资源描述
实施具有国际水平的产品开发过程从研发到产品的东芝模式,小组成员：郭东宇蒲文波魏晓竹衡益峰王晓奇,Contents,东芝公司做的特别的四个方面：,2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅,3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制,4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来,1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献,将产品开发植根于市场：,医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵意见。最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的概念、产品、仪器的开发。随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。,为项目实施的人事调动图：,研发部经理,工程部经理,生产部经理,工程部副经理,生产部副经理,概念开发（第一阶段）,产品开发（第二阶段）,生产开发（第三阶段）,项目副经理,生产专家,人员流动,人员流动,被广泛使用的两种领导权方法：,1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。,2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。,产品开发过程起步时的两种投入：,1.产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。,2.由产品开发带动的技术发展计划。,提供管理层的领导和指导：,项目的构筑、管理与回顾：,重大事项回顾。,设计回顾。,技术执行官的中枢地位：,作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.,产品开发及其过程,即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。,传统误区：,东芝的做法：,管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。,6市场推广和反馈,新产品计划管理,5生产准备和策划,1定位和预想，预开发,2产品定义，规范和计划,3产品概念化和设计,4产品开发和策划,项目技术管理,A-Z计划管理,世界级产品开发过程所蕴含的要素,先进企业的经验：1.企业所有人员对该过程有共同的理解；2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确；3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的周期或时间表；4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程；5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交6.始终贯彻团队精神。,过程的管理和改进任务及其责任分配明确,绝大数企业在过程管理中都遇到了三种困难：1责任范围过于狭窄，一般只按照职能界定而不是按过程界定；2某些活动或过程要么没人管，要么处于职能部门间的空白地带，没有人真正为其负责；3责任设置不正确，导致责任重复或冲突。,世界级过程要求企业为每一个确定的过程及其子过程任命具体的过程“所有者”和“指导者”。过程“所有者”（通常是一位管理人员）一般被委派承担管理和改进分配给他/她的过程的基本责任，即使涉及直接责任范围以外的职能部门和单位。过程“指导者”可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指导团或顾问团充当。（过程指导员协助过程所有者发现不足，解决矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改进过程。）,早期产品开发阶段的重要性,定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中的后部阶段。企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。,具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程,回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在于问题的预测与解决，而不是管理与控制。第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两项工作应由不同的两组人员执行。第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。,始终贯彻团队精神,一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。,东芝产品开发管理模式,概念产生：研发部来自外部的需求和内部的创新,产品开发：工程部技术有效性和商品化的可行性,生产开发：生产部开发生产设备及流程,四种典型的产品开发模式,1.以项目管理的职能式开发,传统模式总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务方案生产部门批量生产市场部门负责销售客户服务部门负责售后服务各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对产品的最终市场成功负责,职能管理模式,新产品创意,研发部门,技术部门,销售部门,客服部门,项目经理或产品经理,市场反应,消费者反馈,生死定夺,控制协调,2.集成产品开发,一个结构化流程二类跨部门团队三个系统框架集四个主要决策评审点五项核心理念六个重要阶段七个关联要素八项定位工具,投资组合管理,确认市场机会产品竞争力,客户,确定用户采购标准确认所有市场混合因设计渠道,公用基础模块建立产考架构管理产品簇确认设计重用的机会生产较简单的使用决定性的测试,寿命终止决策决策评审点,早期报告提示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等,完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法,流程度量,项目管理,计划决策评审点,概念决策评审点,可获得性决策评审点,计划,开发,评审,发布,生命周期,概念,集成产品开发模式,基本思想：1.把项目做正确听取消费者地意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队2.做正确的项目进行严格的项目筛选和组合管理有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生/杀决策。强调产品优先级，杜绝浪费强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析，制定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案；强调新产品创新战略，不断出新,3.门径管理系统,发现,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,入口2,入口5,入口4,入口3,入口1,构思筛选,第二次筛选,入口开发阶段,进行检测,确立范围,新产品投放市场,开发项目立项,开发,检验和校正,新产品上市后的评估,把新产品推向市场,门径管理流程：一个具有新产品发现和上市后评估的5阶段，5入口模型,创意立项阶段,开发测试阶段,上市评估阶段,门径管理系统,基于盈利模式和门径管理系统核心：以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景，战略落实到企业规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，合理的战略和严格的评审程序是新产品开发的有效保证基本思想：做正确的事战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和管理正确地做事程序决定方法，关注产品需求分析，产品策划，技术开发和营销组合管理正确地做成正确的事能力决定成败，认为项目管理是成功的保证,4.产品价值管理模式,核心内容,重视盈利模式和价值链分析。把重心重产品开发层面提升到产品价值和战略方面产品开发和市场管理流程相结合，入口管理和决策评审产品需求分析，产品概念和营销组合的协调，实现顾客价值强调项目管理对产品开发的核心作用关注技术开发平台，核心技术开发和成本价值工程企业的竞争是经营核心竞争力,共同特点,强调阶段的划分更强调职能部门在开发过成中的一致性和整体性对项目的考察更严谨并且遍布全过程强调多个产品开发时的组合管理,适用性,职能管理：适用于新产品市场需求比较明显，可以着力提升开发过程管理的能力集成产品开发：适用于技术复杂度较高，管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势门径管理：适用于新产品技术相对简单，市场风险较大，产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发产品价值管理：适用于较难实现差异化，行业竞争激烈的中小型企业和创新性科技企业，在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理团队和新产品开发流程,关键因素启示,开发动因资源整合：领导协调流动组重组团队专业维护风险掌控价值增长：通过合适的营销手段和完美的售后服务增加产品的价值市场反馈：市场消费者对产品的反应和竞争对手的状况整合回归：总结开发过程，把创新开发融入企业文化，并以实际的组织和团队方式加以实现,开发动因,竞争导向,研发导向,市场导向,终端导向,开发阶段,管理模式选择,企业规模：国际性大企业，资金实力，团队配置，经验丰富项目特点：完全创新式的产品，优点明显，有一定技术难度开发时长：中等时长消费市场：良好且显著竞争对手：技术力量相当，开发管理模式不如发展价值：可以培养整个团队创新精神，形成持续新产品开发或改进,均衡三要素,均衡问题,开发成本,开发速度,产品效果,要素涵义说明,ThreeModels,速度导向型,成本导向型,产品效果导向型,均衡模式,新产品开发主要国家均衡模式比较,、,我国企业在新产品开发中的均衡分析,由于体制、管理、资金等多方面的原因，我国企业新产品开发研究工作严重滞后，公司进行产品开发的均衡意识、市场竞争意识、产品开发速度意识不强，公司没有建立起一套有利于新产品开发的良性循环机制，致使大部分国有企业及一些非国有企业在市场经济的冲击下面临倒闭的困境，在国际国内市场上失去了应有的竞争力。具体表现在以下几个主要方面：,（1）产品开发机构的设置不尽合理，科研开发与生产、销售环节脱节，形成相对独立的体系，产品开发风险大，效果不佳；（2）科研经费严重不足，公司企业普遍缺乏资金，仅在原有基础上进行简单的生产循环，国家缺乏相应的激励机制，公司企业开发投入的积极性不高；（3）产品开发人员及管理者的市场竞争意识、速度效率意识不高，或者基本上没有开发速度意识，或主要精力在为开发经费犯愁和不超出预算的问题上，根本上忽视了开发速度；（4）产品开发工作缺乏相应的责任机制，管理制度不完善，后勤保障不力，整个开发工作的效率低下；（5）公司企业没有建立起产品开发的风险防范机制。,结论与启示,通过上述分析说明，我国公司企业为赢得生存发展之机，为在未来的国际国内市场竞争取得比较优势还有很多方面须大力改进。尤其要注重新产品开发工作，搞好新产品开发过程中的均衡，提高产品的开发速度，从而提高产品的国际国内市场占有率。,应对措施,加大产品研究开发的资金投入力度，建立、健全产品开发的风险防范机制；,加强科研及管理人员的市场竞争意识、开发速度意识的培养，在公司企业内创造一个重开发效率、重开发速度的氛围，跟上国际竞争的潮流；,加强产品开发管理工作，结合公司实际及产品开发的目标，重点搞好产品开发的均衡协调工作，提高新产品开发速度。,前面介绍了东芝能够成功的众多原因，但是东芝成功的关键性原因是什么呢？,有时候找个跟其类比的模型会更容易发现问题的关键，我们就来找个跟公司相似的案例。我们就拿我们都熟悉的例子来说明。我以我国秦朝为例说明下，秦朝跟现在现在的公司有很多相似之处，他们都是一个团体，都在想方设法使自己最强大，都是处于群强环绕。,、,秦朝,秦灭六国实现中国统一,为什么是秦朝灭六国而不是其他国家灭秦呢？,春秋战国初期秦不管是从地理位置上，还是从军事经济实力上都没有什么优势可言。但是他却重用了一系列人才使自己强盛起来。下面我们就来看下这些关键性的人物：商鞅：说服秦孝公变法图强卫国张仪：为秦合纵连横魏国李斯：为秦出谋划策楚国白起：为秦征战楚国大家都注意到了这些人都不是秦人！那么这些人为什么要为秦效力而不是其他国家呢？,古语有句话说的是：良禽择木而息。他们觉得他们在秦朝能实现自己的抱负，所以他们才会选择秦国。而在当时的社会一个国家完全有君主说了算，也就是说这些人认为秦国的国君值得他们信任，所以他们才会选择秦国。而不是其他国家。把这些人才比作资源或者机会的话，那么这下资源也就是当时所有诸侯国所共有的，然而秦国国君却能把看到并利用这些资源，所以秦国最后胜出了。所以，与其说秦国因为众多人才的原因统一六国，不如说秦国因为有个好国君而使他变强大。因为这些人才资源会自动流到秦国的。同样，如果其他国君贤明的话这些资源也会自己流到那些国家的，比如战国初期的齐，楚，都曾强盛一时。,观点：领导者决定一个团体的前途！,纵观中国古代国家强盛史，你会发现，只要国君强则国家强，只要国君弱，则纵使是国民再强，资源再丰富这这个国家也不能强盛。比如南宋时虽然群臣强，更有岳飞这样的名将，但却抵不住昏庸国君的一句话。所以说领导者决定团体的前途，因为机会总是会来临的，资源也是自己争取的，领导者把握不住机会，得不到资源，那就不能成功。,同样对于一个企业来说，企业的领导者决定了企业的命运，而对于企业中各个分立的部门，那里的部门的领导者决定了这个部门命运。日本的总工程师或技术执行官在影响力上仅次于公司的CEO,同西方企业的同行首席技术执行官CTO相比，日本的技术执行官们似乎对企业的高级经理们拥有更多的影响力。试想如果东芝公司这个方案在初期就被领导者否定了，那他怎么成功？又或者是负责这个项目的人对这方面一窍不通，不知道该向哪个方向发展，那他们怎么成功？,ThankYou!,
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