《学习单元二决策》PPT课件.ppt

学习单元二决策,学习单元二决策,职业素养1.如何成为一位卓越的决策者；2.培养环境分析的能力。能力目标1.理解决策的概念；2.明确决策的类型；3.表述决策的程序；4.掌握决策的方法。,本学习单元包括：学习任务一环境分析学习任务二确定目标学习任务三制定决策,在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得德鲁克认为:,在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。,决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。,1.1学习导入,龟兔赛跑最终双赢。龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道。兔子骄傲，半路上睡着了，于是乌龟跑了第一。可是，龟兔赛跑不只赛一次啊。第一次乌龟赢了，兔子不服气，要求再赛第二次。第二次赛跑兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服了，对兔子说，咱们跑第三次吧，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定路线我都同意。于是就按照乌龟指定的路线跑。又是一兔当先，快到终点时，一条河挡住了路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了，这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候，它们突然改变了主意，何必这么竞争呢，咱们合作吧！在陆地上兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边；到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结局。,学习任务一环境分析,大家思考一下，这个故事说明了什么理念？,这个故事告诉我们搞企业，发展经济，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我。企业之间合作，可能获得双赢。商场上，今天是你的竞争对手的人，说不定同时或者今后就是你的合作伙伴。商场上不要什么弦都绷得太紧，人要留有余地，要站得高，看得远。管理人员在作出决策时，要进行环境分析，充分利用各种有利的环境因素，通过优化的方案实现优化的目标。,1.2相关知识,企业环境是指存在于企业的内部和外部，对企业的经营方式具有潜在影响力的一系列因素和条件的机会。企业的环境分析通常包括一般环境分析和任务环境分析。所谓一般环境（generalenvironment）也叫宏观环境，包括的内容非常广泛，对于企业的影响相对间接。而任务环境（taskenvironment）也叫微观环境，影响着企业获取资源和提供产出的能力，对于企业的影响既直接，也间接。,思考：请同学们列举出能影响企业经营的各种因素，然后将这些因素分类。,组织及其外部环境,环境是组织生存与发展的条件（土壤）,组织与环境的关系（1）,CO2,H2O,O2,投入：各种资源从外部环境中获取,产出：各种产出在外部环境中实现,组织与环境的关系（1）,组织与环境的关系（2）,组织活动受环境的制约,1、组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向,2、组织的产出需要被市场或用户接受,组织活动受环境的制约,组织与环境的关系（2）,1、环境是动态的不是静态的,2、环境变化为组织的生存与发展提供连新的机会,3、环境变化为组织的生存造成不利的威胁,组织与环境的关系（3）,环境变化对组织的影响,避开和化解威胁,研究环境的目的,利用机会,管理环境,外部环境,内部环境,一般环境,具体环境,组织环境的构成,外部环境1.一般环境政治环境:社会制度、执政党的性质、方针政策法令等经济环境:包括宏观和微观两个方面的内容社会文化环境:教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念技术环境:企业所处领域的技术手段的发展变化自然环境:地理位置、气候条件和资源状况等。,外部环境的PEST环境分析法,1、政治与法律环境（Politicalenvironment）2、经济环境（Economicenvironment）3、社会和文化环境（Socialenvironment）4、技术环境（Technologicalenvironment）,政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境自然环境,金融机构竞争对手顾客经销商政府媒体,内部环境,组织环境的构成,组织环境的构成,组织的一般环境（1）,政治/法律环境,内容：社会制度；执政党的性质；执政党的方针政策和法令。,研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。,重要的政治法律变量,执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策,投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为,广告法,广告不得有下列情形（一）使用中华人民共和国国旗、国徽、国歌；（二）使用国家机关和国家机关工作人员的名义；（三）使用国家级、最高级、最佳等用语；（四）妨碍社会安定和危害人身、财产安全，损害社会公共利益；（五）妨碍社会公共秩序和违背社会良好风尚；（六）含有淫秽、迷信、恐怖、暴力、丑恶的内容；（七）含有民族、种族、宗教、性别歧视的内容；（八）妨碍环境和自然资源保护；（九）法律、行政法规规定禁止的其他情形。,美国法律曾一度明文规定：禁止酒类进口。对此，各国酒商尽管心有不甘，但不得不望而却步。1958年，法国白兰地公司不惜巨资，在美国各大报纸、杂志及广播电视台向公众征答这样一个问题：“白兰地公司有两桶窖藏了67年的美酒欲向外赠送。请问，送给谁最好呢？”一时间，这件事铺天盖地灌输进了美国人的头脑中。,法国白兰地如何轰开美国大门,不久，就是美国艾森豪威尔总统67岁寿辰。就在这个时候，法国人又在报刊和广播电视中公布了先前所征答问题的答案，原来那两桶67年的陈酿就是献给总统67岁寿辰的，以表示法国人民的敬意。总统寿辰过后，美国的报刊和电视上频频出现这样的照片和画面：总统和法国客人各举一杯诱人的白兰地，相互碰杯，一饮而尽，令人难忘。很多美国人受不了了，白兰地成了一种诱惑，但他们无法品味。于是美国人开始游行，口号是：“我们也要喝白兰地！”这样一来，美国政府有口难言，总统带的头么，最后，美国当局只好修改有关法律，允许酒类进口。,组织环境的构成,组织的一般环境（2）,经济环境,内容：经济周期、利率、通货膨胀失业率、,研究经济环境目的：分析经济周期、利率、行业成本等因素对企业调整中、短期发展战略具有不可忽视的作用,经济因素,宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,关键的经济变量,GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式,失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策,组织环境的构成,组织的一般环境（3）,社会文化环境,内容：人口、生活方式居民教育程度与文化水平；宗教信仰风俗习惯；审美价值观念。,研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为就会变得“一相情愿”，导致经营失败,社会文化因素,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,关键的社会文化因素,妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度,购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度,污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况,中国人口问题,总人口、劳动年龄人口和老年人口三大人口高峰,目前我国老年人口达到1.44亿人，平均每年增长200万人，老年人口占总人口比例的11%。按照我国目前人口比例及增长速度推算，2035年全国人口将实现零增长，人口数量将达到15亿，老年人4亿,人口问题引发的思考,影响组织的劳动力供应数,人口构成的变化引发社会问题,人口状况塑造了产品市场,组织环境的构成,组织的一般环境（4）,技术环境,内容：技术水平、技术要求；技术进步；技术开发投资与重点。,研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视,技术对组织的影响,技术改变组织的运作模式改变组织与顾客的关系技术影响组织及其管理者的决策技术改变组织的文化,自然环境,内容：地理位置、气候条件及其变化、资源状况。,如何分析西部开发中的环境保护问题？,组织环境的构成,组织的一般环境（5）,一般环境总结,组织环境的构成,具体环境,具体环境与一般环境的区别：,一般环境对所有组织均会产生相似的影响。,具体环境是针对某个具体的组织而言。因为某个组织有其具体的使命或任务，因此其特殊环境对该组织会产生某种特殊性的影响。因此，它也叫组织的任务环境。,2.具体环境按照迈克尔波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力量：现有竞争者：竞争对手基本情况、主要竞争对手研究等潜在进入者:某一行业被潜在进入者入侵的威胁取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力等。替代品厂商：替代品限定了行业内厂商可能的最高潜在收益。供应商：供应商能否按时按质按量的提供所需的生产要素及其所要求的价格，影响着企业的生产规模和生产成本。客户：客户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，不同买方的讨价还价能力会影响企业的获利能力。,组织环境的构成,任务环境,组织的利益相关者,人力资源,物力资源,财力资源,组织环境构成,企业内部环境分析（1）,组织环境构成,企业内部环境分析（2）,生产工人,数量、技术水平和文化水平是否符合现状和发展的要求是否根据特点，进行了合理利用。,技术人员,有多少技术骨干，技术水平、知识结构如何，是否人尽其才,管理人员,素质、能力结构、知识结构、年龄结构、专业结构是否适应现代化管理的要求。,组织环境构成,企业内部环境分析（3）,分析企业有多少设备和厂房，他们与目前的技术水平相适应，企业是否应对其进行更新改造，机器设备和厂房的利用状况如何，企业能否采取措施提高其利用率等等。,组织环境构成,企业内部环境分析（4）,分析企业资金的拥有状况（各类资金的数量）、构成情况（自有资金与借贷资金的比例是否恰当）、筹资渠道（金融市场或商业银行）、利用情况，分析是否有足够的财力进行新产品开发、设备更新和技术改造，在资金利用上是否还有潜力,1.组织文化的概念：组织文化是组织在长期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。,组织（企业）文化,饮食文化茶文化,汽车文化,古代文化,传统文化,校园文化,地域文化,宗教文化,绘画文化,讨论,每一个群体都有自己的文化，你的寝室文化是怎样的？班级文化呢？你所毕业的中学文化和武职大学的文化有什么不同？在你眼里武职的校园文化是什么样的？你心目中理想的校园文化又是什么样的？,组织文化的内容组织价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。伦理规范：是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等。,低,高,环境的动态性,环境的复杂性,低,高,环境变化速度及可预见程度,环境构成要素的种类与数量,环境的不确定性分析,环境不确定性的评估,简单,复杂,稳定,不稳定,低不确定：外部环境要素少且相似；要素不变或变化很小,低中度不确定：外部环境要素多且不相似；要素不变或变化很小,高中度不确定：外部环境要素少且相似；要素常变化且不可预测,高不确定：大量不相似的要素；要素常变化且不可预测,能举出一二个例子吗？,低,高,环境的动态性,环境的复杂性,低,高,环境不确定性举例,环境的复杂性,低,高,低,高,环境的动态性,简单,复杂,稳定,不稳定,低不确定如：食品加工企业,低中度不确定：如：大学、家庭用品企业、化学公司、保险公司,高中度不确定：如：个人电脑、时装、玩具企业等,高不确定：如：电子、电讯、通讯企业、航空公司,全球化中的管理,全球化的简要回顾,美国：第一阶段投资外国基础工业，第二阶段投资制作业第三阶段投资服务业,二战余波,国际经济格局的变化,1992年欧洲共同体的建立20实际70年代中国的改革与开放前苏联的解体与东欧国家的改革1993年北美自由贸易协定,从多国公司到跨国公司,全球化的含义,含义：是一种经济现象，由三种相互关联的因素：接近、地点、态度组成,全球化中的管理实践,组织如何走向国际化如何跨越不同的文化,中国企业走出去的冲动与困惑,近些年来，中国企业如何向海外拓展，成为政府和企业非常关心的话题。不少有开拓进取精神的企业开始“摸着石头过河”，尝试着到海外开辟市场和建立生产基地，其中出现了像“海尔”、“联想”这样的比较成功的“走出去”的企业。然而更多的中国“走出去”的企业并没有尝到成功的滋味，而是在一阵“冲动”过后又退缩了。,德国是中国企业走向欧洲的一个桥头堡，据统计，目前有600多家中国企业活跃在德国各个经济领域（不包括中餐馆和小超市），其中绝大部分是贸易性企业，真正在当地开工厂的制造性企业屈指可数，而称得上成功的更是凤毛麟角。,1997年，我国某铅笔厂在德国东部的梅克伦堡前波莫瑞州建立了“北德铅笔厂”，计划年产铅笔100万支，然而工厂建成后一年半就被迫关闭，当地政府给予的上百万资助也打了水漂。,2003年，一家民营企业雄心勃勃地收购了德国道尼尔飞机制造公司，想当然地要在德国制造飞机。但到2004年9月，在国内因违法经营被查而宣布破产，收购的道尼尔项目也就此终结。,2002年，某公司以820万欧元的价格收购了德国的施奈德电视机公司，本想借助施奈德的品牌和自身的生产经验，进军欧洲市场，但事与愿违，收购后在德国的业务陷入了困境。,第一是用工问题。国内企业对德国劳动力价格昂贵有心理准备，但对德国严格的就业者保护措施却不甚了解。由于法律原因，企业不能随便解雇富余人员，如果强行解雇，会引来没完没了的官司。德国一个普通工人的工资至少是国内工人的20倍，而且基本上是随年头只增不减，如果企业有部分人员闲置，就会背上沉重的负担。,德国专家认为中国企业在德国投资主要有四大普遍性问题。,第二是法规问题。中国企业对德国的相关法律法规不了解，德国事无巨细都有相应的法律规定，尤其是在税务方面更是复杂，即使是出于不了解而无心犯了错误，一旦被查获也会被重罚。在德国，靠请客、送礼是不能解决法律方面的事务的，搞不好还会被起诉。因此，企业聘用法律顾问，或遇到问题时寻求法律援助是必不可少的程序。,第三是文化问题。中国企业不熟悉德国的文化背景及思维方式。德国工人养成一个习惯，工作时间内认真工作，工作时间外百事不管。因此，中国的投资者不要指望德国员工能以厂为家，更不要奢望员工能无偿加班加点。文化和习惯的差异是许多跨国兼并的企业难以成功的重要原因，即使欧美企业也存在这样的问题,第四是人才战略。中国企业一般都是从国内派人到德国管理收购的企业，但国内很少能找到熟悉德国市场与德国文化的专业人士。德国与中国有着很大不同的法律环境，如果对德国市场的特点不熟悉，必然要吃大亏。因此，应尽量派遣有德国工作经验、通晓德语的人到德国工作，光会英语在德国远远不够。,1.3学习自测,请同学们完成课后习题。,学习任务二确定目标,有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇住直进。,2.1学习导入,2.2相关知识,什么是企业目标？目标是在一定时期内企业活动的期望成果，是企业使命在一定时期内的具体化，是衡量企业活动有效性的标准。,决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。,2.2.1企业中的目标概念,2.2.1.1目标的概念目标是指企业或组织所指向的终点。目标管理是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为，整理为关键性的可控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的方法。,2.2.1.2目标的特点设定目标应符合SMART原则：明确的（specific）、可测量的(measurable)、行动导向的(action-oriented)、务实的(realistic)、有时间表的（time-related）。,2.2.2选择目标,企业在选择目标的时候应注意三个要点：（1）选择目标的内容和顺序。不同目标的重要性是不一样的，不同的目标内容和顺序导致不同的政策和行动，也会有不同的资源分配顺序。因此，大至一个国家，小至一个人，准确地选择目标内容和顺序都是至关重要的。,（2）选择适当的目标时间。这是指要用多长时间来达到目标。我们作了某项选择就是对未来行动作了承诺，合理的目标时间应当与合理承诺时间相同。目标时间应与方案的投资回收期相等。一项新产品计划的时间范围不应只到做出该产品就结束，而应到销售能和支出相抵为止。,（3）目标要有明确的指标和价值。目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便度量和控制。例如以产值作为衡量企业经营好坏的指标给企业造成了不良后果，就是因为产值不能反映本质的东西。反映目标的指标不但要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，也需要有相对指标。如利润与利润率、流动资金利润率、投资利润率等。,2.2.3目标管理的原理,美国管理大师彼得德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理的提出正值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，逐渐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。,目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）重视人的因素。（2）建立目标锁链与目标体系。（3）重视成果。,组织文化的结构,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,精神文化层的主要内容,（1）公司愿景vision：组织的长期愿望，发展蓝图。使命mission：本公司为实现愿景而对自身和社会发展作出的承诺。战略strategy：为落实与实施愿景和使命而制定的总体方针、原则、规划、部署。目标objective：为实现使命和战略而采取的具有特定对象、衡量标准和预期结果的行动指南。（2）公司理念、精神或意识：人们在企业实践基础上产生的认识、观念、思想等。（3）公司价值观：公司成员对本公司及其相关的人、事、物的意义及其重要性的基本评价和共同看法，以及这种评价和看法的取向和标准。,精神文化层的主要内容,（4）公司风气：指公司及其员工在生产经营活动中逐步形成的一种带普遍性的、重复出现、相对稳定的行为心理状态，是影响整个公司生活的重要因素。是公司文化的直观表现。（5）公司道德：指公司成员共同生活及其行为的规范，尤其是由此而生成的“团体压力”与公司氛围。为整个公司如何协调个体与个体、群体与群体、群体与个体、个体与社会、公司与社会之间的关系，提供了行为准则和评价标准。,一些高瞻远瞩公司的核心理念波音,领导航空工业，永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司,我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。,一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔,企业文化的核心价值观：创新海尔精神：敬业报国，追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,一些高瞻远瞩公司的核心理念Sony,弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力,案例：北京同仁堂集团企业文化理念系统,企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的名牌绿色医药产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型健康产业集团。企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。企业精神：同修仁德，济世养生。古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。,堂训：同修仁德，亲和敬业；共献仁术，济世养生，求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。承同仁堂诚信传统，扬中华医药美名。拳拳仁心代代传，报国为民振堂风。经营哲学：以义为上，义利共生。管理理念：同心同德，仁术仁风。服务铭：为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。,广告语：神州国药香，北京同仁堂。生产现场标语：质量即生命，责任重泰山。一百道工序，一百个放心。生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求。修和无人见，存心有天知。,讨论,谈谈你对北京同仁堂集团企业文化理念系统的看法。,制度文化层主要内容,（1）公司规章制度（2）公司行为规范（3）公司的管理方略：公司管理者在长期的管理实践中对自身管理经验进行总结和反省，形成关于管理行为的基本原则、基本方法、手段和策略。例：海尔砸冰箱（4）公司风俗与礼仪（5）企业领导机制，企业组织机构和企业管理制度,物质文化层的主要内容,（1）公司名称、标志、标准字、标准色（2）公司旗、公司歌、公司服饰（3）公司造型及标志性建筑（4）公司的机器设备和生产的产品（5）公司外貌、公司的自然环境、建筑风格等（6）公司的文化、娱乐、体育及生活设施（7）公司文化传播的内部网络（8）公司文化传播的外部媒介（9）传达公司文化的各类物品,4.组织文化的功能整合功能：培育组织成员的认同感和归属感适应功能：改变员工价值观念，适应组织外部环境的变化导向功能：生成自我调控机制，引导组织的行为和活动发展功能：随着实践的发展而不断更新和优化持续功能：不会因为组织战略或领导层的人事变动而消失5.组织文化的创建选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善,6、组织文化的维度,案例：太阳神集团中国企业导入CI的先驱,生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里这段气势如虹的广告,随着当太阳升起的时候广告在中央电视台及其他媒体上广为播放，一个中国企业的新星太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了“中国CI第一案”，广东“太阳神”保健饮料，原名生物健经广州新境界广告公司CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神(APOLLO)首写字母A的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名、商品名、商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现人为中心的企业经营理念。,这个充满内涵和现代气息的形象一诞生，便如鹤立鸡群般从众多平庸而简陋的国产品牌中脱颖而出。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了“关怀人的一生，爱护人的一身”的企业理念，定出了企业内部1000多条法规、礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别与理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。而在集团开始跨行业经营的同时，又推出了行业识别系统。每一个分支机构、每一个下属单位，都形成了自己的一套CI运作法规。在1994年世界杯期间长达45秒的睡狮惊醒篇电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品生物保健口服液与猴头菇口服液在1993年巅峰时期创下的63的市场占有率，13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想，更是一个后无来者的绝版记录。太阳神的无形资产（品牌资产）一度高达26亿元。,尽管太阳神成功的CIS战略曾经创造出了奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”,2.2.4目标管理的基本程序,目标管理分三个阶段实施：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。,（1）目标的设置这是目标管理最重要的阶段，这一阶段可分为四个步骤：高层管理预定目标。重新审议组织结构和职责分工。确立下属的目标。上级和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。,（2）实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。但这并不等于领导可以放手不管。相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导对目标实施过程中的管理是不可缺少的。目标实施过程中，首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下属通报进度，便于互相协调；再次要帮助下属解决工作中出现的困难和问题。当出现意外和不可测事件，严重影响企业目标实现时，也可修改原定的目标。,（3）总结和评估达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告；然后领导和下属一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因、总结教训，切忌相互指责。从而保持相互信任的气氛。,2.2.5目标管理的优点,（1）目标管理对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,2.2.6目标管理的缺点,（1）目标难以制定。（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。（3）目标商定可能增加管理成本。（4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。,2.3学习自测,请同学们完成课后习题。,3.1学习导入,袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。,学习任务三制定决策,袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？,3.2相关知识,在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。在任何企业中，管理者决策的影响最终将不仅仅局限在企业绩效的某个方面，有时甚至会关系到企业的生存与发展。,3.2.1决策的定义,什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特A西蒙指出：,决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。,美国学者亨利艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”,“决策”一词的英语表述为decision，意思就是作出决定或选择。一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一种新产品，引进一条生产线，某人选购一种商品或选择一种职业，都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。,决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会，识别、选择和实施行动方案的过程。决策是管理活动的中心环节，是每个管理者工作的重要组成部分。,进行一项有效的决策活动必须同时具备以下几个前提：在组织现状与组织目标之间客观地存在着一定的差距；决策者一定已经清楚地认识到这种差距的重要性及其影响；必须能够有效地去激励决策者努力缩小这种差距；应当拥有采取旨在缩小这种差距的行动所必需的资源。如果没有第一或第二个前提，决策活动只能是无的放矢，缺乏存在的价值；如果缺乏第三或第四个前提，决策活动只能是纸上谈兵，流于形式，缺乏现实性。,3.2.2决策的特点决策作为一项重要的管理活动，其特点主要表现在以下几个方面：1.决策具有广泛的普遍性。2.决策具有明显的时效性。3.决策应当具有经济合理性，受成本费用的约束。4.决策具有或强或弱的相互关联性。一方面，任何决策都不可能脱离开特定的环境而独立存在，因而必然受环境的影响；另一方面，任何决策者进行决策的过程都不是孤立地进行的。5.决策具有显著的动态性。,3.2.3决策对于企业的意义决策在现代管理中的作用越来越重要，主要表现如下：（1）寻求最有效的经营方式。【课堂训练】你作为财务部经理受总经理委托去筹集100万元资金，你会采取哪些方法？,（2）决策为行动指明了方向。如果投资方向选错，则投资越大，效率越高，企业亏损也越多。（3）决策贯穿于管理的始终。一般地，管理问题需要从诸多途径中寻找一条最优途径，这就需要决策，决策不只是高层管理者的事情，而是所有管理者的日常工作。【课堂训练】一个公司的经理布置业务员一项开拓某一地区市场的任务，该业务员就面临着众多的决策问题：是通过媒体做宣传还是上门宣传？通过众多媒体中的哪一种媒体做宣传？宣传时间选择在哪一段？,（4）科学决策提高了成功的机会。由于对未来环境的不可知性，任何决策者都难以保证决策的完全正确，但是科学决策能提高决策成功的机会，最大限度的避开失败，将风险降到最低水平。,3.2.4决策的程序决策是一个动态的过程。据此，可以将决策过程划分为以下几个步骤。（一）识别问题（二）明确决策目标（三）拟定方案（四）评估方案（五）选择方案（六）执行方案（七）评价决策效果,3.2.5决策方法3.2.5.1定性决策方法1、德尔菲法德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式。即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，来集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，建立起团队沟通流程的一种，应对复杂任务难题的管理技术。,德尔菲法的具体实施步骤如下：(1)组成专家小组。(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。(3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料算出预测值的。,(4)将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。(5)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。(6)对专家的意见进行综合处理。,德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。,2、头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,头脑风暴的实施步骤：（1）准备阶段。（2）热身阶段。（3）明确问题。（4）重新表述问题。（5）畅谈阶段。（6）筛选阶段。头脑风暴法的正确运用，可以有效地发挥集体的智慧，这可能比一个人的设想更富有创意。,3.2.5.2定量决策法1、线性规划法线性规划是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个分支,它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法.通过线性规划进行决策一般有以下三个步骤：（1）根据影响所要达到目的的因素找到决策变量；（2）由决策变量和所要达到目的之间的函数关系确定目标函数；（3）由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。,例：某工厂要安排生产、两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗，如表所示，表中右边一列是每日设备能力及原材料供应的限量，该工厂生产一单位产品可获利2元，生产一单位产品可获利3元，问应如何安排生产，使其获得最多？,解：1、确定决策变量：设x1、x2为产品、的生产数量；2、明确目标函数：获利最大，即求2x1+3x2最大值；3、所满足的约束条件：设备限制：x1+2x28原材料A限制：4x116原材料B限制：4x212基本要求：x1,x20用max代替最大值，s.t.（subjectto的简写）代替约束条件，则该模型可记为：maxz=2x1+3x2s.t.x1+2x284x1164x212x1,x20,2.盈亏平衡分析法原理。盈亏平衡分析法是依据与决策方案相关的产量（销售量）、成本（费用）、赢利的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响来评价和选择决策方案的，它是一种简便有效、使用范围较广的一种计量决策方法。一般来说确定盈亏平衡的方法有产量法、销售额法、边际收益法三种。,固定成本大部分是间接成本，如企业管理人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。当产品产量或商品流转量的变动超过一定的范围时，固定费用就会有所增减变动成本又称直接成本。是指产品成本只包括产品生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定性制造费用作为当期的期间成本，全额列入损益表，作为当期销售收入的一个扣减项目,企业收入=成本+利润如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，而收入=销售量价格变动成本=单位变动成本销售量销售量价格=固定成本+单位变动成本销售量盈亏平衡点(销售量)=固定成本/每计量单位的贡献差数,请同学们完成课后习题。,3.3学习自测,