100120,1200125,1200125,1100120,950110,90095,85595,65075,75090,522955,35045,40045,49052,20035,15020,5015,005,ESTFEF,LSFFLF,表示关键线路,确定关键工作,3,5,网络环境确认,8,10,10,5,成本汇总构成设计,数据采集设计,9,10,成本模型设计,11,10,数据库设计,12,10,报表设计,45055,45055,40550,45555,55065,55065,5510,10515,关键路径分析,关键路径分析(CriticalPathAnalysis)在于确定每项活动的如下时间参数：ES（活动最早开始时间）；LS（活动最迟开始时间）；EF（活动最早结束时间）；LF（活动最迟结束时间）；ST（时差，SlackTime)ST=LS-ES或ST=LF-EF关键路径指“时差为0”的一组活动,CPM与PERT的主要区别,CPM假设活动时间已明确知道，因此每项活动只需要一个时间估计PERT对每项活动进行三次时间估计：乐观时间估计a，可能时间估计m，和悲观时间估计b。用a,m,b可以计算出每项活动的预计完成时间t和方差,t=(a+4m+b)/6,v=(b-a)/62,CPM、PERT、GERT、VERT等,项目所有活动必须明确确定，活动所需时间独立不相关，并且活动之间的关系必须稳定必须明确先后次序关系，并且必须与网络相连,活动所用时间的压缩或延长,赶工。主要是对成本和进度进行权衡，确定如何使成本增加最少而项目总工期压缩最大快速跟进。将一般情况下的多项先后实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰，资源冲突甚至返工，一般会增加风险成本/工期的优化,资源均衡,由分析得出的初始进度计划，通常会在某些时段因资源限制而无法实施一般情况下，要将稀缺资源优先分配给关键线路上的活动资源限制下的进度计划编制是资源均衡的特殊情况，它取决于可用资源的数量资源均衡的结果通常比初始进度计划长,练习：根据下表提供的活动信息,问题（1）画出网络图（2）找出关键路径和项目完成时间（3）估计在49天能完工的概率？,活动预期时间紧前活动方差,A,B,C,D,-,A,A,E,F,G,H,B,C,B,C,E,G,D,F,7,3,9,4,5,8,8,6,2,2,1,3,1,1,2,1,9、企业IT项目成本管理,资源计划编制-资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人、设备、材料）的种类及其数量。成本估算-编制一个为完成项目各活动所需资源成本的估值算。成本预算-将总成本估算分配到各单项工作上成本控制-控制项目预算的变更,项目成本的控制,60年代美国国防部大型项目问题，跟踪承包商1967年：DODI7000.2(C/SCSC)费用/进度控制系统标准1991年DODI5000.2和联合指南WBS/OBS计划财务分析报告,成本管理过程,分析过程：整体=分解活动（工作包）-范围管理/WBS活动分析：资源、成本综合过程：总成本成本/时间累积成本/进度,费用分解结构(CBS),将费用按照与工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)相适应的规则进行分解形成相应的，便于管理的帐目分解结构(ABS);ABS是组织单元为承担分项工作而对其费用加以管理的一种工具分解的结果，可作为项目费用测定和控制的基准,资源规划,依据范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需要资源的种类，投入的数量，规格和时间资源规划需要考虑实施组织有关人员的招聘，物资和设备租用或采购的方针,成本估算,编制一个为完成项目各项工作所需经费的估计成本估算应考虑到所有项目所需的资源和必要的支出，并采取有利于编制费用计划的形式，按认可的会计帐目程序开发还要考虑经济环境的影响，当成本估算有重大不确定因素时，要有应急备用金,制定费用计划,将整个项目估算的费用分解到各项活动和各部分工作上确定测量项目实际执行情况的费用基准制定费用计划应明确各种前提条件，容许限额及应急备用金，并形成文件批准的费用计划，是测评和报告费用执行情况的基础,成本控制,对造成实际费用偏离基准费用计划的因素施加影响确定基准费用计划是否必需变更，以及如何变更基准费用计划需要变更或已经变更时，对这种变更进行管理，防止不正确，不适宜或未经核准的变更纳入基准费用计划中,费用分解依据,工作分解结构（WBS)资源需求计划资源价格工作的延续时间工程经验,案例：费用分解基准,人力费用：调研员1200元/周程序员1100元/周测试员900元/周项目经理1500元/周材料费用包括服务器，软件，交通费,管理费用等,费用分解与集成,费用曲线,进度费用控制-累计成本曲线,香蕉图,当进度计划按所有活动的最早开始或最迟开始来安排时，就会出现香蕉图，它反映了项目进度和费用允许调整的余地,费用累计,时间,S曲线,挣得值(EarnedValue)分析,挣得值表示在测量时点已完成工作量的计划费用挣得值分析是测量执行情况的常用方法，它整体了范围，费用和进度测量，帮助项目管理班子评价项目执行情况,挣得值分析的三个关键值：,计划费用值PV(PlannedValue),指到达测量时点原来确定的计划费用实际费用值AC(ActualCost),指到达测量时点已完成工作量的实际费用挣得费用值EV(Earnedvalue),指到达测量时点已完成工作量的计划费用,费用偏差CV(CostVariance),CV=EV-AC如果偏差为正，表示项目费用在预算之内；如果偏差为0，表示项目费用符合预算；如果偏差为负，表示费用超出预算，对于超支的项目要及时采取措施,进度偏差SV(ScheduleVariance),SV=EV-PV如果进度偏差为正，表示项目进度提前；如果偏差为0，表示进度符合计划；如果偏差为负，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施,费用绩效指数CPI,费用绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)被广泛用于预测完工时的项目费用CPI=EV/AC预测完工费用=总计划费用/CPI,进度绩效指数SPI,进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceIndex)被广泛用于预测项目完工时间SPI=EV/PV预测完工时间=项目计划工期/SPI,费用分析点举例,第10周系统分析完成BCWS计划48万元ACWP实际47万元BCWP=已完成工作量X预算定额=48.4万元CV=BCWPACWP=1.4万元(费用有结余)SV=BCWPBCWS=0.4万元(进度提前)EAC=总预算成本X(ACWP/BCWP)=77.92X(47/48.4)=75.67万元,例题：某项目计划工期4年，项目总预算费用400万元。在项目开工后第二年末，项目累计的计划费用为200万元，而实际上只用了100万元，比计划费用少了100万元。经过核实，该项目实际完成工作量的计划费用应是50万元。试对该项目的进展情况做出评估。,项目成本的分类控制,确定性费用风险性费用完全不确定性费用,项目成本的控制、里程碑与合同,里程碑：大型项目里程碑细化合同：范围与全成本：培训、开发、文档、软件/系统、售后服务等里程碑分阶段交付的计划、成果与验收所有权费用构成付款方式,陈德泉中国科学院政策与管理科学所13708950317cdequandqch,10、企业IT项目质量管理,质量策划（质量计划编制）-确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。质量保证-定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。质量控制-监控具体项目结果以确定其