如何引导各部门开展制度建设

精选资料浅谈如何引导各部门开展制度建设摘 要： 集团转向制度化经营管理，原有的人本化正不断的转换为制度化，在制度化管理过程中，各部门制度的前期建设扮演着很重要的角色。制度并非一蹴而就的纸上谈兵，而在我们这种生产经营的企业，各部门制度化管理也不应简单的认为只有制度要求这么一项工作。人力资源工作在制度化管理中一直扮演直接引导、监督的角色，如何更好的服务于公司管理及部门管理，怎样引导各部门进行制度建设实施呢？在集团现有的要求、通知、指南中没有一个规范的指引，本文将以在制度建设中人力资源部如何引导各部门完善制度及管理工作作为基点进行阐述。制度化管理一直以来都是管理的名词，可是在开展制度管理工作时，前期的制度建设的要求都有哪些呢？其实，这些工作要求我们必须依照一套完整的方案及流程进行操作，以严肃、严谨、科学的态度把这场仗打的更专业些。现就制度建设工作进行分析设计。一、如何开展组织架构及定岗工作 公司的各部门组织架构建设决定着公司阶段发展及制度化管理的主要方向。公司组织架构的完善需基于稳定、合理、健全的原则，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，无空白、也无重叠。 该工作应由人力资源部负责牵头，将公司现有部门岗位设置情况按照工作主要责任及岗位设置的重要性进行调查。可设置相应调查表格（如表一），调查表应本着简单、科学、务实的原则进行实施，要求各部门领导尽量能用一句话表述设置的岗位情况。同时要求各部门负责人综合公司及部门整体发展和阶段性公司运营需要进行设计，不可拘于现状，又不可随意编制，每一个职能部门、每一个工作岗位的确定都应与部门内部人员及直属管理者进行认真讨论。统一汇总后由招聘专员将各部门现有岗位定岗情况进行汇编成册，并需至少二次以上征求各部门主管领导意见，由人力资源经理审核后上报总经理审批。确定后的表格由人力资源部内勤进行绘制，可以直线管理图示进行表述，确认后的架构图以公司制度格式编制，反馈给相应部门领导签字。供应部 部门定岗情况统计表序号岗位名称该岗位人员具体工作（或分工）公司意见及建议1 2 3部门负责人：HR经理： 总经理表一二、如何进行职务分析及定编工作职位分析是公司定编、组织架构依据之一，通过职位分析即可以了解公司各岗位的任职要求、具体工作内容、各工作开展权限，也有助于人力资源部以后的招聘、培训、考核工作能有参考依据，使工作责任、工作权限分配、工作衔接和工作流程设计更加合理。 人力资源部根据公司人员使用各方面信息制定出相应职位分析方案，指导各部门如何进行填写职位调查表，确保调查工作尽可能细化，表格设计合理有效，调查主要内容（见表二）：部门名称岗位名称所属部门学历要求年龄要求性别要求专业要求工作经验工作场所出差状况职称要求知识与技能要求性格与综合素质要求工 作 关 系直接上级直接下属同部门协作岗位其他协作部门、岗位对外关系岗位相关重要文件、资料: 岗位相关重要设备、工具: 岗位概述：（指主要责任，可用一句话概括）岗位职责：（指具体工作有那些）考核标准：（工作任务应达到的目标）第一、人力资源部将职位调查表下发至各部门每一位职员，部门人员填写完毕后，由部门负责人进行汇总各岗位相关信息，确认信息表中各指标是否符合部门业务开展要求。调查表需经部门负责人签字后，方可报人力资源部。第二、调查表中的资料准确、真实，反映的问题可仅限于各部门现有的职位信息情况，但向公司提交的岗位作业指导书时，未能从调查表中获取的职位中其它业务工作，在发放调查表的同时人力资源派专人（一般为招聘主管）与各部门主管级以上人员进行当面沟通，以询问的形式了解各岗位的具体实操工作及要求，最后由人力资源部根据面谈记录与该职位所属部门领导共同进行撰写。 岗位作业指导书由总经理签发后，人力资源部可以引导各部门根据每个岗位的工作饱和度、岗位责任程度、人员设置目地等方面进行定编配置工作，明确各岗位具体安排人数。三、如何进行制度及工作流程撰写定岗、定编工作的开展过程，是所有制度化建设工作开展的基础，整个完成过程都将由人力资源部根据公司意见引导各部门，并帮助各部门理顺本部门管理内容，包括：工作进行如何分配、有那些管理权限及义务（见表三）、具体事物应由谁负责、需与哪些部门配合、对哪些部门提出适合本部门相应工作要求、希望工作达到什么样的标准、各项工作应完成的时限、如未按规操作将如何奖罚等等。针对于单项工作及要求，汇总上述内容也就是形成了制度。生产管理工作事项责权划分表工 作 事 项权责划分备 注项目细目内勤部门主管部门经理销售部技术部安全办仓库人力资源部总经理执行顺序拟定审核/知会批准/实施备案制度建设安全、质量、产量、物耗文案拟定批准知会知会知会审核审批员工分配备案申请批准绩效制度拟定批准知会生产计划计划调整实施审核批准拟定根据销售市场情况表三制度的制订不是由某个部门领导进行理论书写，这样必会导致制度与实际脱节。针对这个问题，一个很好的思路就是，尽可能由工作完成者或执行者（包括管理与被约束或实施者）自己直接参与编制，然后报该工作直属主管及部门经理共同讨论，形成相应制度条款，而不必像司法机关一样，要立法、执法分离。制度是纲的话，那么流程便是具体内容。工作制订流程要以岗位职责为基础，以制度要求为准绳。通常情况，流程文件工作是以直线图进行表示，流程编制图应达到简化、可操作、步骤实施顺畅、职责明确的目的。编制要注意具体工作的每一步骤能对照流程图能够展开，每一步骤有具体责任人，有具体实施要求及标准，确保实施过程不走样，同时有特殊情况应附加流程说明，附加说明要对每项工作单步骤要求做到具体化、量化、可操作化。工作流程是针对于某一项工作或某一系列工作进行编制，不可以按岗位编制，因此同一岗位将会编制出多个工作流程。制度作为用来规范约束部门、岗位、员工各级工作责任及义务的一项准则，制度建设是为制度操作的前提，所以制度建设中关于操作形式、制度内容及公正合理性显得非常重要。员工应作为制度的执行及被执行者出现，公正、公平合理性是获得制度执行者认可的根本。否则将造成员工为维护自身的利益和尊严带有情绪化的工作心态或有意破坏制度，至使制订的制度不合理导致制度无法实施。上述内容为自己在制度建设工作中一些浅显认识，希望能在今年后工作操作中不断完善。附制度建设开展计划（表四）。关于制度开展工作计划表任务名称责任人操作要求达到标准备注前期准备动员人力资源部准备各种表格、工具，从中高层开始动员，同时确定相关负责人。各部门重视，相关责任人、业务负责人明确，工具表格实用、有效。组织架构图定岗部门负责人核实各部门岗位设定情况掌握各部门现有岗位设置，使每个部门、每个职位编制清晰明朗，无空白、也无重叠，并确认拟增减岗位，使公司架构明晰；明确各部门主要工作事项的责任、权利、权限。权限划分表的说明讲解组织架构图部门负责人公司组织架构图及各部门组织架构图各部门修订意见征集部门工作事项权责划分第二责任人完成工作事项的细分，并明确责权划分岗位作业指导书岗位描述（职务调查）部门负责人第二责任人明确岗位需要的知识、技能、生理和心理要求等胜任因素，以及岗位可掌握的资源（人财物）、工作关系（横向、纵向、监督、被监督）、工作环境。享有的待遇、福利等与各部门负责人、该岗位员工了解岗位的胜任要求，工作条件，确认现岗位储备或提拔要求应达到的标准。掌握公司现有岗位要求与目前在职人员的差距等人力资源状况。尽职调查表作业指导书第二责任人明确岗位的具体工作目标、内容，需要完成的事务、达到的标准、承担的责任、具有的权利、义务。作为部门工作职责的分解，各岗位的工作应符合部门工作的总体目标，部门工作事务无遗漏，同事具备可操作性，岗位饱和度要适中核实人力资源部形成完整作业指导书，包含要素齐全，并装订成册。内容齐全，岗位齐全，可为人才招募、评定薪资、绩效考核提供依据定编部门负责人明确各部门岗位设定及职位编制；与各部门相应所属主管、经理了解现有人员情况、岗位情况及人员配置情况、拟增拟减岗位及人员编制情况，并上报公司，由总经理批准后确定编制，生效；部门工作流程图的完善、修订及岗位职责各项具体工作的附加说明；部门负责人及 第二责任人人力资源部协助公司各岗位根据其职责内工作开展情况及要求，进行流程图及岗位职责各项工作的附加说明编制；流程编制图应达到简化、可操作、步骤实施顺畅、职责明确的目的；工作应对照流程图进行流程化开展，确保实施过程不走样；职责附加说明要对每项工作要具体化、量化、操作简化；工作流程图只针对具体工作，而不是具体岗位。附工作流程图样本。涉及跨部门的流程，由人力资源部牵头相关部门共同制定人力资源部形成部门工作开展流程图并统一装订，报公司批准后，作为各部门岗位工作操作规范；制度审查及完善部门负责人 第二责任人依据岗位作业指导书、工作开展流程图，修订以往编制的相关制度，并予以完善。做到不遗漏，描述完整、清晰、可操作，适应实际应用，与工作流程关联紧密，在日常工作中有权威性并被信赖。人力资源部人力资源部对已确认制度重新分类装订，由总经理批准后确定编制，生效。制度体系的分类合理、查找方便THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考可修改编辑