团队业绩承诺书 .docx

团队业绩承诺书 1.绩效考核责任承诺书包含哪些内容员工个人绩效承诺书篇一：员工绩效承诺书在双方进行充分沟通的前提下，本人 ，自愿签订本承诺书，自 年 月 日起，加入苏州金联财富管理有限公司担任 工作，承诺遵守本备协议所列各项条款，同时执行公司相关规定。一、应尽的责任与义务（一）遵守公司的各项规章制度及绩效考核办法；（二）根据公司要求完成工作计划，并服从上级安排；（三）正确贯彻落实公司KPI考核及相应管理办法的精神，清晰了解本部门及个人的KPI指标并有策略推进完成，承诺完成个人业绩目标 万/每月，团队业绩目标 万/每月；（四）根据公司考核要求完成客户开发、管理客户资产等各项指标并能够有效维护客户关系，按时向上级主管反馈客户需求及意见；（五）按照公司要求，督促本团队完成有效面访量、电话数和沙龙邀约达到公司要求；（六）各产品营销任务下达后根据团队成员的特点制定团队营销计划和营销策略，督导下属工作，高效完成工作目标。对不能有效完成的人员，及时沟通，寻找原因并吸取教训，就下一阶段工作进行规划、整改并报公司备案；（七）关注团队成员的动态并对其进行相应指导和针对性的帮助；持续提高团队士气；（八）指导并负责所属理财师达成工作指标，安排所属理财师的工作，陪同所属理财师拜访客户，并指导营销技巧，全面提升理财师多层次技能水平；（九）每月对理财师的技能和状态做出评定，并向上级领导汇报；（十）团队组建：在考核周期内，完成本团队*%的人员组建；（十一）负责本团队成员考核考评工作的实施，同时为公司培养优秀人才。二、考核及异动处理办法（一）晋升：达成个人季度业绩目标及团队季度业绩目标，同时满足更高级别的业绩标准，即可在每季度考核月，经人力资源部及总经理审批后，晋升到相应等级工资标准；（二）降级：营销部员工满足以下三个条件之一的，公司根据其表现，决定降低相应级别；(a).团队及个人季度业绩总额低于本等级应完成绩效考核标准的，降至相应等级工资标准；(b).违反公司规定的，公司有权于次月对其降级处理，情节严重的可与其解除劳动合同关系；(c).保护期外团队及个人连续两个月单月业绩额低于月度业绩量的*%的；（三）解除劳动合同：员工有以下三个条件之一的，公司有权解除劳动合同予以淘汰；(a).试用期首月业绩为0;(b).未经允许连续旷工三天或年累计旷工五天的；(c).有严重违纪行为的。2.如何制定绩效承诺书17一、如何制定绩效计划（二）绩效计划的沟通沟通阶段是整个绩效计划的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，将对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。1. 选择沟通环境，创造良好的沟通气氛(1)管理者和员工应该选定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应放下其他工作，专心致志地做好这件事情。(2)在沟通时不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。(3)沟通的气氛应尽可能宽松，不能给人太大的压力。2. 沟通的原则在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则：(1)平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目标的实现。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的落实。(2)员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见和建议。(3)帮助辅导、资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在绩效沟通过程中，下属对工作目标的实现没有信心的原因大多是认为资源不足：一种情况是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况，并做出正确处理。如果是下属的信心问题，那么管理者应从事实出发，从过去的成功案例出发，逐步增强下属的信心，使下属对绩效目标的实现发自内心地做出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约，那么管理者应为下属创造良好的条件，给予资源上的支持。如果管理者自己能决定资源的配置，则应明确表示给予资源支持；如果管理者不能决定资源的配置，那么应向上一级反映情况，争取得到相应的资源支持。3. 沟通的过程绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时需要经过多次的沟通、讨论后，才能达成绩效契约。绩效沟通的过程一般如下：(1)回顾有关信息。在绩效计划沟通开始时，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、组织的意义等相关信息；此外，还应向员工说明岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息。(2)确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标库，管理者根据部门下一考核期间工作重点及组织目标等情况，可以综合确定各岗位的关键业绩考核指标及权重。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。(3)确定各考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，应确定下一考核期的绩效目标；对于其他结果指标以及过程考核指标，应明确该项工作应该达到的标准。(4)确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持，管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。(5)结束沟通。一次绩效沟通可能达不成绩效共识，若管理者不能保证能够提供资源支持，那么管理者就应该请示他的上级领导。同时，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标，还是给予下属必要的资源支持。经过多次充分沟通、讨论后，绩效计划必然是双方都会满意的。3.求一份销售业绩承诺书*有限公司*年度销售任务目标责任状*部门第一个五年计划在上一年度年圆满完成，第二个五年计划即将启动。*年是*乘势而上，实现集团化，在同行业中争当龙头，走向辉煌、创造奇迹的黄金机遇期。为实现第二个五年计划的总目标，确保公司事业持续、健康、快速发展，进一步强化*领导班子的责任，增强内部管理整体水平，提高经济效益，特签订工作目标责任状如下：1、目标责任期限：本责任状的起止时间为： 年 月 日至 月 日2、目标任务内容2.1经营销售管理目标：2.1.1生产产值目标：全年承状方应围绕委状方下达年产值 万的目标，年增长 %以上，确保回款 万元，实现税后净利润 万元。2.1.2生产成本目标：生产成本在去年的基础上降低 %；2.1.3质量控制管理目标：质量合格率达到 %；2.2临时任务：承状方应承担委状方安排的技改、新品开发等各项临时性任务，按其完成进度进行奖罚。3、承状方权力 3.1拥有公司中层及以下管理人员的任免权和特殊技术岗位的任免建议权；3.2拥有在董事会授权内与财务审核下各项支出的审批权；3.3拥有在董事会授权下的各项经营活动的决定权；3.4拥有在董事会批准后的各项规章制度的执行权。4、考核与奖惩4.1总工作任务目标于*年年底进行考核与奖惩；4.2目标任务奖惩约定：各项工作目标任务完成率高于 %予以奖励，介于 %与 %不予以奖惩，低于 %予以处罚，罚款数额为奖励金额的 %；全年完成2.1.1项任务奖励 ；全年完成2.1.2项任务按节约额的 %进行奖励；全年完成2.1.3项任务奖励 ； 5、其他事项履行责任状期间，仅当发生影响本责任状无法实施的重大事件时，本责任状由双方可协商后可进行调整；本责任状未涉及到的考核项目按有关规定执行，在执行过程中如有未尽事宜，双方协商解决；本责任状一式三份，双方各执一份，综合管理部一份。委状方签字： 承状方签字：日期： 日期：。一、如果创业团队人员规模很小，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核，毕竟，创业期的公司管理效率是第一位的。二、如果创业团队成员间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名团队成员（比如管理幅度超过了常见的7或者10），那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。三、创业期团队如需要推行绩效考核，建议采用下列方式：1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。对于创业团队来说，承诺比考核的效果要好得多。2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-*%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施。5.如何制定绩效承诺书17一、如何制定绩效计划（二）绩效计划的沟通 沟通阶段是整个绩效计划的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，将对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。1. 选择沟通环境，创造良好的沟通气氛（1）管理者和员工应该选定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应放下其他工作，专心致志地做好这件事情。（2）在沟通时不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。（3）沟通的气氛应尽可能宽松，不能给人太大的压力。2. 沟通的原则 在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则：（1）平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目标的实现。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的落实。（2）员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见和建议。（3）帮助辅导、资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在绩效沟通过程中，下属对工作目标的实现没有信心的原因大多是认为资源不足：一种情况是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况，并做出正确处理。如果是下属的信心问题，那么管理者应从事实出发，从过去的成功案例出发，逐步增强下属的信心，使下属对绩效目标的实现发自内心地做出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约，那么管理者应为下属创造良好的条件，给予资源上的支持。如果管理者自己能决定资源的配置，则应明确表示给予资源支持；如果管理者不能决定资源的配置，那么应向上一级反映情况，争取得到相应的资源支持。3. 沟通的过程 绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时需要经过多次的沟通、讨论后，才能达成绩效契约。绩效沟通的过程一般如下：（1）回顾有关信息。在绩效计划沟通开始时，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、组织的意义等相关信息；此外，还应向员工说明岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息。（2）确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标库，管理者根据部门下一考核期间工作重点及组织目标等情况，可以综合确定各岗位的关键业绩考核指标及权重。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。（3）确定各考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，应确定下一考核期的绩效目标；对于其他结果指标以及过程考核指标，应明确该项工作应该达到的标准。（4）确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持，管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。（5）结束沟通。一次绩效沟通可能达不成绩效共识，若管理者不能保证能够提供资源支持，那么管理者就应该请示他的上级领导。同时，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标，还是给予下属必要的资源支持。经过多次充分沟通、讨论后，绩效计划必然是双方都会满意的。一、如果创业团队人员规模很小，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核，毕竟，创业期的公司管理效率是第一位的。二、如果创业团队成员间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名团队成员（比如管理幅度超过了常见的7或者10），那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。三、创业期团队如需要推行绩效考核，建议采用下列方式：1、定目标：制定者和执行者目标一致、团队和成员的目标一致。创业团队的目标一定要分解到每一名成员，团队成员根据确定的目标填写绩效承诺书，团队成员的绩效指标3-4项即可。对于创业团队来说，承诺比考核的效果要好得多。2、通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。创业团队目标达成的指标得分在60-*%相对合理，挑战性强的目标可以激发团队成员的干劲。3、创业团队的绩效沟通非常重要，团队领导者应做到每周与主要成员沟通绩效目标达成情况，每月与所有成员沟通绩效目标达成情况，并辅导成员制定改善措施。