第章案例关于重组首旅建国酒店管理有限公司为中外合资企业的可行性论证报告初稿

.关于重组首旅建国酒店管理有限公司为中外合资企业的可行性论证报告梁主任： 因我们领导昨天都在开会，所以今天才给您发邮件。根据审计局审查我集团可行性报告的情况看，我们认为可行性报告还需要补充说明如下内容： 1、我方为什么要转让股权给外方Polaris Hotels Limited，请进一步介绍一下该外方情况。 2、转股价格是如何确定的，我方将股权转让给外方的收益是什么，并提供财务分析。 3、我方转让股权有无风险性，如何避免。4、详细说明转股后，首旅建国的经营管理、市场营销等方面与先前相比，会有哪些改善。 如有问题，可随时与我联系。 顺颂商祺！ 管理部杨春光 2006年8月16日 一、背景分析1.国际饭店业发展的趋势与管理公司运行的基本规律国际饭店发展的双重驱动因素：资产权的集中与管理权的分离。国际饭店业的发展已经步入成熟阶段，特别是在欧美发达国家，饭店的集中化程度很高，这成为国际饭店业发展的必然趋势。在美国，属于某一饭店集团的饭店数已占全美饭店总数的60%以上。全美排名前十位的饭店集团拥有客房数总计约219万间，占全美客房总数的56%，拥有饭店2万家，相当于全美饭店总数的39%。近年来，收购、兼并、联合等行为越来越多地发生在饭店行业，直接导致了大型饭店集团的不断增加，这些迹象表明饭店业正朝着集中化的趋势发展。随着饭店业的发展与成熟，饭店业主专注于投资和资产经营，更倾向于专业的饭店管理公司负责饭店的日常运作，业主的资产权与管理权逐渐分离。在今后的发展中，饭店所有权与管理权的开放程度会越来越高，产权与管理的分离会越来越明显。管理公司的影响力越来越大，品牌的价值越来越高。从目前世界饭店业的发展趋势来看，单体饭店的生存空间越来越小，饭店间的互相兼并、转让、联合已成大势，对于组建后的饭店集团来说，专业化的管理不可缺少，对饭店管理公司需求越来越多，而饭店管理公司的影响力却越来越大。随着市场经济的日益完善和消费者的日益成熟，饭店之间的竞争将更多地表现为品牌的竞争。消费者对于饭店品牌的忠诚度越来越高，即品牌对于消费者的吸引力越来越大。国外饭店集团的发展，往往都是依靠其雄厚的品牌实力，来开展全球化经营。他们都十分重视品牌建设，在制定企业的总体发展战略中，把宣传和扩大品牌作为运作的核心，这主要表现在世界市场的竞争力方面。强势品牌的市场占有率集中度越来越高，目前像雅高、香格里拉、万豪、希尔顿、喜来登纷纷抢滩中国，市场集中度进一步提高，多层次的品牌竞争将会越来越剧烈。是否拥有著名的饭店品牌，将直接决定着饭店的生存和发展。因此，品牌的价值将越来越高，仅我国的本土商标“锦江”，其品牌价值114.89亿元，更不用说像洲际、万豪、雅高等国际品牌了。2.中国饭店产业发展格局及运行特征当前，中国饭店供给结构还是呈现出非常明显的新一轮的产业重组和集团化冲动。与上一个世纪的集团化进程相比，非传统旅游产业运行主体，特别是民航、能源和外贸系统的饭店产业集群众则居于集团化运动的绝对主导地位。而从国有资产系统来说，地方政府在争夺区域竞争优势框架下的强强合并已经使得中央国有饭店资产处于相对弱化的地位。而在资本市场的介入和推动下，无论是国有资产的运营者，还是外资与民营资本的拥有者；无论传统的旅游企业集团，还是一些民航、铁路、能源、粮油等大型企业集团；无论是豪华等的饭店运行商，还是经济型的旅游住宿业态创新者，他们在取得了资产重组的初步成效之后，都不约而同地把产业整合和泛区域扩张放到一个极其重要的战略层面上进行考虑，以谋求更大范围的市场影响力和产业话语权。受资本意志和品牌经营两个方面的共同推动与交互作用，中国的饭店产业在近两年继续呈总体上竞争加剧和区域细分市场集中化并存的运行态势，特别是高端和低端两个领域已经感觉到品牌生长发育的现实影响力，那些拥有强势品牌的饭店集团正在借助资本、技术、市场的力量，谋求更高层面、更大范围的产业话语权。可以说，中国饭店产业的发展格局对管理公司和品牌建设提出了更高的要求。3.国内主要饭店管理公司竞争主体及战略走向目前，国内饭店管理公司的主要竞争主体大体上可以分为三类：以洲际、万豪和雅高等为代表的跨国公司，以锦江、岭南花园、香港中旅维景和天津泰达等为代表的国有主流运营商，以及以浙江开元和杭州世贸为代表的民营企业。下面重点分析与北京首旅建国酒店管理有限公司（以下简称“首旅建国公司”）处于同一竞争层面的几家国有和民营的饭店管理公司及其战略要点。锦江国际酒店管理有限公司锦江国际集团在美国HOTELS杂志的排名为2004年第29位。到2005年6月30日，锦江国际集团的饭店规模已发展到175家，客房总数3.6万间套，分布区域拓展到23个省市。其中，经济型品牌锦江之星实现超常规发展，发展到100家，客房13000多间，连锁店遍布全国19个省市、37个大中城市。锦江国际对其饭店以独资或者控股的形式经营，抛弃“带资管理”传统做法，除少量旗舰店，其他70以上的锦江品牌饭店都由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式进行经营的。以上海为中心，向其他经济发达、商务活动活跃的城市辐射。锦江集团按照“在保证国有资产保值增值的前提下，逐年减持国有股”的总体战略要求，围绕整体上市整合内部资源。其发展目标是，用五年的时间，通过收购、兼并、股权置换、参股、带资管理和吸纳加盟等多种形式，实现在全国各地的快速“膨胀”，使新进入集团的企业达到300家，其中200家为“锦江之星”经济型酒店，另外100家为三星级至五星级饭店，总投资规模超过40亿元。在股权安排上则力图通过“聚变多元上市”的改革计划，用三年时间实现股权多元化的目标。而在具体的运作策略上则实施“旗舰”带动和区域发展的品牌推广战略，即有选择性地在若干区域建立旗舰酒店，以加大“锦江”品牌的辐射效应；以若干家“旗舰”酒店引领、带动饭店业的批量布点，形成饭店加盟的快速发展。这一战略将在锦江集团旗下的六大地区性管理公司同时实施。岭南花园酒店管理公司岭南花园酒店管理公司为广州岭南（国际）企业集团绝对控股的企业。岭南国际以集团众多名牌企业和产品为核心，整合了集团内关联企业的资源，以品牌拓展市场，建立以专业连锁经营为基础的“住、食、行、游、购、娱”的联动体系，总资产近百亿元。岭南国际将实施品牌带动战略，发展有规模的连锁经营，如以花园酒店、中国大酒店为主体，发展覆盖高、中、低不同档次市场需求的饭店旅业连锁企业。岭南国际的发展目标是：2年内完成资产、业务流程重组；3年左右实现集团龙头企业上市；5年内实现集团核心品牌知名度显著提高，将集团发展成为具有相当国际竞争力的大型商旅企业集团。香港中旅酒店管理有限公司香港中旅酒店管理有限公司全权负责港中旅集团属下饭店的经营管理，并向国内外发展饭店业务，承担投资策划、建设改造、酒店管理、咨询顾问、人才培训及物品供应等业务。2003年香港中旅酒店管理有限公司被评为中国饭店集团20强之一。美国HOTELS杂志2005年7月的将其排名为国际饭店管理公司第222位。中酒公司立足香港，依托内地，面向海外，积极拓展业务，建立了有中旅特色的管理模式。该公司曾于1999年创立京华品牌饭店，蔚青接任总经理后，将品牌推广重点调整为“维景大酒店”。曾先后在港澳地区和国内各地参与20多家饭店的筹建、开业及管理工作。目前公司拥有管理权的集团独资、合资、合作酒店以及接受委托管理或顾问管理的饭店21家，航行于长江三峡的扬子江锦绣中华游船亦属公司管理项目，共有5,000多间客房。其母公司香港中旅集团在香港、澳门特区有39家旅行社，在国外14个国家设有分社及订房中心，每年向国内输送百多万人次的客源，在国内外饭店同行中具有极大的竞争能力。港中旅集团未来的发展目标就是用五年或稍长的时间，把港中旅集团建成符合现代企业制度要求，主业突出、管理先进、国内领先，并具国际竞争能力、持续发展能力和创新能力的大型企业集团，成为中国驶向世界旅游市场的“航空母舰”。由于企业自身具有“做大做强”的强烈愿望，与其他几家中央旅游企业相比，其资产规模较大，在行业内的竞争能力较强，正在试图争夺中央企业系统国有饭店产业重组的主导权。天津泰达酒店管理有限公司2004年底，泰达酒店管理有限公司已全资或控股拥有华厦国际酒店集团有限公司，上海泰达锦派酒店管理有限公司和TEDA（北京）酒店管理有限公司等营运子公司，并在中国大陆范围内共管理了26家三星级以上的饭店，房间4100间。美国HOTELS杂志2005年7月的排名为第206位。泰达国际借助泰达旅游的海外上市公司，进行了一系列的重组与并购，并逐步实施“知己知彼、扬长避短、内外兼顾、突出个性”的竞争策略，以及“资本纽带+品牌纽带+网络纽带的三带合一”式发展模式。其产业发展战略为：在未来三年里逐步实施“集团化、信息化、国际化”的发展方针。争取在2008年把泰达酒店打造成一个跨部门、跨行业、跨国界的旅游服务、经营与管理集团，其远景目标是跻身世界饭店管理集团50强。开元国际酒店管理有限公司开元旅业集团总资产逾25亿元，为浙江省最大的旅游集团之一，是中国饭店集团中唯一一家民营企业。开元旅业集团酒店产业为“中国饭店业集团20强”之一，并被评为“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”。开元秉承“以服务为基础，以品牌为核心，以市场为先导，以连锁为模式，以人本为宗旨，以文化为风骨”的理念，推行饭店连锁发展战略，争取跻身卓越饭店集团的行列。开元正在不断的寻求投资项目，希望以参股的方式进入全国酒店市场，计划在2007年前开业的有：北京歌华开元酒店和上海、徐州的开元名都大酒店；预计2008年管理公司拥有和管理的饭店总数超过30家，总客房数近1万间，跻身“世界饭店集团300强”。开元酒店将拿出一两家五星级饭店与国际饭店集团进行管理方面的合作。目前在建的宁波开元名都酒店与英国艾美酒店管理公司草签了合作协议。开元的战略目标是：进一步培育高星级饭店管理的核心能力，建设产业旗舰饭店，完善连锁管理平台和体系，拓展管理输出业务，成为中国饭店业领先的管理公司。二、北京首旅建国酒店管理有限公司的战略态势1.优势：首旅集团的强大背景、美好前景及品牌优势实力强大的北京首都旅游集团有限责任公司（以下简称“首旅集团”）为首旅建国公司提供了有力的背景支持。首旅集团经营业务广（见附件图13），涵盖了旅游主业的食、住、行、游、购、娱六大要素；首旅集团所控制的总资产量超过183亿元，其资产总量、经济实力、经营成果等主要经济指标均居全国旅游企业前列。首旅集团旗下有众多知名企业，首旅建国公司，是我国最著名的饭店管理品牌之一；首旅股份作为首旅集团控股的上市公司，在旅游板块业绩卓然；首旅集团所属四家大型全资质旅行社中国康辉旅行社、神舟国旅、中国海洋国际旅行社和中国民族旅行社；首旅集团控股的“首汽股份”是中国最大的旅游汽车公司之一；首旅集团所属的北京展览馆，是北京最早的大型多功能展览馆；北京饭店则享有北京市甚至是中央政府的“国宾馆”声誉。目前首旅集团投资及管理的饭店总数超过150家，包括由凯燕等品牌管理的近10家五星级高档饭店、以首旅建国为品牌管理的56家三、四星级中档饭店、以如家和欣燕为品牌管理的45家经济型饭店（见附件表12、图14）。首旅集团的大好前景为首旅建国公司提供了良好发展机遇。首旅集团围绕着资产“三个翻一番”的五年发展规划将为首旅建国公司的发展起到指引作用。目前，首旅集团总资产已超过183亿元，预计到2008年总资产达到400亿元，经营收入总额为240亿元，利润16亿元。“再造一个现在规模的旅游集团，使首旅成为在国内有实力、在国际上有较大影响的中国大型旅游企业集团”的宏伟目标将为饭店集团提供充实的客源基础。此外，集团的市场扩张战略也为饭店提供了稳定的客源支撑。首旅建国公司还具有一定的品牌优势。首旅形成了符合国际惯例的、高中低档次配置合理的运营体系，有以凯燕等品牌管理的五星级高档饭店、以首旅建国为品牌管理的三、四星级中档饭店，以如家、欣燕都等为品牌管理的经济型饭店等，在全国也都有相当的知名度。首旅建国公司管理的五十二家饭店中，目前有建国名称的饭店在全国有二十二家。这些饭店基本上都是四星级商务饭店，在国内、外旅游和旅行市场上形成了一定的知名度。首旅在美国HOTELS杂志的排名为2004年第91位，饭店30家、房间9214间；2004年末饭店54家，房间14000间，按照这个客房数，应该排在61位。如果加上如家的数字，则2004年末饭店100家，房间19502间，按照这个客房数，应该排在48位。2.劣势：管理模式、规模、资本目前，首旅建国公司共管理了五十二家饭店，其中二十六家在北京，其余分别分布在山东、河北、河南等十七个省、直辖市，但在每个省、直辖市都只有一两家，规模还不够大，布局还不够广。而且，首旅建国还没有走出国门，涉足国际市场。在这五十二家饭店中，四十二家是全权委托，四家特许经营，其余几家是顾问管理、前期技术支持、委托管理等模式，目前贴牌的只有二十二家。管理模式还比较单一，多元化程度不够。首旅建国公司还处于资本劣势状态。根据首旅建国公司所委托北京京都会计师事务所有限责任公司（以下简称“京都公司”）对首旅建国公司的会计报表的审计（见下表）表1：首旅建国公司的经营情况（2004、2005年）资产总额（元）负债（元）净资产（万元）营业收入（元）净利润（元）200460,870,732.1328,262,219.1032,608,513.038,315,940.29-1,677,082.04200536,280,963.305,591,475.7530,689,487.5517,392,661.09-1,919,025.48首旅建国公司的净利润两年都为负。较2004年，2005年虽然营业有所收入增加，但成本增幅更大，所以净利润在减少，企业的经营绩效在下降。与跨国集团相比，还未具备资金、经验、品牌、人力资源、销售网络等方面的优势；与已管理150多家饭店的锦江国际酒店管理公司相比，无论在规模上还是在质量上还有待提高；还未具有较其他国有、民营饭店管理公司绝对优势。3.机遇：中国饭店市场高速成长中国饭店市场的高速增长为饭店业的发展提供了稳定的客源基础，2008年北京奥运会和2010年上海的世博会为饭店业提供了强大的客源和千载难逢的发展机遇。饭店业的持续发展为饭店管理公司提供了契机。非专业化投资机构的增多，对饭店管理公司形成更多的需求，这也为饭店管理公司增加了发展空间。这对首旅建国公司这个国内较强的品牌无疑是个良好的机遇。4.威胁：跨国公司的进入和民营公司的成长首旅建国公司所管理的饭店定位于中高档商务饭店及度假饭店，但目前我国四星级以上的饭店有一半左右由跨国公司管理。跨国饭店管理公司以统一的国际品牌、先进的管理模式、丰富的管理经验、雄厚的资金实力、庞大的预订网络系统、丰富的客源市场以及绝对优势的市场占有率，在品牌声誉、可信度、销售网络等竞争力指标上具有较强优势，对定位于相同市场的首旅建国公司形成了强烈的挤压态势。而且，跨国饭店管理公司管理合同期限一般较长，为赢得持久的市场控制力创造了有利条件。首旅建国公司起步比较晚，未能累积足够的管理经验，虽然在国内具有一定的知名度，但与国外饭店管理公司相比，却存在相当差距：在管理合同的年限上，一般较短；公司的总体规模有限，难以形成规模经济和网络优势；无论从规模、数量、管理水平、市场占有率、人才数量上都无法与跨国饭店集团管理公司抗衡；处于发展初期的首旅建国公司尚难以与国外公司开展纯市场性的竞争，政府现行的行政干预有助于其规模的形成，但无法解决内在竞争力不足的问题。跨国饭店管理集团网络化、集群化的发展趋势对首旅建国公司也形成同样的挑战。开元国际酒店管理有限公司、浙江世贸饭店管理有限公司等一些民营饭店管理公司的兴起对首旅建国公司造成了越来越大的威胁。出于提升企业知名度和影响力，发挥广告宣传效应，满足企业家的个人成就感等目的，民营企业都热衷于高星级饭店的投资和管理，而且其所占的市场份额越来越大，这势必成为首旅建国公司的直接竞争对手。此外，民企资本特有的决策成本低、管理成本低、管理效益高、资金实力雄厚、适应市场能力强和注重投资回报率等方面的内在优势，使更多民营企业介入饭店业，共享市场。三、中外合资经营首旅建国公司的必要性1.内、外部环境以及首旅建国公司自身状况的驱使国民经济的快速发展、旅游和旅行市场的持续增长、以及饭店业迅猛壮大的态势为饭店管理公司的发展创造了千载难逢的机遇。在资本市场的驱逐下，国有资产的保值与增值固然有限，国有企业必须寻求其他方式实现资产的保值与增值。饭店业和饭店管理公司的市场化对正处于发展初期的首旅建国公司提出了战略调整的要求。在外资、民企等资产主体的战略挤压下，市场份额逐渐紧缩，战略调整是必由之路，重组则是当务之急。要想在短期内迅速成长，立稳国内市场，打入国际市场，实现“走国际化路，创民族品牌”的战略目标，更必须进行战略调整、进行组织变革。核心竞争力是一个企业成败的关键因素。显然，处于成长初期的首旅建国公司在核心竞争力上难以与国际公司抗衡，要想在短期之内在产品、品牌、销售网络、技术等方面提升档次，提高企业核心竞争力，单靠自身力量是很难办到的。尤其在一个迅速增长和变动的市场环境中，如果未能把握这一发展时机，将很难在未来获得相同的企业成长机会；另一方面，对于现有的首旅建国公司，如果不能实现跨区域的拓展，就难以实现更大规模的发展。而现实情况是，由于在行政特权外的其他地域，企业不再具有政策性优势，单靠市场机制，很难突破地方政府以行政区划为边界的经济运行割据状态所形成的阻力。随着集团化的强化和市场化的深入，这种体制障碍会更凸现出来，而突破体制障碍的途径在于企业自身的发展和实力的增强。根据战略管理理论，企业的扩张需要低成本进行。作为以销售为重心的饭店业，低成本扩张的方式更多地依赖于无形资产的品牌与管理，而非有形资产，但无形资产的建立又非一日之功。首旅建国公司在实施战略调整时，需避开品牌、销售网络、先进技术和成熟管理经验等劣势与不足。因此，首旅建国公司需要依靠外力的推动来提升自身的核心竞争力。这就需要实施国际化战略，即通过合资、合作或战略联盟的形式来获得比较优势和联合优势，或走中外合资“嫁接”之路。鉴于首旅建国公司实情和中国的现实情况，组建中外合资管理公司这种站在巨人的肩膀上实现跳跃式的发展是一条捷径。2.合资的预期战略收益作为中国饭店管理公司的典范，首旅建国公司有着规范的饭店管理模式、集团化的营销优势、优秀的管理团队。但是目前中国饭店业市场的现状是：在资本市场的驱逐以及外资、民企等资产主体的战略挤压下，国有饭店集团市场份额逐渐紧缩。因此，在外资、民企等资产主体面前，首旅建国公司已有的优势可能会荡然无存。通过与外国公司的合资和合作，中方企业能够享受到中外合资经营企业的相关政策优惠，并创造出较为有利的经营环境。这是因为我国自改革开放以来所执行的对外资的优惠政策，使得我国饭店业发展的外部环境有利于外资企业。国际化、规范化的饭店管理模式。通过合资，可以引入国外先进管理经验与运营模式，整合资源，发挥集团优势，增强企业的竞争力。合资，可以更有效地为公司饭店提供其筹建和开业前阶段的技术支持协助和开业后的经营管理；为公司饭店管理提供更高层次的物业管理、咨询服务和顾问服务；为公司饭店引进先进的饭店管理技术和经验，改善公司饭店的管理水平、服务质量、设施维护。全球化、集团化的营销优势。通过合资，可以借鉴跨国饭店服务业集团的经验，提升企业规模化、专业化、网络化和品牌化，开发中国中、高档饭店管理的巨大潜在市场。协助企业主动出击，积极参与国际合作和竞争，大力拓展国内和国际市场，尽快跻身国际酒店集团30强。合资之后的首旅建国公司的规模更大、声誉更高、财力也更加雄厚，同时也会具备饭店市场营销所需的人员设施、技术和经验，在进行营销活动时的灵活性和管理能力也会越强。通过合资这种国际化的整合，还可以增强企业的抗风险能力。国际化的人力资源管理。通过合资，可以以更低成本实现管理人才的国际化、市场化，加快人才的开发与培养；采用自主性和灵活性的人员聘用及解聘制度，引进国际管理团队和外籍职业经理人；充分利用全球的教育培训资源，不遗余力地对员工进行全方位的职业培训；借鉴国际饭店业的成功经验，为饭店业带来新的理念和管理方法，在促进首旅建国公司与国际对接中发挥日益明显的作用。除此之外，通过合资，能够实现股权的多元化，可以进一步完善公司治理结构。合资，还有利于引入国际规范的标准化服务和规范化管理，运用外力来做民族品牌。合资这一举措对于增强企业的竞争能力和抗风险能力都是有利的，将首旅建国公司重组为中外合资企业是现阶段首旅建国公司的明智选择，也是与首旅集团的国际化战略相接轨的有效途径之一，更是首旅建国公司发展壮大的必由之路。四、中外合资经营首旅建国公司的可行性1.有实力、有诚意的外方合资伙伴外方的强大实力以及与首旅建国合作的真诚实意是双方合作的前提。外方公司Polaris Hotels Limited（北极星饭店有限公司）成立于2005年9月7日，注册号994461，注册资本50，000.00港币，注册地址Unit2102，Tower Two，Lippo Centre，89 Queensway，Hong Kong。外方公司Polaris Hotels Limited是由凯宾斯基饭店股份有限公司总裁兼首席执行官MR.Reto Wittwer（瑞托魏特魏尔）私人投资成立的一家专业饭店管理公司。外方公司Polaris Hotels Limited的主营业务：协助投资伙伴在亚洲34星级饭店品牌的管理及市场开发；协助合资公司建立具有实力的管理团队，运用国际经验管理公司；协助引进信息技术和预订系统；协助建立一套标准的培训方案，以提高雇员的工作、管理技能，促进公司发展；为公司管理的饭店提供顾问、咨询服务。外方公司Polaris Hotels Limited拥有强大的资金实力和管理实力，以及国际饭店管理公司的经验、人力资源等优势。外方公司Polaris Hotels Limited的董事长Mr.Reto Wittwer多年在凯宾斯基集团的董事长、首席运营官、总裁三重身份的背景，有丰富国际品牌饭店管理的经验，在业界享誉盛名。长期以来，外方伙伴Mr.Reto Wittwer与首旅集团有良好的合作关系，合作得也很成功，形成了相互信任的协作关系。Mr.Reto Wittwer高度重视双方的合作，而且他个人多次表示出与首旅集团合作的意向。此外，首旅建国公司的发展项目原则上不与凯宾斯基饭店股份有限公司及凯燕公司管理的饭店相冲突。2.无风险的股权转让国有资产改革的方向是在保值增值的前提下，实行股份制改造。首旅建国公司实现合资后，资产中的国有部分不但不会流失，反而随着业务的扩展、经营绩效的提高，能得到保值、增值。所以说，中方国有资产的利益有保障，也有升值、增值的空间。首旅建国公司与外方合资是国有企业改革的方向。首旅建国公司有与外资合作的市场、品牌基础。我国国民经济的快速发展，旅游和旅行市场的迅猛增长为首旅建国公司的饭店奠定了强有力的客源体系。此外，首旅建国公司还有首旅集团强大的背景做支撑，首旅集团下属的四大全资质旅行社为饭店提供了坚实的客源后盾。首旅建国公司还具有一定的品牌优势。首旅集团投资及管理的150多家饭店，形成了符合国际惯例的、高中低档次配置合理的运营体系，以凯燕等品牌管理的五星级高档饭店、以首旅建国为品牌管理的三、四星级中档饭店，以如家、欣燕都等为品牌管理的经济型饭店等，在全国也都有相当的知名度。股权变更登记手续完成后，首旅建国公司将不再拥有首旅建国公司的股权，并退出首旅建国公司，首旅建国公司的一切债权、债务和其他事宜由Polaris Hotels Limited接手。合资之后的首旅建国公司有着明确的经营目的和经营范围。按照合资经营北京首旅建国酒店管理有限公司合同以及中外合资经营北京首旅建国酒店管理有限公司章程的规定，“合资公司经营的目的是：开发中国中、高档饭店管理市场（下称“公司饭店”），对公司饭店引进先进的饭店管理技术和经验，提高饭店经营管理水平。根据国际标准和依据国际饭店行业适用的程序、原则和方法，以获得双方经济效益和利益为目的，通过对公司饭店进行经营，改善公司饭店的管理水平、服务质量、设施维护。合资公司的经营范围是：为合资公司所管理的饭店提供其筹建和开业前阶段的技术支持和开业后的经营管理，（饭店可包括商务饭店、旅游度假村饭店、会议饭店、游船），为中国境内饭店管理提供物业管理、咨询服务和顾问服务。合资公司也可从事经董事会一致同意并经政府有关部门批注的其他经营业务。双方同意合作的范围是中国大陆地区，不包括香港、澳门与台湾地区。”品牌战略有保障，现有品牌战略定位与市场发展之间并不矛盾。按照合资经营北京首旅建国酒店管理有限公司合同的规定，“公司合资前所持有和使用的品牌、服务标识归首旅集团所有。合资公司在合资经营期间有权使用首旅建国饭店管理公司的品牌、服务标识。合营期限届满或提前终止合营，首旅建国饭店管理公司的品牌、服务标识的使用权由首旅集团收回。在合营前后，首旅建国的品牌不但没有丝毫损耗，还能得到增值。”此外，双方在前期已经做了充足的大量准备工作，包括双方多次商榷与谈判。双方还请专业的资产评估公司北京京都资产评估有限责任公司对首旅建国酒店管理有限公司做了独立、客观、公正、科学的专业性的资产评估。双方制定了严谨的股权转让协议、补充协议、合资经营合同、组建后的公司章程等等，对董事会、经营管理机构、利润分配、职工、工会、双方责任、违约责任，以及税务、财务会计与外汇管理等方面做了详细且明确的规定。首旅建国公司还咨询并征求了业内部分知名专家的意见。专家意见表明，中外合资经营首旅建国公司具有明确的可行性。3.公允的转股价格2000年4月12日首旅建国公司（原名北京建国国际酒店管理有限责任公司）到北京工商行政管理局进行注册，并领取注册号为1100001506865企业法人营业执照，相应的的注册资本为1000万人民币。公司于2003年6月18日注册资本变更为3240万人民币，经北京华龙会计师事务所于2003年6月18日华会验字2003第093号予以验证，并相应换发了注册号为1100001506865的企业法人营业执照。京都公司接受首旅集团和Polaris Hotels Limited的共同委托，对首旅建国公司进行评估。经过评估，首旅建国公司直接经营的酒店管理业务在持续经营条件下采用收益法的评估结果为3，354.61万元（不含长期投资）资料来源：转让北京首旅建国酒店管理有限公司股权项目资产评估报告书，京都评报字（2006）第10号。因此，首旅集团、首旅建国公司和Polaris Hotels Limited同意转让价格以3400万元人民币净资产评估值作为定价依据（此价格未含首旅建国公司的四项长期投资）。按照合资经营北京首旅建国酒店管理有限公司合同规定，首旅集团出资2430万元人民币，占注册资本的75%；Polaris Hotels Limited出资810万元人民币，占注册资本的25%。三方经过确认，Polaris Hotels Limited股权转让总价为850万元人民币，并按照汇款当日国家外汇管理局公布的外汇牌价折算成美元支付。五、影响及展望合资以后，首旅建国酒店管理有限公司的股权结构发生了变更，公司治理结构也会得到进一步完善。由于规避了自身劣势，引入了国外先进管理经验与运营模式，竞争力增强，市场份额将会增加。随着市场份额的增加，在可预计的未来，经营绩效会不断提高。合资后，现有品牌战略定位与市场发展之间并不矛盾，而且品牌战略也有保障。合资前所持有和使用的品牌、服务标识归合资前的首旅建国公司所有，这不会失去首旅建国品牌。在合资经营期间内，使用“首旅建国饭店管理公司”的品牌、服务标识。在合营结束后，“首旅建国饭店管理公司”的品牌、服务标识属于首旅建国公司，而不是外方。在合资前后，不但不会失去首旅建国的品牌，还能实现增值。之前，国内其他饭店包括集团首旅集团，与外资合作是在经营外国的品牌，给外国人做品牌，而这次的合作是借外力来运作我们自己的民族品牌，运用外力来经营我们自己的民族品牌。这在国内还没有先例。此次合作是首旅集团的一次伟大尝试，是一次难得的发展机遇，它将开辟中国饭店发展的新纪元，成为中国饭店发展史上的重要里程牌。综上所述，此次合资将是一次多赢的资产重组，无论对首旅建国公司的市场化运作，还是对于首旅集团的战略发展都是利大于弊。欢迎您下载我们的文档，后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造全网一站式需求ppt课件设计制作,word文档制作,图文设计制作、发布广告等，公司秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满意！感谢您下载我们文档9.