HRSWI绩效管理制度

人事行政体系文件绩效管理制度文件编号：HRS-WI-017版 别：A文件类别：三级文件生效日期：2008-08-01绩效管理制度文件编号： HRS-WI-017版 别： A制订部门： 人力资源部制订日期： 2008-07-30总 页 数： 7 分 发 号： 制 订审 核批 准 制订/修改记录：版别制/修订日期申请单编号申请单位制订/修改内容简述A2008-07-30人力资源部新制订。分发部门/单位：总经理 管理代表 市场中心 研发中心 销售中心 营运中心品管部 生产工程部 采购部 客服部 人力资源部 其他 1 目的1.1通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。1.2加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 1.3客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。1.4反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责任。2 适用范围本制度适用于公司正式及试用员工。注：不包括营销人员。3 定义3.1以目标计划为基础，以业绩衡量标准指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。3.2以绩效的提高为目标。3.3强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。4 职责无5 内容5.1考评体制。5.1.1 考评分类。依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式如下：类型适应范围考核特征考核周期A类：中高层管理者公司总经理，副总经理，一级部门总监，负责人基于策略目标实现的KPI考核月度考核B类：中基层管理者二级部门经理，课级以上部门主管。基于KPI落实及计划完成情况的考核月度考核C类：基层人员各职能部门工作人员计划完成情况的考核月度考核 5.1.2考核责任。A 公司原则上实行两级考评体制；B主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核；C在矩阵式管理中，总部职能管理部门都有考核的责任，应分别根据自己的责任对下属进行考评。5.1.3组织者。公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。5.1.4申诉被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考核者申述；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。5.2中高层管理者考核。5.2.1中高层管理者考核适用对象。A 公司总经理、副总经理；B 公司一级部门总监、负责人。5.2.2考核周期。对中高层管理者的考核周期为月度考核。5.2.3考核内容。由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI的完成情况。5.2.4程序。A 每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营目标、经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期的KPI(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划；B 中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定；C当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填人“考评表”中计划栏内；D 在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记录在评价表中“计划调整”栏。计划调整的在第二个月5日之前提交， 10日之前审批；E 考核期末，被考核者将工作目标完成情况记录在“评价表”中。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕；F 最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申诉。5.3中基层管理者。5.3.1对象。本制度中的基层管理者主要包括：A公司二级部门经理或负责人；B职能部门工作人员。5.3.2评价周期。考核周期按月度进行考核。5.3.3 考核内容。对中基层管理者的考核主要是基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核。5.3.4绩效管理过程。A 绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。B 绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。C 绩效考核与沟通。a) 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。b) 考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。c) 在此基础上，确认下期工作计划与目标。d) 最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二级考核者申述，如果对二级考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。5.4考核结果及其运用。5.4.1 考核等级。考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层级。A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(待改进)。考核等级定义：等级定义占比含义A优秀10%实际业绩显著超过预期计划/目标岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好 50%实际业绩达到或超过预期计划/目标岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得非常好成绩。C合格30%实际业绩基本达到预期计划/目标岗位职责分工的要求，即没有突出的表现，也没有明显的失误。D待改进10%实际业绩未达到预期的计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。5.4.2 考核比例的控制及系数职能部门人员考核比例的控制及系数如下表所示：考核等级ABCD绩效系数1.110.90.85.4.3 考核结果的应用。考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。5.5 附则。5.5.1 解释权。本制度的解释说明权属公司人力资源部。5.5.2 实施细则。本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同完善。5.5.3 修改、废除权。本制度的最终决定、修改和废除权属公司人力资源部。5.5.4 实施时间。本制度的实施时间为2008年8月1日。6 相关文件无7 记录表单无第7页，共7页