资源描述
区域市场开发销售团队管控大客户营销策略,1个规划：区域市场发展目标规划2个支点：销售队伍+大客户策略3个能力：决策力+协同力+执行力,市场最后1米的致胜之道,实战特训班,主讲：谢炎（老师）,谢老师（资深营销顾问、培训师）,第2页,谢炎市场营销学士、美国管理技术大学MBA、中山大学EMBA、中国品牌营销学会理事、中国竞争情报协会理事、海南省市场营销协会副秘书长、中国策划研究院专家组成员。谢炎先生具有十多年著名中外企业营销实战经验、五年营销管理咨询实操与营销培训及深度营销管理研究的收获体验，历任海尔、蒂森（世界500强）、罗兰贝格等企业及咨询机构的市场部经理、营销总监、资深营销顾问等职；谢老师操作的营销咨询项目超过100个，为众多知名企业做过营销咨询项目与培训辅导，如海尔集团、TCL集团、科龙集团、索芙特、联合利华、伊利、康师傅、椰树集团【专业领域】营销管理体系诊断、营销组织业务流程优化与设计、营销团队建设与管理咨询与培训、销售网络建设与渠道管理方面培训与咨询等。,生产理念阶段,产品理念阶段,推销理念阶段,营销观念阶段,整合营销阶段,前言：中国企业在不同阶段的营销实践,不对称理念阶段,第1代,第2代,第3、4代,牟其中、李晓华,王石、柳传志、冯仑,马云、马化腾、江南春,营销的核心工作,案例：第三个销售员的故事将产品铺到消费者心中，使其乐于买？怎么铺？将产品铺到消费者面前，使其买得到？怎么铺？,到消费者心中的渠道到消费者面前的渠道,纲要,第3天大客户营销策略与技巧第1章：大客户的规划与挖掘第2章：如何接触大客户第3章：如何提供具有竞争力的方案第4章：客户异议与对策第5部分：如何提高大客户忠诚度,第1天区域市场开发与管理第1章：区域市场调查与分析第2章：区域市场切入的策略第3章：区域市场扩张的路径第4章：终端管理常态化第5章：区域市场经销商管理,第2天打造特种销售部队第1章：销售队伍建设第2章：销售队伍管控第3章：销售队伍激励,战略目标,第1天的内容：区域市场开发与管理,第1部分：区域市场调查与分析第2部分：区域市场切入的策略第3部分：区域市场扩张的路径第4部分：区域市场经销商管理第5部分：终端管理常态化,市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化,剪报Internet中国资讯网()专业网站中怡康、赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部,第1部分：区域市场调查与分析,研讨1-1：案例1A步骤1,请问：张小虎的市场调查给你印象最深的地方在哪里？还有哪些做得不够深入？你认为，哪些关键要素在下一阶段制订方案时应特别关注？,市场分析(1)：市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均3%,年均10%,好生意的三个标准：市场容量大、增长空间大，现金流可靠案例：茶叶蛋VS作文本、房地产,市场分析(2)：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能.,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场份额,市场份额,市场份额,市场分析(3)：地区结构变化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,市场分析(4)：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户),分析方法(举例),注释,消费群3,消费群2,消费群1,试看消费者的前世今生案例：麦当劳、SONY,市场分析(5)：购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况（以电视机为例）在当前时点上排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,百分比,2006,2007,2008,2009,品牌,造形,音响,质量,市场分析(6)：购买行为,分析方法(以彩电为例),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场,市场比较促销员介绍,促销,形象建立卖点诉求,卖场建设促销员培训,促销形式,客户购买行为原理,STEPI,卖点Situationofrolelife确定其目标角色状态,STEPII,买点Corevalue确定其特定的核心价值,STEPIII,视点Symbol确定最具代表性的符号,STEPIV,焦点TargetGroup确定目标群体,案例：说相声立邦漆,行业分析(1)：集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,2006,2007,2008,2009,2005,行业前10名,行业前5名,行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,市场演进的三个阶段,餐饮、房地产,三法则,加油站,竞争分析(1)：市场分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出扩张中的企业以及衰退中的企业,识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势,竞争分析(1)：市场分析,分产品市场份额变动分析,地区份额对比,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势,识别出竞争对手的优势地区及劣势地区,例如：21”彩电产品市场,竞争分析(1)：市场分析,各地区份额变动分析,消费群份额分析,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出竞争对手在各地区的份额变动,识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势,例如：河南省,竞争分析(1)：市场分析,消费群份额变动分析,选购因素对比分析,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,例如：工程购机市场,识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势,识别出竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,颜色品牌外观质量服务,竞争分析(1)：市场分析,竞争分析(2)：渠道分析,总体铺货对比,各渠道铺货对比,网点覆盖率,网点覆盖率,企业1,企业2,识别出竞争对手在网点覆盖上的变动,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节,百货店,家电连锁,超市,竞争分析(2)：渠道分析,网点利用率地区对比分析,渠道激励分析,(单个网点平均年出货量),企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,企业1,企业2,企业3,识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比,地区1,地区2,地区3,识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,铺货批零价差促销返利毛利广告支持.,零售商,批发商,.,.,.,.,企业1,企业2,企业1,企业2,渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析,分析内容,资料来源,网点演变分析渠道激励分析,中怡康、赛诺调查报告销售部,渠道分析,网点分析,渠道激励分析,网点3,网点2,网点1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道,识别出对各类经销商进行激励的重点环节,1,2,3,4,5,权重,铺货批零价差促销返利毛利广告支持.,零售商,批发商,第27页,采取区域聚焦的策略,提高资源的利用效率，寻求重点市场突破,推力拉力有限,销量少,资源有限,区域资源缺乏,对渠道和终端无吸引力,区域均衡,选择核心市场,明确市场策略,资源优先配置,实现重点区域突破,第2部分：区域市场切入的策略,研讨1-2：案例1A步骤2,请问：张小虎的选择的市场区域是否合理？张小虎的市场切入角度选择是否准确？还有哪些方式可以切入这个新市场？,第29页,29CopyRightsReserved,2020年4月25日星期六,明星市场：,成熟市场：,潜力市场：,次要市场：,选择核心市场,明确市场策略,第30页,制定更有针对性的区域性渠道政策，以引导经销商实现公司的战略布局。,第31页,31CopyRightsReserved,2020年4月25日星期六,通过在地域上集中突破的方式来占领市场不同时期集中精力突破不同的区域市场,大市场,中小市场,本公司力量较弱,本公司力量较强,对手弱,对手强,根据市场潜力、敌我势力对比的区域市场划分,采取不同策略，在重点市场突破,市场切入的五种手法,产品切入法（统一鲜橙多、中科暖卡：聚丙烯超细旦长丝VS中科暖卡）渠道切入法（饮料行业（康师傅每日C、汇源真鲜橙、农夫果园三道关、娃哈哈15种维生素）、啤酒行业片区深耕、服装行业传统手法）重点客户（项目）切入法（微软、装饰行业-阿呀呀、流行美）营销模式切入法（金宝贝儿童英语、物流行业）品牌切入法（统一润滑油、星巴克）核心：吸引、接触、尝试,第33页,33CopyRightsReserved,2020年4月25日星期六,1,2,3,第一阶段重点突破市场,第二阶段重点突破市场,第三阶段重点突破市场,通过在地域上集中突破的方式来占领市场，不同时期集中精力突破不同的区域市场,地域拉动增长,列出具体的实施举措,研讨1-3：案例1A步骤3,请问：张小虎的市场扩张方向是否正确？是否还有新的方向？张小虎的尝试哪些市场拓展手段？,第3部分：区域市场扩张的路径,市场扩张的重要性：兰切斯特战略市场安全法则,一个品牌市场占有率在26时，品牌处于安全基本线占有率达到41时，品牌处于相对安全的状态当占有率达到73时，品牌处于绝对安全的状态在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75或更高。新兰切斯特（NewLanchesterStrategy）战略模式的射程范围理论：局部地区有A或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.,企业总体管理的三大原因,独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.,形成销售人员的三大心态,我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少,执行体系的三大保障1.目标：业绩目标、薪酬、激励政策2.人员：招人、育人3.过程：管理体系,应对策略：建立系统的管理体系,第2章销售模式与管理风格,案例：T集团电脑销售部在华东市场的销售案例时间:2000年主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.,管理“效率型”销售团队的侧重点,注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.注重内部的竞争意识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.,管理“效能型”销售团队的侧重点:,注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的.,虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:,最终目标都是一致的.控制最接近于目标的状态成熟的风格是“形整”或者“神聚”,第三讲设计和分解销售指标,69,四类销售指标,1、财务贡献指标2客户增长指标3客户满意指标4管理动作指标,70,财务贡献指标的确定,1按时段、地区、客户群和产品的分析来细分以往贡献2预测未来市场的变化量3确定各产品的目标总量4分解规划到各个细分市场,71,客户增长指标的确定,72,客户增长指标的确定步骤主要有以下几个：总结去年的各个典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比率形成“市场客户”增长计划新兴行业或新兴市场的开拓,客户满意指标的确定,客户满意指标的确定随机电话问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群中的客户满意度比例案例:E龙卡买电子机票客服小姐当场让你打分,73,管理动作指标的确定,管理动作指标的确定考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作,74,第四讲市场区割与内部组织设计,75,市场划分基本方式1按区域划分,1按区域划分将某些区域交给一支业务队伍来负责，所有产品都承载在这支业务队伍身上。适用企业类型企业所经营的产品单一或相类似产品性能不太复杂面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散通用类的产品、食品、饮料,76,市场划分基本方式2按产品划分,2按产品划分不同的产品分配给不同人或队伍来专卖销售适用企业类型企业所经营的产品种类比较多产品比较复杂客户分属不同行业，且行业差异大,77,3.按客户划分由专人或小组针对某个群体或行业进行专门销售，由其承担所有产品的销售。适用企业类型产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的经销网点分散，但采购集中，如：连锁超市、渠道销售、集成类,解决方案类的产品,78,市场划分基本方式3按客户划分,销售代表职位说明书,79,销售代表职位补充说明,80,第五讲销售人员的薪酬设计,81,薪酬设计的重要性,原理：为何干和怎么干的区别人的本能还是按马斯洛的需求顺序的案例：骑自行车带人时的举动开车撞人是的本能反映总结：人在潜意识里还是比较关注“钱途”和“前途”,82,83,销售模式对薪酬设计的要求,影响销售人员的薪酬的四大因素：1.底薪比例；2.提成比例；3.综合奖励比例；4.考核倾向,“市场策略”与薪酬设计,市场大片空白，追求短期利润闪电战公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。市场大片空白，追求长期占有阵地战公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。市场密集竞争，追求短期利润游击战打得了就打，打不了就跑市场密集竞争，追求长期占有攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。,市场策略对薪酬设计的制约,85,攻坚战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。攻坚战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。,企业发展阶段对薪酬设计的制约,86,方案分析（1）效能阵地战,基本薪60，完成基本工作动作完成指标奖25，完成业绩指标超指标奖10以上，无封顶但系数下降重要突破奖5，如新开户、新领域、重点突破等管理目标奖5，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等年度薪资递增5提前回款奖励迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退,方案分析（2）效率闪电战,底薪40，完成销售工作动作基础提成：分阶段提成，但在60以内超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）年度薪资递增5迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚连续两个月未完成销售指标的转换处理,89,第六讲招聘合适业务员,一、有效甄选业务代表的原则,经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有解决方案。发展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需要稳固的发展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。,二、面试的典型问题及误区,面试业务代表六类典型问题：1.工作经历类2.行业了解类3.个性特点类4.工作习惯类5.消费观念类6.自我发展期望类面试过程中易产生的误区1.自我陶醉2.强势扭转3.依赖培训4.以貌取人5.光环效应,三、销售人员面试要点,什么人去招聘？什么人去面试？谁去沟通？像接待顾客一样接待应聘者对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的建立清楚流畅的面试流程准备好面试时的提问内容和顺序准备好面试时的各种工具,92,八个问题考验销售人员的灵活性,1、在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持旧客户？2、请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。3、你是否有超额完成销售目标时候，你是怎样取得这样的业绩的？4、当你接管了一个新的行销区或一个新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？5、在打推销电话时，提前要做哪些准备？6、与老客户或新客户打交道，你更喜欢那一种？为什么？7、具备什么样的素质和技能才能使你从众多销售人员中脱颖而出？8、假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？,93,94,1.聪明，社会化程度高、这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。比如：接触客户时，其第一反映是考虑对方怎么想。这就是聪明人的表现。而不太聪明人，其第一反映是自己怎么说，没有从对方的角度想一想、他应该对社会上的事情了解得比较清楚，不能一无所知或者知道得太少比如：尤其是黑色与灰色一面的东西是需要自己去体会的。2.有社会关系和相关背景效能型销售模式要求销售人员最好有一定的社会关系和相关的背景。例如：高端企业客户这个圈子，一般可以通过三种途径进去：A、一个是销售人员本身有关系、有背景，直接就可以进去；B、另一个是公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；C、还有一个就是销售人员真正拥有优秀的社会活动能力，能够挤进去。,效能型销售对销售人员的要求,95,3.人际交往能力强判断一个销售代表的人际交往能力的强弱，可以从三个方面考虑：是不是细心。会不会讲话。做小事到位。为别人着想。4.专业水平高比如：大型系统设备销售，应招收学习计算机硬件或相关专业的人员，5.有较长的销售经历对于所谓的“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半销售经历的人员。因为一年半销售，该经历的基本都经历，该见世面也差不多都见过了。或者说已经拿以前公司的客户“练手”了，那么过来之后，就能迅速上岗。,效能型销售对销售人员的要求（续）,96,1.吃苦耐劳，团结自律“你对解放军战士的感觉如何”，选项分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”，2.服从管理，团队归属感强一定要服从管理，并且团队的归属感要强。要做到一点：可以有想法，但个人想法与团队不同时，必须服从集体。3.爱学习，可塑性强脑子里固有东西越少越好。“一张白纸”是最好管理的上道比较快，也容易出业绩。4.有一定的专业基础要求具备一定的专业基础，但是这个要求不是特别高。5.有一定的销售经历要求具备一定的销售经历。但是这个要求也不是特别高。招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜。,效率型销售对销售人员的要求,四、关于沟通能力测试问题,请你讲讲你遇到的最困难的销售经历？你是怎样劝说客户购买你的产品的？人们购买产品的三个主要原因是什么？请向我推销一下这支铅笔。你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？如果某位客户一直在购买和你的产品相似、但价格却很低于你的竞争对手的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？,97,98,第七讲销售员系统训炼,99,销售队伍训练常见问题,1、无培训体系做依托2、经理忙于事物、被动应付3、不讲求必要的方式方法4、师傅带徒弟低水平复制5、忽视实战案例的的积累6、忽视智慧的文本沉淀7、无视理念培训和技能行为的差距8、没有可以简单复制的范本及成长流程或步骤,销售员培训涉及领域和方式,100,101,销售队伍系统培训的四个组成部分,“入模”,“精专”,“优化”,“固化”,1、入职理念培训重点,人生梦想理念行动创造理念自我成长理念自我负责理念自我老板理念服从领导理念五张钞票理念金钱、成长、人脉、空间、价值严格管理是最大的爱,102,1、职场生涯规划培训,103,1、职业心态培训,1、你为谁工作2、工作的价值3、公司是你成长的平台4、和领导报团打天下5、为薪水工作更要为价值工作6、问题是改变信号、困难是成长雕刻机7、机会靠自己的表现8、在付出中成长、付出先与回报9、珍惜公司的每一点资源10、监守自己的职业操守,104,105,2、“放单飞”之前的八项训练领域,106,专项实战训练关注过关不是单纯的进行讲授式授课，而是对业务员进行技能操练，然后进行标准技能演练考核。这主要依照PESOS流程：第一步、充分准备准备必要的资料和技术说明。第二步、详细说明1、我说你听你说我听对有关注意事项、技能要领加以详细的说明。第三步、示范演绎2、我做你看你做我看将具体流程演示给学员看，作为示范。第四步、观察修正3、分析差别修正不断让学员自己进行角色扮演、情景模拟、实战演练，并在一旁进行观察，留意会出现哪些错误，问题出在哪里、及时纠正第五步、督导操练4、反复演练形成习惯对于关键问题要及时加以辅导和强化操练,专项实战过关训练的五步,第八讲团队管控实战技巧,107,管理销售团队,108,一、管理控制的要点,109,钢钩1：常用的七种销售例会,110,销售例会的目的,1.宏观拧螺丝2.强调宏观性问题。公司政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。3.群体激励4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。,销售例会内容,1.探讨市场发展趋势2.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘3.竞争对手的动向4.销售关键问题剖析5.内部工作要点描述。竞争对手资料的收集6.销售问题的研讨，什么时候让价等等7.集中培训,销售例会的注意点,1.控制时间。有话则长，无话则短。给销售人员留点私人时间。2.经理要做准备。把提纲列出来，系统地讨论。3.避免批评个体。注意：大堂表扬，密室批评。否则会容易影响士气和团队氛围。而且密室批评可以保留个人面子。有销售经理认为在大会上批评个人可以杀一儆百，可是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要注意赞扬，营造正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的想法。出了问题，其实组织里大家都明白。注意不要批评个体。4.不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司。对于现实的问题，如竞争对手价格的确比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在大众场合探讨。5.有会议记录,114,定义：就是跟着销售队伍出去拜访客户，或随时的抽查或突然出现在销售员面前发现各种问题就随时进行辅导，适用：所有销售团队都适用方法：随访、协访、抽查、巡查、突现、,钢钩2：随访随查沟通辅导,随岗辅导的重要意义,发现业务人员不足的方法：与最好的业务比，他们之间有什么差距：如跟客户谈话的技巧、拜访量、技能知识、下班后做客户工作是否有差距。随访过程中观察观察三个表单：月计划、周计划、工作日志问卷调查聘请外部机构进行诊断培训,随岗辅导的重要内容,1.自我风格的定位，尤其对于效能型销售人员要做得好常见三种风格：人际关系高手，跟客户相处得很好，了解客户的要求、产品的专家老实人，能取得客户的信任2.积极的聆听3.询问的方式4.客户交往的方式5.商务谈判的技巧能力6.如何分析利用竞争产品7.如何做市场规划8.如何有效地管理客户9.如何把握客户心理10.如何借力公司资源11.如何自我放松12.换位思考13.训练抗打击力度14.自我约束，计划等等,随岗训练程序,还原行为，把他在客户里所说所做不妥当的地方重述出来探讨原因探讨结果，帮助业务分析这样说好的结果和不好的结果探寻有没有新的方法，比如说FAB的法则样板展示分析原因，我为什么这样做，有什么好处分析达成的效果，有什么力度行为指导，换成他自己的语言再重新说出来再三演练，换个产品或者场景再联系两到三遍实战固化，跟他说明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了。告诉他要不断运用新的技巧，不断固化，才能达到良好效果。,118,119,沟通氛围,120,今天，你回报表填写了好吗！？,目的：A、反映销售员每天周月的工作过程。B、保存相关有价值的客户信息C、便于双向沟通，及时了解下属情况D、便于销售工作调研总结规划,钢钩3：管理表单,管理表格的推行与督导,121,设计要点,1.简洁。平均每天填写时间不可超过半个小时。2.清晰3.连续4.可查。应该有一定的查处力度,123,季计划表季回报表月计划表月回报表周计划表周回报表日计划表日回报表,标准管理表格,具体操作,月度工作计划表。一般在每月25号左右，回顾这个月的工作计划下个月的工作。回顾部分主要是优点和不足，一定要写明具体原因，言之有物。下个月的计划主要是三大目标，例如说我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我怎么样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。周工作计划。本周大事主要是两大目标，如写计划书阿，只写与工作相关的事情。每周五的下午要填好。工作日志。一天的工作记录，每天下班之前填好。注意：只填写与工作相关的内容；在审核中注意如果是效率型的销售团队每天都要查看，如果是效能型的销售团队保持抽查就可以拉。每月计划中的目标要在周计划中具体体现，同样，周计划的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的计划应该跟客户的资料相匹配。客户档案表防止业务代表把客户带跑要注意三点问题：（1）跟重点客户要进行多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲自接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。（2）把握进程，绑住客户。方案展示阶段销售经理应该要介入。（3）运用基本的管理软件，把客户的信息集成管理起来。竞争对手的信息表,钢钩4：销售人员的工作述职与沟通,一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。一个好的工作述职，来自于平时的工作观察积累，首先第一点准备：销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者周计划进行分析。比如说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周计划，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平时这些计划完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都可以看出来。第二点准备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。准备过程完毕后，就开始工作述职。寒暄开场进入正题。第一个正题必须是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批评业务。作为销售经理不要急于表明态度而要积极聆听。描述完了，就开始交流探讨。下一步重申重点问题。明确评价业务的工作，明确下个月的工作计划与重点。最后填写述职记录表。最后鼓励结束述职。,业务代表的工作述职中不能蒙混过关的注意重点,业绩计划的进程和相应的原因现有客户群的整体状况和趋势计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系困扰的问题计划调整及相应改进的措施,述职过程要注意的问题,1.要充分准备2.要事先通知述职对象3.填好述职表4.创造氛围与主题相适应重申：工作述职要一对一述职，不要成批处理。新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。,沟通四个原则,谈行为不谈个性。可以谈你这月拜访客户数量太少，你这月拜访的时间不够。不可以谈你这个月太懒。沟通要明确。我要求你下个月要完成多少的量。沟通要有双向性。要鼓励对方要说话，听听对方的反应。跟业务人员沟通，要注意尽量多的了解背景，他跟你说的问题，一定要打破沙锅问到底，至少要问三个为什么。比如他说某个客户A实在搞不定。你问他问什么搞不定。他会接下来说因为A客户没有钱。你问他，为什么你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去拜访他。他说我以前给这个客户给迷惑了，因为以前客户对我特别热情，而我就忽略了他是否具有购买力这一点去考虑。这样谈话下来就得出了结论，就可以建议他以后注意这种面善但是没有钱的客户拉。要积极聆听,第十一讲四把钢钩的组合运用,三种类型的销售队伍销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。注意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，这个团队；另外一种是觉得比较有潜质，可以把一些重点客户阿重点产品给他承担。销售队伍处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月计划和周计划整合、也注意抓销售例会。成熟型的销售队伍，主要抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量。上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。如果管理的人员超过七个以上，再看管理表单就非常耗费时间。这时可以采取以下方法：抽取某个人的管理表单，然后仔细看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大家管理表单我都有看，即使忙也会认真抽查，这样起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写管理表单。,实战演练2C：老王应该怎么办？,提示：他应该怎么进行自我管理？他的目标应该怎么规划传递？他应该怎样监控市场效果？为了达成目标，他应该采取哪些管理手段？,点评：360领导能力模型,领导能力：整合资源，引领团队达成组织绩效目标的能力。,领导素能超速成长多谋善断整合资源带队育人达成绩效凝聚人心,00，000,1,给自己画像现代领导胜任度测评#,从优秀到卓越,经验层：有所成就，有所困扰,科学层：发现规律，令行禁止,艺术层：融会贯通，不令而行,Love,大道无形大爱无疆,大客户销售策略与技巧,134,第三天内容,第3天课程内容：大客户销售策略与技巧,第1章大客户销售的特点第2章如何选择适合自己的客户群？第3章如何评估销售机会（潜在客户）？第4章如何找到对你的销售有帮助的人？第5章如何针设计有竞争力的方案？第6章如何与客户进行有价值的沟通？,大客户销售的九大核心问题,客户特征对销售流程有哪些影响？如何快速找到目标客户？业务经理如何建立牢固的信心？如何与正确的人打交道？如何找到关键决策人？如何在竞争的白刃战中胜出？商务洽谈的要点是什么？合同执行有瑕疵怎么办？如何维持高能量的客户关系？,好销售VS坏销售,大客户销售工具的使用时机,好销售VS坏销售,大客户销售的关键,选择正确行业选对行正确评估项目进对门找到关键人物找对人制订致胜方案做对事正确引导客户说对话,第1章大客户销售的特点,大客户销售VS个人（家庭）型销售,对比项,1、选对行：明天的早餐在哪里？,机会在哪些领域？客户都是什么样？具体谈什么项目？,累死的销售员是最冤枉的销售员！,2、进对门：你更喜欢找机会还是选项机会？,4个关键问题（KQ）20条黄金法则（GP）,把你的时间花费在和正确的人讨论正确的事情上,销售机会评估表,总经理,副总经理,副处,设备处副处,副处,副处,科技处,设备科,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,举例,3、找对人A建立客户内部的组织架构图,3、找对人B分析大客户内部的角色与分工,大客户内部的六种买家,“线人”和“小秘”在哪里？,明确客户关系的比重,初选产品,高层信任是赢的关键,理解高层的个人和商业需求用高层的语言与他沟通选择与高层接触的方法带上你的老板,在建立关系的过程中不断了解客户,制定差异化的客户关系发展表,4、做对事,跟个人相关的事紧急的事当然的事,（1）燃眉之急的事,（2）、剥笋理论痛苦链,4、做对事,整体解决方案的六步系统分析法,举例：服务好,5、说对话,SPIN标准话术“傻瓜手册”,整体解决方案的六步系统分析法,举例：服务好,USP,SPIN,FAB,六个步骤,三个系统,利用SPIN来引导客户,一般车油耗为10公升/百公里,一月大概需要行驶5000公里,一年时间,能够省油，对你有什么好处？,暗示需求,明确需求,2公升/百公里,50*2=100公升1公升=5元100公升=500元,1月=500元1年=6000元,十年时间,1年=6000元10年=60000元,省油=省钱,实战演练3A：500万的订单为什么飞了？,问题如果你是案例中的“我”，丢单以后你自己来做反省，你认为下次遇到类似的情况，你会如何应对？,赠言：两个转变,思路决定出路出路决定思路眼界决定境界境界决定眼界,
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