薪酬考评制度

精选资料宁波康大进出口有限公司薪酬考评制度（初稿）第一章 总则第二章 工资总额第三章 薪酬结构第四章 年薪确定第五章 业绩考核第六章 技能评定第七章 年薪调整第八章 考评组织第一章 总则第一条 目的根据中华人民共和国劳动法第四十七条：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平”的规定。为增强企业竞争力、凝聚力，吸引、留住、激励优秀人才，保障员工收入，促进公司经营业绩不断提高，企业健康发展，特制定本规定。第二条 适用范围本制度适用于公司的全体正式员工。临时工、实习生根据国家有关规定和市场用工价格决定薪酬标准，不执行本规定。第三条 基本原则 公司薪酬福利制度设计原则是： 1、建立一套规范的薪酬体系。在统一尺度标准下，根据公司的工资总额，结合不同岗位的具体特点、不同任职者的具体情况和任职者在工作中的具体表现来确定具体的薪酬数额。2、建立起以岗位年薪为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位年薪，同时基于相同岗位不同任职者资历、学历的差异，设计不同的基本工资作为补充。3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职资格；建立起一套确定“岗位价值”的科学评价体系，以确定岗位年薪。4、岗位年薪由固定的岗位工资和灵活的绩效工资构成，不同人员的年薪构成比例应该有所不同。 5、把评价与考核分开：评价是对具体岗位在组织中重要性的评价，其目的是确定不同岗位在公司中的相对价值；考核是评定具体岗位任职者的工作和能力表现，其目的是确定具体任职者为公司所创造和能创造的价值。6、建立起一套对员工岗位职责履行程度和工作表现的业绩考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。7、建立起一套对员工在工作所表现出来的公司核心能力和专业能力的技能评定体系。技能评定结果与业绩考核结果相挂钩，将决定员工的岗位年薪调整。第四条 工资保密制度公司的薪酬考评制度要使每位员工清楚、理解，但收入水平不公开，要求员工做到个人收入不外传、不打听，如违反规定造成不良后果者，追究其责任。第二章 工资总额第五条 薪酬确定 薪酬的确定取决于以下三个因素：公司的工资总额；员工所任职的岗位；员工在岗位上的实际表现。第六条 工资总额 工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长，从而使员工的收入相应获得一定的增长。第七条 工资总额的增长 工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售额和毛利的增长速度，暂定为不高于1/2。同时，在衡量销售额和毛利的增长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为40%和60%。因此，从2005年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认： 本年度工资总额的上限=上年度工资总额*（1+本年度毛利的增长率*1/2*60%+本年度销售额的增长率*1/2*40%）。第三章 薪酬结构第八条 薪酬结构公司采用结构工资制，员工每月的工资收入由以下三部分构成：基本工资、岗位工资、绩效工资。第九条 基本工资考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不同很难被量化），公司引入基本工资的概念。同时，基本工资也将用于特殊假期的使用。 对于每一个员工，公司采用下述统一标准来确定员工的基本工资： 工作年限学历或职称3年以内3-6年6-8年8年以上大专（及以下）600元700元800元900元大学本科或中级职称800元1000元1200元1400元硕士或副高级职称1100元1400元1700元2100元博士或高级职称1300元1700元2100元2500元第十条 岗位工资和绩效工资岗位工资和绩效工资的基数依据岗位年薪确定。岗位工资为每月固定发放；绩效工资是浮动部分，根据员工每月的考核结果发放。公司将员工分为两类，一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员，每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工资的比例不同：业务类人员的岗位工资为岗位年薪*40%/12；绩效工资的基数为岗位年薪*60%/12。行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪*60%/12，绩效工资的基数为岗位年薪*40%/12。第十一条 试用期工资对试用期的员工分两类情况：大学本科及以下应届毕业生，试用期工资直接按所任岗位的岗位年薪*80%/12计算；其他新进人员，试用期的工资包括两部分：基本工资和所任岗位的岗位年薪*80%/12。第十二条 津贴 由于公司过去向员工发放的津贴事实上包含在年薪之中，在本考评办法中，午餐补贴（220元）和交通补贴（110元）等均被放在岗位工资中加以考虑，不再在工资结构中额外列出。第十三条 年终奖 在公司当年实际发放的工资总额没有突破本年度工资总额的上限的前提下，员工在年终还将获得年终奖。每个员工获得的年终奖具体数额取决于他平时的工资收入，具体计算公式为： 假定公司的年度工资总额上限为A，平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB。在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（主要用于对一些表现突出的员工的特别奖励），这样年终所有员工可分配的奖金总额为：（A-B）90%。员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（A-B）90% / B； 假设某员工之平时已发工资之和为S（S为员工转正之后的工资收入总和），那么该员工年终应分之奖金为： S（A-B）90% / B第四章 年薪确定第十四条 岗位说明书岗位说明书是做好人力资源管理各项工作、实现管理科学化与规范化的基础。它既是公司进行岗位评估、确定岗位价值的重要依据，又是员工在具体的岗位上开展工作的重要参考和接受考评的重要依据。公司采用的岗位说明书将包括如下内容：职位名称、所在部门、直接上级、直接下级、职位目的、职责与工作任务、工作协作关系、任职资格等。第十五条 岗位评价公司依据岗位说明书和公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。具体的岗位评价方法见附件一。第十六条 岗位年薪岗位评价的结果以分值的形式输出。在公司的岗位评价体系中，最高分为428分，最低分为20.4分。将每一个岗位进行评价后所得到的分值乘以500，即为该岗位的年薪。如岗位评价的分数为300分，则岗位年薪为150000元人民币。第五章 绩效考核第十七条 业绩合同公司以业绩合同的形式对员工每月的工作进行考核。每月月末，员工将作为受约人与直接上级（作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，对行政管理类人员的考核则偏重于工作目标的设定。需要说明的是，在工作目标的设定部分，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同，以体现考核的导向作用，实现真正的目标管理让员工知道本月的工作重点是什么，公司希望他达到的目标是什么。业绩合同的具体形式参见附件二。第十八条 业绩考核与反馈在每个月的月末，由发约人依据业绩合同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好的改善工作，更好地达到公司的目标。第十九条 特殊奖分因素和特殊罚分因素对于员工在本月工作中出现的一些临时性和突发性事件，其结果应该使公司对员工做出一定的奖惩，但这样的奖惩单纯依靠业绩合同又可能无法完全体现，为此，公司在业绩合同中引入特殊奖分因素和特殊罚分因素。这两项因素的分值确定将与公司的行政管理政策相对应，具体分值对应关系为：受到公司通报批评、警告、记过、记大过处分，则当月的考核分数应考虑分别额外实行特殊罚分5分、10分、30分和40分。接受公司通报表扬（当选本月之星）、嘉奖、突出贡献奖、总经理特别奖，则当月的考核分数应考虑额外获得特殊奖分5分、10分、30分、40分。第二十条 绩效工资 员工每月实际获得的绩效工资，取决于业绩合同上最终计算出的考核分数，其计算公式为绩效工资的基数*考核分数/100。在这种考核方式下，员工的考核分数在下面两种情况下，有可能超过100分：1、 对所有员工来说，争取获得额外加分因素；2、 对业务类员工来说，其业绩完成情况超过业绩合同中所确定的目标。第六章 技能评定第二十一条 技能评定 对于员工在具体工作中所表现出来的技能，公司将采用一套科学的方法进行评定。技能评定的指标包括公司核心能力指标和专业能力指标，具体评定办法参见附件三。对业务类人员，公司将每半年组织一次技能评定；对行政管理类人员，公司将每一年组织一次技能评定。第二十二条 技能评定与核心队伍 公司将通过技能评定，确定公司的核心团队、核心员工和具有潜力的员工，有针对性地采用相应的激励措施（如公司股份、总经理特别奖、旅游、外部培训、指定导师等）：对进入公司核心团队（57名，目标群体为公司中高层管理人员和主要业务人员）的员工的要求是：在公司核心能力指标上，责任心、忠诚、团队精神这三项指标的评分都应该达到3；沟通、执行、自我学习这三项指标的评分应该在2以上。专业能力指标的平均分应该在3.0以上。对成为公司核心员工（10名左右，目标群体为公司中下层管理人员，业务人员和专业人员）的要求是：平均公司核心能力在2.0以上，至少1个能力为3。专业能力指标的平均分为2.5以上。对纳入培养计划、成为公司有潜力的员工（15名左右，目标群体为公司普通员工，特别是加入公司2年以内的新员工）的要求是：平均公司能力1.5以上，至少3个能力为2以上。专业能力指标的平均分为1.5以上。第二十三条 技能评定与职位升迁 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件：1、 平均公司核心能力2.0以上，没有一项能力指标为0，至少3项能力指标为2以上。2、 专业能力指标的平均分为2.5以上，至少一项专业能力指标的得分达到4，2项指标的得分在3以上。第二十四条 技能评定与年薪调整公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定中，公司核心能力各项指标都在1.0以上，至少1个公司核心能力为2的员工，其年薪才可以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业能力的评估与绩效考评的结合。第七章 年薪调整第二十五条 年薪调整 公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的提升，甚至可能会被调低。具体的评估办法见附件四。需要强调的是，当拟增加某员工的年薪时，还必须考虑他是否符合第二十三条的要求。第二十六条 业务类人员的年薪调整 对业务类人员来说，业绩比能力更重要。年薪调整比例与业绩考核和能力评价的关系如下表，其中尤其注重奖励专业能力和绩效考核分数都达到4的“明星业务员”：绩效 专业能力12341-5%005%205%10%10%35%10%15%20%410%15%20%30%第二十七条 行政管理类人员的年薪调整 对行政管理类人员来说，能力评价比业绩考评更重要。年薪调整比例与业绩考核和能力评价的关系见下表，总的来说行政管理类人员年薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度。绩效 专业能力12341-5%05%8%205%5%10%308%10%15%45%8%15%20%第二十八条 外销人员的职称评定为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的技能等级。公司将把业务助理分为初级业务助理、中级业务助理、高级业务助理和资深业务助理，同时把区域业务经理（过去的业务员）分为初级业务经理、中级业务经理、高级业务经理和资深业务经理。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。 绩效 专业能力12341初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）2初级业务助理（经理）初级业务助理（经理）中级业务助理（经理）中级业务助理（经理）3初级业务助理（经理）中级业务助理（经理）中级业务助理（经理）高级业务助理（经理）4中级业务助理（经理）高级业务助理（经理）高级业务助理（经理）资深业务助理（经理）第八章 考评组织第二十九条 考评系统在本规定中，共涉及到六套评价系统：岗位评价系统；基本工资评定系统；月度绩效考评系统；半年（或年度）绩效考评系统；员工技能考评系统；年薪调整（包括职称评定）系统。其中，基本工资的评定可由本规定直接计算得出，而一旦对员工的半年（或年度）绩效以及技能表现进行了科学的评价，员工的年薪（及职称）是否应该调整也将由本规定直接计算得出。第三十条 岗位评价的组织在岗位评价中，具体的评价指标和权重由咨询公司给出，以保证指标设计的独立、科学和公正。同时，在进行具体的岗位评价时，也由咨询公司牵头进行，公司有关负责人给予必要的配合。第三十一条 月度绩效考评的组织月度绩效考评是以月度业绩合同的形式来实现，由直接上级全面负责对员工的绩效考核。需要说明的是，对于业务类人员的财务类指标，其目标由直接上级根据公司的年度计划，结合每个月的实际情况进行分解；同时，该合同应报总经理批准（总经理享有修改权），最后在人事部备案存档。在职责划分上，财务部每月负责及时提供实际经营的数据，人力资源部负责对公司业绩考核的具体执行情况（包括考核指标和权重的设计、考评结果的给定、业绩反馈）进行监督、检查。第三十二条 半年（年度）绩效考评和技能评定的组织 对员工的半年（年度）绩效考评由公司组织员工考评小组统一进行，该考评小组的工作任务包括：对一些需要进行外部调查的指标展开调查（如满意度、运输费用节约等）；对所有的公司普通员工进行公司核心能力和个人专业能力的评估。考评小组由公司各部门经理组成，人力资源部牵头并负责具体的组织工作。 总经理每半年进行一次绩效考核，由公司董事会负责实施。公司高管人员的半年度（年度）绩效考评和技能评定由总经理负责。同时，由公司高层领导组成考评小组，负责对公司部门经理（包括下属工厂厂长）进行业绩和技能的半年度（年度）考评，并对员工考评小组评定出的核心员工进行逐一审核、认定。THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考可修改编辑