谈判与合同总复习资料

上海财经大学继续教育学院 采购与供应中的谈判与合同复习资料2016年5月 采购与供应中的谈判与合同 总复习第一章 制订商业协议一、服务规格中的问题（在服务规格中会产生什么附加困难？） 具体展开见教材P12/(3.12)1、 无形性：确定了服务水平后检查它的实现及其程度不容易操作。（如保洁、保安等）2、 可变性：每一个服务供应具有唯一性，缘由是人员及外部环境变化致使难以衡量标准。 如：企业通勤班车的外包（因素：驾驶员、班车设施、多变气候、交通拥堵）3、 实时性：需求的规格包括提供时间，需要供应商制订时间计划。如：运输、住宿、餐饮服务时间的限制4、 局限性：实施服务的地域限制。（如物流配送）5、 理解性：服务的规格比较复杂需求多样化（如供应商在买方区域的保密-商业规则）6、 灵活性：服务周期长需要复核和变更控制（如3-5年期服务合同，有必要及时调整条款）二、 合同条款 1、含义：合同各方对自己在合同中应该具有的权利和义务的一种表述。(5.2) 2、 依据其是否明示，可以分为 (5.4)1）明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。 举例：常见有：当事人名称、联系方式、标的、数量、质量、价款、违约、履行期限； 特殊有：除外与免责条款、不可抗力条款等。2） 默示条款：由于法律、习惯及惯例而隐含在合同中。（不明确表示出来） 举例：不成文法规定-货物出门概不退换。3、依据合同重要与否，可以分为条件条款（关键条款）与保证条款（非关键条款）(5.5)三、标准合同的优缺点 (5.13)优点缺点减少制定合同成本（包括法律服务成本）标准合同条款对势力较大的采购方不太有利避免重复（必要的修改可以存在）采购方利益要求的特别条款没有涉及减少谈判时间及成本（行业合同模板认同）有较大的修改需要法律顾问基于双方公平的设计培训采购人员使用模板合同需要成本第二章 订立商业协议中存在的法律问题一、标准合同条款的风险 ( 4.3 4.4 )1、基于买方不同的利益，需考虑使用的条款：1）价格固定还是价格增加条款； 2）延迟交货，买方是否有权终止协议3）运费支付方是谁； 4）谁承担运输中发生意外损坏的风险5）商品所有权何时转移给买方； 6）交付的商品不符规格或不符质量，买方是否有权拒绝或要求赔偿，或基于这样的违约行为，供应商是否在合同中规定免除或限制责任的条款2、买方依据供应商标准条款签订合同，有风险1）可能承担风险和成本 2）可能承担较大的陈本的不确定性3）可能收到有缺陷或质量差的货物 4）可能答应按不利的付款或赊购方式5）可能缺乏合同工具用以激励和管理供应商绩效。二、条款之战（4.5 4.6 4.10）1、含义：如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式，那可以解释为反要约。2、“条款之战”中的典型阶段（4.6）1) 买方给所有潜在供应商提供一份书面询价单，以印刷表格的形式说明任何依据询价单进行的采购活动都必须遵循买方的标准条款（印在表格的背面）。2) 供应商会反馈详细的报价信息及货源情况，并说明任何销售活动都必须遵循供应商的标准条款（印在表格的背面），即一份要约邀请。3) 买方可能会下订单（用一份自己的标准表格，重复自己的条款），即提出一份要约。4) 供应商可能会回复收到订单（用一份自己的标准表格，重复自己的条款），即一份反要约。3、 为防止条款之战，采购人员应采取的措施（4.10）1） 向潜在供应商发送询价确认书，并附上买方条款，供应商必须在其填写并返还以示同意。如果供应商也发来一个表明他们自己的条款报价单，必须拒绝该报价单，并要求供应商按买家的条款签署协议。2） 和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议其中可能既包括了采购者的也包括了销售商的一些标准条款。一般只适用于大规模、高价值的业务。3） 检查所有发生了更改的条款和条件（即反要约），这些有可能是附加在供应商的文件中的，如订单确认函、交付通知、发票等。4） 在收到商品的时候，在上面盖上刻有“依据买房的条款接收”字样的章。第四章 谈判在采购与供应中的作用 一、谈判的含义（1.1 1.4）1、含义：“一个被买方和卖方用来达成可接受协议或妥协的计划、复核和分析过程，它包括商业交易的所有方面，而不单是价格。在这一更宽泛的背景下，可以更宽泛地将判断定义为：“在两方之间存在一些利益分歧或冲突的情况下，他们借以走到一起进行磋商以达成一个共同接受的协议的过程。”2、谈判的过程（1.5）l 有目的的说服：每一方试图说服另一方接受其情况、察看其观点或服从其其希望。l 建设性的妥协：双方接受向彼此立场靠近的需要，识别出存在让步余地的有共识的领域。二、 达成协议的备选方法（1.11 1.12）1） 说服：即在你方不做让步的情况下鼓励另一方接受你的观念。2） 让步：（或“调整”），即在不要求对方让步的情况下接受另一方的情况。3） 逼迫：即坚持另一方应满足你方要求，“否则的话”。4） 解决问题：即通过合作消除目标或；利益上的分歧（寻求一种“双赢”解决方案），从而无需谈判。5） 竞争性招标（供应商根据规格对条款和价格提出要约，买方选择最有利的要约）三、 何时避免谈判（不能进行谈判的原因）（1.13）1、 如果一个人可以不用谈判就能实现目标。（一方比较强势）2、 如果目标不值得花费时间和精力谈判。（没有资金回报）3、 如果除了谈判，我们有更令人信服的备选方案（例如谈判协议和其他优秀替代方案）。4、 如果我们冒着谈判会带来很大损失的风险。（当失去一切的时候）5、 如果另一方的行为心存不良或不道德。（非法、不正当、不道德）6、 如果等待（无所事事）会改善我们的状况。（财务状况改善或生产技术革新等）四、识别和描述需求（为何需要进行与请购有关的谈判？）( 2.4 )1、 通过谈判达成一个具有更有商业适当性的、节省成本的解决方案的协议。2、 跨职能谈判（价值定义、必要和期望的特性、优先权和目标），价值分析方法。3、 保证采购人员或供应商参与开发过程，可能更需要谈判。五、 评估和选择供应商（采用谈判还是竞争性招标的情形）表4-1使用竞争性招标的五项标准应该使用谈判的四种情形采购价值应高到足以证明此过程费用合理性的程度不可能准确估计生产成本规格必须清楚，并且潜在供应商必须对履行合同所涉及的成本有清晰的了解价格在合同授予中不是唯一的或最重要的标准市场上必须有足够数量的潜在供应商随着合同的推进有可能变更规格潜在供应商必须在技术上合格并渴望获得业务专用工艺装备或设置成本是要求中的主要因素必须有足够的时间实施此过程 六、开标后谈判（PTN）（Post-tendernegotiation）1、定义：“在收到正式标书之后、合同签署之前与提交了最低可接受标价的一个（或一些）供应商/承包商进行的谈判，目的在于在不降其他投标方置于不利地位、不影响其保密性或对于竞争性招标系统的信心的前提下，获取价格、交付、或者内容方面的改进”(2.18)2、指导原则：( 2.2 0)1）开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。2）来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己的谈判策略。与此同时他们还需要预先确定一系列标准，以便决定合同和关系管理。3) 会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。4）买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。七、合同与关系管理1、签署合同后，采购方：（2.21）1）任一方都有要跟进的义务和行动，并且如果任一方未能按约定做到这一点，可能需要通过谈判消除误解、解决任何问题和/或解决由此产生的冲突。2）如果危险事件或意外事件发生，合同可能（或可能没有）载明下一步怎么办，可能需要通过谈判共同确定前面的路该怎么走。3）如果绩效不符合约定的条款和标准，将有各种选择可以解决纠纷、强制执行合同条款或获得补救（例如减少付款额或提起损失赔偿诉讼）。作为避免成本和不利情况升级的一种方式（例如升级到仲裁或诉讼），谈判经常是解决纠纷的首选。4）在合同生命期内情况和要求可能会发生变化，并且可能需要相应的重新洽谈、同意和修正合同条款（例如，为响应供应商的成本变化或买方需求量的变化而进行的价格调整，年同比绩效改善目标等）。采购方参与到长期供应商的关系管理，通过谈判来：（2.22）1） 解决问题2） 制定持续绩效措施（例如持续质量改进或成本降低目标），以及供应商激励和奖励办法。3） 计划合作倡议和机会（例如为联合培训或产品促销，或为供应商支持和发展）。4） 在更具有战略性的层次上，制定合作伙伴章程或协议，正式规定在战略合作性供应链伙伴关系中的关系承诺条款。第六章 势力和关系一、势力的影响: P124-1261、含义：个人或群体对其他人施加影响的能力。势力是影响的“能力”。（1.1）2、显然，如果谈判一方比另一方的势力大，他便有机会发挥其杠杆作用，即向另一方施加压力使其同意或遵守更有势力方的希望或要求。（1.3）3、为了达到以下目的，在谈判中明智地使用势力，必须：（1.4）l 保障己方的“赢”结果以及自己所负责的利益。l 使己方从“双赢”合作协议中获得尽可能大的价值收益份额。l 推进谈判过程。l 排除谈判障碍。l 保障对各立场或解决方案的同意、承诺和支持，而不是仅仅是服从。4、在以下谈判形式下，势力的使用对于保证己方能“赢”特别重要：（1.5）l 对抗性的形式（各方有分歧或利益冲突）l 竞争性的形式（一方得到的是另一方失去的，例如在价格上）l 在有很少的时间、期望或耐心形成“双赢”结果时（可利用势力推动一个更快速的、但不一定是公平的解决方案）l 在谈判陷入僵局时（在立场上发生僵持）5、在准备和计划时，势力因素是很重要的，这体现在以下三个方面：（1.6）l 假如双方都寻求在谈判中使用势力，那么为了预测谈判的最好、最坏和最有可能出现的结果，评价他们的相对势力（或“议价实力”）就非常重要。l 另一个重要问题是决定使用何种势力以及如何使用。l 在与外部客户或供应商的关系中，可能会存在持续的势力和依赖性问题，而重要的是应考虑所期望的谈判结果（例如供应商通过大幅度压价获得一个大合同），在这种背景下的合作是否是可持续的和道德的。二、在买方-供应商关系中的势力1、在买方-供应商关系中，势力可能表现为：（1.7）（1）公开势力：是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的。例如：竞争性议价、硬谈判（强行推行方案）、逻辑说服、提供激励。（2）隐蔽势力：是微妙、隐藏或隐含的势力，是通过各种间接战术形成的。例如：隐瞒信息或在谈判或人际网络中将某人排除在外。（3）结构势力：是构建在形势、背景或关系中的势力。正如组织要承担的法律和合同义务、买方需要依靠供应商情形一样。2、在供应商关系中（例如人际关系中）不应当使用使用逼迫性的、专横的、不公平势力或滥用势力，因为：（1.8）（1） 首先，它可能是不合法的或是不道德的。（2）其次，它的作用一般适得其反。3、因此，基于公开竞争性议价作用的对抗性关系并非适合所有供应情形。它们几乎不能作为长期资金价值的基础，也不具有发展互相满意的伙伴关系的潜力。4、然而，采购方与供应商之间的势力不均等是不可避免的，但这些不均等未必给合作性的工作关系带来障碍。为了对供应商施加影响，买方可以在谈判中寻求建立主导地位和使用对抗要素，但要以取得质量和成本收益的互利为目的。三、谈判中个人势力的来源1、弗伦奇和雷文模型中，识别出了在组织关系中五种不同的势力来源。（2.1）（1） 法定势力（或职位势力）：与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的、正式授予的权限。（2） 专家势力：被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力。（这些技能和知识是他们实现 自己目标所必需的，因此他们愿意接受专家影响）。（3） 奖励性势力（或“资源性势力”）：受到认可的、对被他人珍视的资源和奖励的控制（因此他们为获得奖励而接受影响）。（4） 参照势力（或“个人势力”）：来源于有吸引力的和鼓舞人心的势力、个人形象或魅力；他或她的人际关系、沟通技能和影响力以及对其领导水平的认知。（5） 强势势力（身体势力）：如果不遵守，威胁给予裁纸、惩罚或在人身安全上恐吓他人的势力。2、列维奇模型表6-1 谈判中个人势力的主要来源（2.6）势力来源描述信息性的用于理性说服的资源，基于：信息：拟改变另一个人对某事项的观点或立场的数据累积和提供专门知识：有关某个特殊问题得到认可的信息累积或信息的掌握个性和个人差异由于在以下方面存在差异二产生的势力：l 心理取向（更愿意使用势力）l 认识取向（势力的思想和理解）l 动机取向（使用势力得到的满足和奖励）l 倾向和技能（有利于合作或竞争的行为倾向和技能）l 道德取向（围绕势力使用的道德价值观）基于职位的势力源于在一个组织或沟通关系中具有正式权限或影响地位的势力，可以导致：l 法定势力或正式权限源于在一个阶层式组织中担任关键职务l 资源控制：控制可作为守规激励或作为不守规制裁的资金、原材料、劳动力、时间和设备的部署基于关系的势力l 目标相互独立性：各方为完成自己的（以及分担的）目标彼此需要l 利用或控制信息、资源供应流，或利用源于人员在关系或供应网络中的位置或状态的影响背景势力源于谈判发生背景的“结构性”势力，例如：l 是否有可接受的BATNA或“走开”立场l 组织和国家文化价值观对势力使用的支持l 是否有这样的代理人、支持者和听众，他们可以直接或间接影响谈判结果，并可以被“指派”支持某人的立场或势力四、买方和供应商的相对势力：P130在准备谈判中，最重要的步骤之一是评定两方的相对势力（或议价实力）。1、买方议价势力较高的情形：（2.8） （1）对供应组织而言，买方组织数量有限或订购规模大。（2）买方的支出占供应商收入的比例较高（但在他们自己的支出中不占较高的比例，因为那样会使他们依赖于供应商）。（3）存在许多潜在的供应商，并且产品和服务没有差别，或存在可替代产品，使更换供应商比较容易。（4）买方具有用“自制”代替“购买”的选择权（即产品或服务可以在内部提供）。（5）需求不急或可以拖延（6）供应商一般渴望获得业务（例如在衰退期或平稳期）。（7）买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户（例如在即时付款、交易道德和供应商开发方面名声好）。（8）买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作。2、供应商议价势力较高的情形：(2.9)（1）对买方组织而言，供应商的数量有限和/或规模很大。（2）很少有替代产品，供应商的产品或服务具有高度差异性。（3）买方的采购数量或买方所在行业对供应商不重要。（4）供应商的产品在买方业务中是一个重要组成部分。（5）供应商具有稀缺的专业工艺、机器或专业知识。（6）转换成本对买方来说太高（例如因为与一个特殊工业商建立关系的投资或合同转换罚款）。（7）买方需求紧急，并且不容拖延。（8）供应商因在质量、可靠性、道德等方面信誉好而具有“吸引力”，具有通过联合来强化买方品牌的潜力。（9）供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作。五、提高议价能力的方式（途径）：具体展开见教材P132（2.17）1、增加专家势力和信息势力。 例如：收集市场情报，并与关键信息持有人保持联系。 集中收集和整理支持你立场、论据或所期望结果的有力数据（或挑战另一方的 立场、论据或所期望的结果）。2、增加资源势力。 例如：通过整合性谈判“增大馅饼”（交易给双方带来的总资源）。 设计对另一方的价值高但对你来说提供成本相对低的谈判筹码（要约或可交易 物品）。这些可以是货币的，也可以采取其他有价货物形式，如时间、认可、状态、帮 助和支持、灵活性等。 管理或“调节”另一方对可用资源和奖励的预期。（例如贬低可用资源，使供 应商预期显得不切实际，在最后时刻给一定的“好处”，或通过奖励来达成交易。）3、 增加合法势力。 例如：诉诸你自己的合法权限（身份、职位、利益相关者进行的选举等）或受到另一方 尊重的较高权力。 诉诸已接受的决策规则，例如你的职位或解决方案的“公正性”或“公平性”。4、 在买方-供应商势力中操纵结构因素。例如： 合并和聚集需求，或参与联合采购组织，以增加需求规模、价值以及对供应商的重要性。 确保你方对另一方是一个有吸引力的客户或供应商（或准备好解决那些可能会降低你企业对另一方吸引力的问题）。 对于需求，要提前谈判（以便议价能力不被需求的紧急性所削弱，而且不会受选择方案减少的影响。） 强调可采用替代性产品和其他供应商（如果有），并阐明你有一个有利的BATNA。5、 采用有效的说服方法和影响技巧。（方式有：威胁、感情、逻辑、议价、妥协）P282表第7章 成本和价格分析一、供应商定价决策中的各种因素（表7-1）了解外部因素内部因素竞争对手的价格：既要确保具有竞争力，又要避免陷入无谓的价格战生产及销售成本：销售收入一定要大于成本才能确保能获得利润竞争状况（市场结构）：如果基本上没有竞争，那么供应商可以自由决定如何收取费用。如果竞争情况很复杂，那就只能根据市场情况来定价供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切（如为了收回固定成本，收回研发新产品的成本，获得现金流，给股东回报和信心）市场上竞争的性质：可能与价格直接相关，也可能与价格根本没有关系风险管理：例如在制定价格的为不可预见的成本或费用留出一定的空间市场情况：需求及供应水平会反映出市场对价格的承受能力。如果需求大于供应物，价格就会上升；反之，如果供应大于需求，价格就会下降某个特定客户对供应商的吸引力：如果吸引力很大，那么为了留住客户就需要降低价格，但如果根本无所谓，那么价格就可以定得高点（例如对那些支付不及时、需求量很小的客户）客户对价值的不同理解：不用的客户对资金价值有不同的理解，比如有些客户愿意为质量支付额外的费用，等等财务定位和产品组合：不用的情况会决定供应商是否会为了宝珠业务而愿意偶尔承担损失需求的价格弹性：价格变化对市场需求上升或下降的影响程度产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如新产品的定价就需要高一些，以便收回研究及开发成本某个特定客户（指那些有较大市场需求量的、好的客户）准备支付多少股东对利润率的期望值及管理目标影响原材料成本的环境因素（例如天气、供应中断、原材料短缺）组织的战略目标：如定位为“资金价值”的“优质”提供者，力争扩大市场份额（通过具有竞争力的定价），等等影响需求和供应的环境因素：例如经济衰退导致消费减少，政府价格控制二、供应商定价策略 (P159/1.4 P160/1.6)1、定价的方法：（1）基于成本的定价：l 全成本定价法:供应商计算出产品的总产本，并在此基础上加上一笔收费作为利润，最后得出的就是销售价格l 成本加成定价法: 供应商计算出产品的直接成本，再在上面加上一部分收费，这部分收费包括间接成本（企业日常管理费用）及利润。l 边际定价法:供应商所定的价格能确保其获得预订比例的利润率（报价的百分比）l 收益率定价法或目标回报率定价法:供应商根据自己希望从投资上获得多少回报作为利润分析的基础，而不是预计的产品成本（可能不会包括研发、管理和市场方面的成本）l 差异定价法:在这种情况下，为了维持工厂或机构的运行，价格会低于产品的额所有成本的总和，但可以覆盖部分成本。这可以避免工厂关闭、设备停运和人员暂时遣散的成本。（2）以市场为导向的定价：l 价量定价法:供应商使用本量利分析定价法（或盈亏平衡定价法）来决定应该生产多大产量才是最经济的（将日常管理费用成本分摊到数量较大的产品上），才能给购买者提供批量折扣，从而促使销售量的提高。l 市场份额定价法:供应商设定一个较低的推介价格，以便争取客户。减少竞争（因为这个市场的利润率很低）。l 市场撇脂定价法：供应商设定一个较高的引入价格，以便吸引那些热切希望能尽早得到新产品的客户（如果这个产品本身是很有创新性的具有市场竞争优势的产品），以及那些有承受能力能支付得起的客户。l 目前收入定价法（或差异定价法）：供应商的目的在于收回运作成本，而不是获取利润。他可能会以相当于或甚至低于成本的价格来承接订单。l 促销定价法：在特定的一段较短时间内，供应商会给出一个折扣价格，以刺激短期销售，l 细分市场定价法（也称差异定价法或价格差异法）：对不同的细分市场，根据购买者的价格承受力，供应商制定不同的价格不通过的客户获得不同的价值。l 竞争定价法：供应商通过竞争的方式取到合同。这种定价方式，要让自己这边的最高价格比竞争对手的价格还要低，2、成本定价法的局限性（1.5）（1）忽视了竞争和其他定价因素 （2）没有考虑外部环境的变化和趋势（3）没有给供应商提供降低或管理成本的激励 （4）供应商可能不在乎潜在的利润3、影响采购方价格决策的因素 （P163/1.9）1) 买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能力。2) 市场上供应商的数量及产品的可替代性。3) 采购类型 (日常用品、关键物品)4）竞争对手支付的价格。5）特定价格所对应的总收益包，以及如果价格更高是否能获得“更好”的价值。6）对于一段时间内可能的供应数量，买方能承受什么价格。7）基于价格分析的“合理”价格的内容8）从买方和供应商的角度来看，“公平”的价格如何界定三、成本核算方法1、边际成本计算法和吸收成本计算法（P172/3.1）1）边际成本计算法或可变成核算法:只使用生产额额外单位产品的边际成本来计算，基本上这是用可变成本来计算产品的单位成本。2）吸收成本计算法:试图将一个产品的全部成本都计算进去。2、基于作业的成本核算法（ABC）：P175（1）一个更精确的吸收成本核算法是所谓的基于作业的成本核算法，根据所需的生产活动将固定成本分配给产品。（2）建立ABC系统的第一阶段是识别企业进行的所有作业，并通过分析将它们分成增值作业（主要作业）和非增值作业（次要作业）。（3）使用成本库（不同部门运行管理成本如采购部、生产部），确定适当成本动因（动因率）3、生命周期成本核算法（TCO-总拥有成本）（P176/3.16）一个物品的采购价格和其总拥有成本（TCO）之间是有很大差别的。总拥有成本不仅包含物品的价格，还包括以下方面：（1）各种交易成本，如税收、外汇交易成本及签订合同的成本。（2）财务成本（假如用于购买物品的资金是借来的）。（3）获取成本：运输、安装及佣金成本。（4）运营成本，如能源、备件、耗材、超过使用年限的维护和维修的成本（例如，设备和机器）、操作人员培训、供应商的支持等。（5）存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。（6）质量成本（检查，返修或拒绝，销售损失，客户赔偿等）。（7）生命结束成本，比如拆卸、搬移和处置（减去一些“负成本”，如果资产有足够的在出售的剩余价值的话）。4、盈亏平衡分析（财务分析工具）：具体见教材P179-185/会画图（4.7 4.9 4.12 ）（1）公式： 盈亏平衡点（总件数）= 固定成本/ （每单位的销售价格-每单位可变成本）（2）内涵：盈亏平衡点就是指这个点，供应商的产品销售量正好可以覆盖成本，即实现盈亏平衡，也就是说既没有盈利也没有亏损。再增加一点销售量，就会打破平衡，获得利润。（3）运用：盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段的有价值的工具。如果供应商的价格改变，那么就会有一个新的价格上涨带来的影响，盈亏平衡点被推高。盈亏平衡分析是一种有用的工具，可以更好地理解不同价格对盈利情况的影响：它是用一种直观方法来展现不同产量时的盈利情况。（4）谈判人员的看法：（4.19）l 一方面，供应商将会意识到需要达到盈亏平衡点，并且他们的销售人员承担着达到所需销售量的压力；l 另一方面，一旦该供应商越过了盈亏平衡点，每多生产和销售一个单位都代表利润。（5）分析工具的局限性：（4.20）l 供应商生产的商品单一（一般可能性小）l 假设售价和可变成本过于简单（一般有变化）l 成本分摊有难度（商品的差异性较大）l 需求弹性变化会有影响销售收入总成本利润亏损安全边际0001,8001,6001,4001,2001,000800600盈亏平衡点销售量， “000千个02550 75 100第十章 为过程提供资源一、个人谈判 （P240/3.2、3.3）（1）含义：大多数直接和修改后的再购买有可能在一对一的基础上，由一方的采购人员、合同经理与另一方的销售代表、合同经理或客户经理进行谈判。（2）在提供资源方面，也许对个人谈判的关键要求是双方个人都有权谈判和代表他们的企业或利益相关者签署协议，理想的情形是不用不断地将建议向上级汇报。这种权限可以产生于：（1） 个人在组织中的地位和身份（使他能够在其权限范围内做出决策和承诺）。（2） 特别委托权限，有权决定在谈判计划时确定的在预先约定的范围内（例如价格不超过某个最高值的灵活性）的各种解决方案。（3） 正式委托授权，有权代表组织采取行动和做出承诺（如作为谈判代理人或交易经纪人）。二、团队谈判：P241 （3.4 3.7 3.10 3.12）1、团队：具有互补技能的致力于共同宗旨和绩效目标以及方法、并共同对之负责一组人员。2、对于重要的谈判，尤其是在涉及复杂的技术、法律、财务和其他问题时，或对于新的购买或资产采购，常用团队方法，因为这是单个采买人很少能够合格地（在权限和/或专门知识上）担任单独谈判者。3、以一个单独的没有支持的谈判者面对一个谈判团队的做法也存在劣势。4、团队工作的优点 (P241/3.7 表10-1 )5、在谈判过程中经常采用团队谈判的形式，其原因如下：（团队谈判的驱动因素）1）它们能够对谈判过程中贡献更广泛的技术知识以及人际技能和方式2）它们鼓励讨论和信息共享，这为产生更有创造性的和整合性的选择方案留出了空间3）对结果共担责任可以减少谈判者的压力，从而能够更少采用有对抗性的方法4）团队成员可以相互支持并掩盖彼此的错误（在必要时）5）团队成员在谈判中能够担任不同角色，例如有唱脸白（软）脸的人、唱红脸（硬）的人，以影响战术。6、团队谈判的特点：P242（1）优点：l 团队比个人更有可能达成整合性协议（即使各方中仅有一方以团队为代表）；l 团队比个人更具有竞争力，并可以提供更多价值。（2）缺点：l 决策花费时间长；l 需要维护团队而关注，分散完成任务的精力；l 团队决策比个人决策更具风险性；l 团队内存在利益冲突易形成议价立场；l 团队身份与竞争给谈判带来对抗性。7、团队角色分配：P243l 谈判者（发言人）l 记录人l 提供信息人l 技术专家和顾问三、适宜参与与不适宜参与的人员:P244/3.131）董事长或董事会高级成员（“我只坐在后面观察”，但谈判人员一定被其领导所引导，从而使自己的权限接近于零）。2）工程类型的人，他们对技术特性的热情会使他们看不到商务的现实问题。3）最终用户，尤其是小最终用户，他们不明白为什么自己的要求不是整个谈判的中心环节。4）任何有可能丧失专注力的人，他会因此重新开启一个已经解决的问题、跳到一个完全不相关的问题或主动提供某些你费尽心思要对另一方隐藏的重要信息。四、电话和远程电话会议谈判（1）虽然高价值的、复杂的谈判有可能面对面地举行，但在例行供应谈判中可以使用电话，尤其是在初步了解事实过程和预调节阶段更是如此。（4.4）（2）有许多因素可以将电话谈判与面对面接触区别开。（4.5）l 若没有观察另一方，可能会存在一些信息丢失。l 面对面谈判可促进一方对另一方着重关注。l 在电话谈判中不能以共享方式使用论据支持资料l 在电话上，更强有力的案例或争论往往在更大程度上胜过面对面会议l 往往打电话的一方存在势力优势，因为该方事先知道打电话的时间和目的l 电话会谈在电话挂断前会产生达成交易的心理压力l 技术、环境或背景噪声问题会干扰有效谈判，如果双方难以听见彼此谈话的话。（3）有效使用电话谈判的十点建议： （4.6）（1）将接待人员或秘书用作“缓冲人” 。（2）如果你可能经常给一个人打电话，应发现在什么时候与他联系最好，并设法得到他的直线电话号码或他的分机号码。（3）应对你想通过打电话要些什么有一个清楚的概念。（4）应清楚地确立事实，在需要时要用简单的“是或否”问题明确事实。（5）在做出假设时，应认真将它们写下来。（6）应认真听取别人说什么，并留意别人没说什么。（7）听取“行动信号” ，其中包括提问诸如“如果我们要 会怎样?”之类的问题（8）积极地结束交谈。（9）目标高远：这在打电话时与面对面时一样重要。（10）尽快以书面形式确认会谈内容2、视频和网络会议：P247（1）使用者可将数字可视摄像机和麦克风接到计算机终端上，通过互联网将音视频数据输送给每个参与者。虚拟的面对面通信使组织能够在不产生旅行、会议空间等费用的情况下得到会议和商谈的便利。（4.7）（2）网络会议和虚拟会议管理系统使谈判者能够：（4.9）1）在远程电信会议线路上进行“虚拟”的面对面商谈，同时可看到非语言提示（相对比较“丰富”，取决于传输和显示质量）。2）访问（并在适当时共享或交换）实时的产品、价格、存货和交货信息（例如使用基于网络的数据库和数据跟踪系统）。3）共享预先准备的多媒体视觉辅具（例如PPT推介、音视频片段等）。4）将电子“白板”用于共享头脑风暴、视觉辅具、资料注释、计算、做笔记等。5）分离桌面显示，以便他们可以选择在他们计算机显示屏上的数据中，哪些可以与另一个谈判方进行共享，以及哪些仅用于他们自己浏览和做笔记。同样，谈判团队成员之间可以直接发送短消息进行无声沟通。3、电子邮件谈判（或电子谈判）：P248（1）威胁电子谈判的四个偏见 （4.11）1） 时间同步偏见：与面对面谈判不一样，可能存在一方对另一方的回复在时间上的延迟。2）不留后路的偏见：电子邮件会产生一种“社会距离”或非个人性印象，3）鲁莽偏见：在缺失面对面接触中适用的社会规范的情况下，谈判者适用电子邮件时更有可能采用恐吓，并且出现粗鲁或礼仪差的过失。4）风险归因偏见：缺乏信任会导致谈判者将险恶动机和/或坏行为归因于信息的非人性化、简略化或无差异化。（2）虚拟谈判的十条规则（消除偏见） （4.12）1）在谈判前或至少在谈判早期，采取步骤创造一种面对面的关系。2）对在谈判中遵循的过程态度鲜明。3）确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因。4）选择在获得所有公开信息和详情时最适合的渠道（电子邮件、电子拍卖、网络会议等）。5）避免“激动”，即在表达你的信息时的过度情绪化。6）使要约与反要约同步化；如果不清楚该轮到谁了，应清楚说明。7）检查你对另一方的利益、要约、建议和行为所做的假设。8）电子邮件是书面媒介，因此切勿做出可被用来向你发难的不明智的承诺。同样，不要试图利用另一方因粗心犯下的错误。9） 抵制使用不道德战术的诱惑，即使这些战术在一个事实更难以确立的虚拟环境下更易于实施。10）形成一种个人谈判风格，以便与你所使用的沟通渠道有良好的适应。第十一章 谈判的各个阶段 一、 谈判的阶段1、谈判模型与谈判过程（1.1 1.2 1.4）二、 以谈判方法为根据的谈判不同阶段（1.6）1、 整合性：识别和定义问题、理解问题、产生备选解决方案、评价和选择备选方案、 协议2、 分配性：选择一个开局要约、选择一个开场立场、获得和做出让步、最终要约、协议三、让步的战术 （5.11） 1、 让步是议价方法的基石，它可以使极化立场移向中间立场。分配性的谈判方法采用让步来建立信任和作为交易筹码。（5.95.11）2、 让步的战术（方法）1） 避免第一个做出让步（示弱表现）2） 根据从另一方获得等值或更大价值让步的情况来确定自己的让步，不做“商誉”让步（这只会被人利用）。3） 做出成本对你尽可能低的让步，同时要求尽可能对你价值最大(和/或以另一方为代价)的让步。4） 给人以你做出的每个让步都是一个大的让步的印象：具有较大的重要性和代价（为了从另一方获得更大的互利性让步）。5） 尽可少地做出让步，以避免产生一种虚弱的印象（或过分有实力的印象，使人怀疑桌面上的要约已过于对你有利）。6） 使另一方在早期做出微小让步，以便建立一种可以用于以后更重要事项的模式。 17 / 17