浅谈伙伴式供应商的潜在风险.doc

.浅谈伙伴式供应商的潜在风险摘 要随着全球经济一体化的日益凸显 ，以及供应链发展的日趋成熟，企业与供应商之间的伙伴式合作关系已经完全不同于传统的买卖关系，双方在互惠互利的基础之上保持长期的伙伴式合作这一态度是毋庸置疑的，但是伙伴式供应商并不是让企业高枕无忧的完美选择，在长期的合作过程中，尤其在当今电子商务蓬勃发展的时代，企业之间严酷的技术竞争，产品的更新换代，在这些外部大环境的不断变化中，伙伴式供应商的地位将受到更严峻的考验，从而也带来了新的风险。本文主要研究供应商伙伴式关系潜在的风险以及对策。论文从研究伙伴式供应商的产生背景、在现代经济环境下的生存现状以及所产生的问题的基础上，对于伙伴式供应商的潜在风险做出相关理论的分析阐述，指出伙伴式供应商潜在的风险识别，进行风险因素分析，提出风险规避策略，对于未来伙伴式供应商关系转型的可能性进行分析。关键词 ：伙伴式供应商，风险因素研究，风险规避策略 目 录摘 要I1 绪论11.1选题背景研究11.2合作伙伴关系的产生及现状12 伙伴式供应商的相关基本理论阐述32.1 伙伴式供应商的基本内容32.1.1伙伴式供应商的基本定义32.1.2 伙伴式供应商的类型33 伙伴式供应商的弊端以及风险规避43.1 伙伴式供应商在现实中存在的问题43.1.1中小型企业所面临的风险分析43.1.2伙伴式供应商的潜在的“正向整合”53.1.3伙伴式供应商的“蝴蝶效应”53.2风险规避的策略53.2.1建立全面供应商伙伴风险防范机制63.2.2建立信用风险管理机制64 企业未来风险规避模式74.1企业的行业规模扩大化与产业技术精细化并存有利于降低企业风险74.1.1企业产业群的扩大化74.1.2企业产业技术的精细化74.2寻求合作方式的多样性74.2.1二十四小时在线的全天候企业供应模式74.2.2微观层面的渗透式合作84.2.3宏观层面的开放式合作84.3 企业文化的升级对于规避风险的影响84.3.1企业人文关怀的提升84.3.2企业与员工双赢机制的有效兑现9结束语10致 谢11参 考 文 献12可编辑修改.1 绪论1.1选题背景研究随着科学技术不断的进步和生产力水平的大踏步发展，全球经济格局的逐步改变，这些直接导致消费者消费模式和消费意识的改变。企业由此也不得不面临着提高生产力技术水平，提升产品质量，压缩交货期，降低产品制造成本，提高整体服务质量，迎接个性化市场的挑战。在全球经济一体化这一明显的发展趋势下，使得企业之间的竞争也发生了很大变化，以前传统模式下一个企业单打独斗完成供应链上的全部环节的做法已经过时，企业开始着手于核心竞争优势的大力投入，适用配件的制造则选择交给合作伙伴企业去完成。在当今社会经济环境下，企业之间的合作互利，优势互补已经是大势所趋，无论是大公司还是小公司，大家都通过合作互利的经营理念来扩大市场份额或者扩大自身的经济实力。可见在外部大环境的改变之下，企业不在是以前单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，而伙伴式供应商作为供应链上的重要组成部分，其管理是否完善，风险控制是否得当此时更加突显出重要性。一般而言，供应链合作伙伴风险主要分为内部和外部两方面。首先，从内部的角度分析主要有合作伙伴在企业经营运作过程中出现的风险比如：所交付的产品质量不合格，交货延期，人为信用风险，财务风险等；其次，外部风险包括：不可预知的自然风险比如，地震海啸，气候反常、疾病瘟疫的爆发，以及其他不可抗拒的风险比如战争、罢工、恐怖袭击等。这些风险对于供应链的持续稳定运作产生极大影响，管理层逐渐意识到对于风险控制的重要性以及紧迫性，伙伴式供应商在供应链上的风险控制开始成为一个重要议题。1.2合作伙伴关系的产生及现状伙伴式合作关系的产生符合既人类社会发展史也符合经济发展规律。从人类社会发展史的角度来看，为了提高生存率，人类开始群居生活。在外出狩猎捕获食物的过程中，大家分工合作，优势互补，有的负责进攻，有的负责侦查，有的负责势力范围的守护，这就类似于一个供应链合作伙伴关系的产生。当然，人类群居现象有自然选择的因素。因为人早期没有积极有效的自主防御，所以要靠扩大生存群体来保证存活率。首先合作伙伴的不断加入，可以提高狩猎的数量，即食物充足的保证。其次，个体之间可以互相照应提高生存质量，人类个体的身体素质可以不断提高。从人类的社会属性来看，一个人无论是谁都不可能单独完成衣食住行这些必须生活要素，也就是离开社会，离开合作，一个人是无法正常生活。从经济发展规律的角度来看就更加明显了。合作伙伴最初将零部件生产外部供应化起源应该追溯到20世纪早期的美国福特汽车制造公司，这是可以查询到最早的企业合作式伙伴关系的雏形。随后到了70年代，亚洲的日本企业也是得益于零部件外部供应化系统的不断完善，使得企业得到了突飞猛进过的发展，甚至这一外部供应化系统的整体水平高度超越了美国。而到了20世纪80年代，随着制造业水平的进一步提高，系统化、标准化、全球化的组织生产模式已普及到全世界各个行业，这一发展趋势而使不同企业之间的协作生产成为可能。举例惠普公司，最初在生产制造本公司产品时，必须将全部的金属片进行弯曲处理以及对每一个塑料零件进行配套的型号生产，但是后来他们不必要再花费时间和做精力做这些细枝末节的工作，而是选择其他专业的生产工厂为他们提供配件，惠普公司不必要的成本付出得到了明显控制，其公司规模得到大幅度的缩减，所带来的结果就是效益也随之大幅度增加，企业获得更大利润。通过同供应商的紧密合作，降低本公司生产成本，以此来实现协力生产以达到整合利用其外部更细化、更专业化资源的类似于惠普公司这样的企业越来越多。这是企业追求利润最大化、提高效率充分发挥自身核心竞争力、以及提高企业自身对环境迅速应变能力的最好选择。在这种大环境的改变之下，无论是亚洲还是西方国家，很多企业开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。到了80年代中后期，世界各国著名跨国公司纷纷通过各种方式、与国外其他公司甚至于竞争对手合作建立更为广泛的跨国跨行业和跨领域的合作伙伴关系。而进入90年代，随着信息化、数字化管理水平的不断提高，智能化生产的不断改进，合作伙伴经营以其巨大的竞争优势迅速在全球范围内兴起和发展。到了21世纪，全球电子商务的出现，更是将企业之间的竞争推向了一个里程碑式的阶段，企业的利润更加透明，之前的卖方市场似乎在之间一夜之间变成买方市场。 随着社会发展到今天，现在的合作伙伴关系再次发生改变，企业与客户，企业与个体员工，企业与竞争同行之间都已经开始建立了合作伙伴关系，传统意义上仅仅同供应商建立的合作伙伴关系又成为历史，也就是说，现在我们所指的合作伙伴关系是一种全新的经营模式。是一种突破传统更加广泛、更加自由的合作概念，是所有企业都不得不思考和面对的现实。2 伙伴式供应商的相关基本理论阐述2.1 伙伴式供应商的基本内容2.1.1伙伴式供应商的基本定义来自于书面上的基本定义：伙伴一词，意为共同参加某种组织或者从事某种活动的人。引证古文释义，古时军人以十人为火，共灶饮食，故称同火者为伙伴，引申为同伴之意。合作伙伴关系即是两个或两个以上的实体为了应对挑战、利益互补，寻求协力优势而联合到一起，从而来完成单独依靠自身力量无法完成或较难完成的任务和挑战，最终目的是实现各自的利益最大化。合作伙伴关系通常包括正规的书面合同、协议、人员责任明确、正式的战略联盟、或者合伙经营、以及口头式的定点配送等。建立合作伙伴关系的关键是信任和互利，缺乏了信任合作必将不会长久，而没有了利益合作更无从谈起。2.1.2 伙伴式供应商的类型合作伙伴关系可以有多种形式。从横向关系来看，伙伴式供应商可分为：（1）同地域近距离合作伙伴供应商。（2）异域远距离伙伴式供应商。从纵向的角度来看，可分为(a)、短期合作伙伴；(b)、中长期合作伙伴。（3）长期合作伙伴。又或者分为临时性合作伙伴和长期合作伙伴。从公司角度来看，由于所采购的物料从用以生产的原材料，大型生产设备和各种配件、到维持内部运作的办公用品甚至于一些无形产品的采购，比如所需的服务以及培训等，这就要求面对不同类型的合作伙伴，采取不同的供应商管理政策。从供应商规模大小的角度来看，供应商可以是个体，公司、农民、小规模创业公司、大型设备制造厂商，甚至于一个小摊贩，一个供应点，即无论规模大小，只要与商业合作伙伴发生供应合作关系，即可认为是供应商。 3 伙伴式供应商的弊端以及风险规避3.1 伙伴式供应商在现实中存在的问题3.1.1中小型企业所面临的风险分析本文在前面的部分主要强调伙伴式供应商的必要性以及迫切性，但是不得不指出的是，伙伴式供应商同样存在着现实中的问题，而且这些问题的严重性是不容忽视的。在这里，主要分析中小型企业的所面临的风险情况。（1）伙伴式供应商体现在选择范围上局限性。一般而言，企业所合作伙伴式供应商本身数量不会太多，如果企业习惯于依赖几个少数的供应商，那么一旦发生供应危机，企业可以周转回旋的余地并不大，这有可能为企业带来严重的损失。在正常的经济环境下，这一风险要素或许并不会很明显，但是在一些突发事件的出现之后，这种弊端就会凸显出来。比如，天气气候的反常。一家主要生产果汁饮料的厂商，如果长期只有一到两家的果蔬配送供应商，那么在水果欠收的情况下，原料供应不足，一时再去寻找其他供应商，那么在价格上往往会付出更大代价。（2）合作伙伴在技术上未能及时跟进，在产品质量上停滞不前，这种情况直接连累企业丧失自己的竞争力。企业是处于一个变化的经济环境中的，经济领域的变化是指创新。创新对于企业来讲，就是新鲜的血液，生存发展的动力。如果合作伙伴能够及时跟进企业创新的步伐，更够走在产品跟新的最前沿，那么无论对企业的绩效还是品质口碑，均会带来极大的提升。同时，这也直接作用于用户的良好体验，企业的消费群扩大了，这对于企业的发展是一 种极大的推动力。可是，如果伙伴供应商由于自身的原因，无法满足企业的创新，那么一切都将原地踏步，停滞不前，很容易被其他竞争对手取代。（3）企业很有可能在长期的合作关系中，对合作伙伴进行过技术，物力，财力以至于情感方面的投资，最终却处于被动的局面。一个企业要同供应商建立良好的合作伙伴关系，这不是一朝一夕就能完成的，需要花费大量的时间精力，不断的磨合，才能慢慢建立起来。有些企业为了能够保证自身产品的精确度，不惜花费资金，派遣本公司技术骨干到对方流水线上提供技术支持。还有企业将自己部分设备免费借给供应商，来体现对其的支持。在双方的合作过程中，大家从强势、被动、协商到最后的妥协，这个过程中同样融合了情感的投入，但是从资金价值的角度看，这是合作方“绑架”企业的最好理由，导致企业不得不面对进退两难艰难选择。（4）伙伴式供应商在管理层人员变更的情况下，由于个体性格差异或者工作衔接不利的情况下，也极容易使企业处于被动的位置。另外，从文化差异角度分析。所谓的文化差异是指企业自身的文化理念，运作风格以及由此形成的一种个性化的气质。不同公司背景的企业都存有自身的思维观念、工作氛围以及办事风格，这些都会影响到合作过成的顺利与否。但是，这种人文环境的风险因素仅仅在合作过程中可能会出现彼此的不适应，还不至于绝对的决定合作成功与失败。此外，在经济政策发生变化的情况下，某些资质较弱的企业，很有肯能会丧失部分资格，这就会导致双方的合作无法进行下去，企业需要另辟蹊径。3.1.2伙伴式供应商的潜在的“正向整合”每一个寻求利润与发展的企业都知道供应链上的伙伴式供应商管理的重要性，也都在积极的开发和培养合作伙伴关系。在企业处于甲方的优势下，有时候却有可能被乙方的卖方市场所牵制，这就是所谓的“正向整合”。在如下几种情况下，“正向整合”的风险要引起企业的重视。（1）当供应商对于买方而言数量稀缺或者极具规模。目前，市场上数量最多的生产制造商仍以食品、服装、小家电等轻工制造为主，部分化工、冶金，环保等行业由于其对于技术的高要求，以及资质的严格审核，所以数量相对较少，当然所匹配的供应商也不多。这种情况下，如果企业不能以大订单作为优势，那么采取主动的可能性就会很少。（2）供应商所提供的产品是企业关键性，重要性产品。在企业完成了产品更新设计，并且制定了新产品的上市的战略目标之后，并不是所有供应商都能及时的对于配件做出跟新。那么，能够及时提供关键性、重要性配件的供应商就显得极为可贵，同时也是极易被“正向整合”的典型案例。（3）对于企业而言，要想更换供应商需要付出极大代价。在企业与伙伴式供应商长期合作的过程中，如果双方的合作紧密，配合默契，看似风平浪静，但是背后也隐藏着无法避免的隐患。比如，供应商对于企业的核心技术有所掌握，如果想要更换供应商，就得面临商业机密外泄的危机。3.1.3伙伴式供应商的“蝴蝶效应”蝴蝶效应的现象在经济学领域，尤其是作为供应链这个“一荣俱荣，一损俱损”的相互依存如此紧密的运作模式上，要更加显得小心翼翼。比如供货商自身的生产管理不到位，在生产过程中出现的大意，导致产品型号或者质量不符合要求；与供货商管理管理不善，导致某 一关键性问题没有达成一致，影响到后续的供货问题；配送制度的缺陷，货品配送滞后或者经常处于配送地点紊乱的状况。这里面任何一个环节出现不和谐的状况，那么将会影响到企业是否能够顺利进入下一个流程，对于企业的正常运转有举足轻重的作用。3.2风险规避的策略3.2.1建立全面供应商伙伴风险防范机制无论是主观还是客观角度分析，风险的存在是无法彻底避免的，企业只能加强风险管理机制，最大化的将风险概率降到最低。 解决问题的对策：对于这些客观存在的风险，企业可以 从如下几个方面有效应对：（1）在数量上采取以伙伴式供应商为主，以建立多供应源搜索信息网数据库为辅的方式。在电子商务日趋成熟的当今，建立网络数据这样做的目的不仅仅为企业在出现供应危机时提供更多选择，而且可以在价格，质量等方面及时比较，掌握更多更全的市场信息。（2）企业在每次大型采购之前，进行全面有效的市场调研。可以通过网络，对方行业竞争者以及同行业竞争者，消费者，行业专家等渠道获取相关信息，并且存档入库。（3）开通及时有效的交流平台。与供应伙伴在信息交流上保证及时有效。3.2.2建立信用风险管理机制信用风险管理机制主要从如下几方面建立：（I）将供应链上的合作伙伴信息共享机制细化到每一成员之间，并且保证成员间的信息交流做到及时性、准确性以及全面性。（2）引进专业风险管理团队。企业可以通过专业风险团队的加入，以此来充分完成企业与合作伙伴成员之间的信任和监督机制的建立，减少供应链不必要的结构成本以及交易成本，并能保企业在信息不完全的情况下，做出正确判断。（3）合同后期的追踪管理以及业务维护。企业在与伙伴供应商签订协议合同之后，才是合作真正的开始，类似于一场战役才真正吹响了冲锋号。因为合同签订之后才会开始实质性工作的运作，所以合同后期的追踪管理机制是监督风险、规避风险的重要环节。 4 企业未来风险规避模式4.1企业的行业规模扩大化与产业技术精细化并存有利于降低企业风险4.1.1企业产业群的扩大化随着竞争的不断加剧，为了能够长期立足于市场，供应商与企业都需要扩大规模增强实力，如果企业与供应商有一方跟不上步伐，那么很快会被淘汰。物竞天择，适者生存，这一法则在经济领域更能突显出其残酷和竞争。对于企业来讲，选择有实力、有规模、有信誉以及良好口碑的企业，无论是现在还是未来都是最稳妥的选择；对于供应商而言同理。在这种主流意识的促进下，首先，企业需同竞争对手建立联盟合作关系，扩大行业整体规模。中小型企业形成产业群，通过并购、重组、合作、淘汰等方建立一批具有优良信誉、资质以及良好口碑的配套型企业，发展成以技术、资金、人才、信息、数据等软性资源建立资源共享平台。其次，企业自身规模的扩大化。当企业进入一个良性稳定的发展阶段时，可以适时考虑扩大规模。从企业对于扩大规模的设计开始，根据市场供应量的强弱以及当时有利的政策法规，制定出合理的发展路线规划，这是企业扩大规模的良好开端。如果企业不想被市场淘汰，想要跻身于一个更大的战略联盟伙伴关系中，自身规模的扩大是十分必要的。一旦企业的行业规模在市场上形成一定的份额，企业自身的规模在市场上有立足之地，那么在供应商面前将会有更大的话语权，包括价格、交货方式、时间等一系列的谈判将会更容易，交易的天平将会倾斜于企业。这种实力差距带来的低风险，是企业规避风险最惬意的一种方式也是最根本的方式。4.1.2企业产业技术的精细化对于企业而言，无论是买方企业还是合作方供应商，发展核心技术始终是最具优势的竞争手段。供应商对产业核心技术的创新性包括以下几个方面的内容。一、技术创新集约化组织管理机构的建立。包括：技术创新发展战略规划的制定；技术创新集约化管理机制的运行。4.2寻求合作方式的多样性4.2.1二十四小时在线的全天候企业供应模式为了避免企业的合作成本过高带来的风险，企业应该寻求多元化的合作方式，在当前经济环境下，电子商务明显是目前企业采购快捷高效、节约成本的最佳途径，也是二十四小时在线全天候供应模式的得以实现的基础，可以说电子商务的这一新型模式是企业突破传统采购模式的一大变革。其优势主要有：（1）采购、招标、竞标通过网络公共信息交易平台而变得极为便捷高效。各个企业与合作伙伴之间完成完整的采购活动，不仅缩短谈判时间，拉近了空间距离，同时也节省了资金，比如招待费用、场地租赁费用，文件资料办公费用；（2）电子商务能够满足企业生产即时化，制造柔性化的需求。电子商务网络数据库，可以及时收集客户订单信息，根据订单信息及时做出采购原料的调整、补货以及库存的控制。降低库存成本、提高物流效率增加企业利润。电子商务不受地域和时间限制的这一特殊优势，使得企业之间在进行上述工作是，可以二十四小时全天候交流零阻碍。企业网站、数据信息库的全天候开放使得企业之间的交流更加及时便捷，企业绩效更加显著。4.2.2微观层面的渗透式合作除了大力应用电子商务带来高效快捷的运作方式，企业从内部最初规划、设计开始，到研发、制造、销售、售后、反馈等无缝链接运作模式将成为企业与供应商合作的微观层面的渗透式合作方式。企业与供应商最终面对的始终是终端客户，无论是双方紧密积极的配合还是致力于新品的研发制造，无非是为了提高市场份额，增加企业利润，达到双赢的目的。随着市场竞争的激烈，双方在微观领域的合作将会越来越凸显。在此基础之上，产品的质量才能更好提升，企业战略的准确性才能得到保障，双方的成本均能在互相提携的基础上得到更有效的控制，由此得到利润的增加。所以，微观层面的渗透式合作，是企业避免或者降低战略定位失误、产品研发失误风险的有效手段。4.2.3宏观层面的开放式合作随着市场竞争的不断加剧，企业之间除了在微观领域的紧密合作，在与同行业、以及相关具有先进生产技术的机构、获得专利的个人和团体、相关政府部门、相关营销单位、媒体、跨国合作伙伴、甚至竞争对手等领域形成全面开放式合作。其优势在于获得多渠道的信息交流，赢得多方位的营销手段、提升企业形象、增强企业竞争力。微观层面的渗透式合作与宏观层面的开放式合作是企业之间成功合作的两把双刃剑，也是企业发展壮大的良好模式。宏观层面的开放式合作，将拓宽企业的销售渠道，弥补企业销售渠道单一或者销售渠道有限的不足，这是企业增加销售额，即盈利的重要途径。4.3 企业文化的升级对于规避风险的影响4.3.1企业人文关怀的提升企业之间的竞争，最终体现的还是人的竞争，即企业员工的竞争。这是企业与供应商无差别的管理理念，随着社会的不断进步，这一理念将会更加完善和体现，比如企业要意识到，企业文化的提升、良好的企业人文环境对于风险规避是一种良好的软性投资。企业对于员工的态度，将影响企业是否能够长远发展。企业如果不重视员工的利益，那么会导致员工精神层面的萎靡不前，最终导致企业发展缓慢或者停滞。企业愿意为员工加大福利投入、增加培训机会、提高员工薪资待遇，这是企业持续健康发展的动力，也是企业竞争力的有力保障。未来的企业除了与伙伴式供应商之间展开更加紧密合作，双方对于自身企业员工的人文关怀通过各方面更加得以体现。具体比如长期的福利政策、带薪年假、特殊福利津贴，对于技术人员通过技术创新为公司得到利益的同时，企业要及时通过技能薪资，项目津贴等方式进行兑现。对于辅助人员以效益工资、加班奖金等方式给予奖励。企业人文关怀的提升、以及企业对于员工利益的重视程度的提高，将会极大的刺激员工的精神状态，也就有了一系列相应的规避风险的动力，比如战略风险、谈判风险、成本控制风险等。4.3.2企业与员工双赢机制的有效兑现企业不仅仅要与客户建立优势互补的双赢机制，企业同员工之间同样也要建立经济上的双赢机制。主要体现为（1）奖励政策的完善。（2）激励政策的明确。（3）安全生产保险机制的建立。（4）员工子女教育、抚养的补贴。（5）与员工在情感、精神领域及时有效沟通管理机制的建立与完善。这种双赢机制的建立只是前提，如何有效兑现才是重点。在充满竞争的社会环境下，人的职业素质与社会规则下的自我约束能力都会不断的提升。换个角度来说，企业的整体水平也是随着竞争的加剧、社会的进步而提升的，这种规律是与个人的进步极为相似的。当双方都达到了一定的高度，双赢机制的有效兑现就可能得到体现；当企业和员工都处于积极饱满的状态，企业的风险得以在良好的氛围中控制到最小，双方建立合作伙伴关系的意愿将进一步提高，企业可以持续体验到与供应商之间合作的快乐与利益的收获。结束语采购与供应管理是一门在现代信息化社会环境下充满竞争的行业。企业管理越来越注重采购成本的控制，直接体现为对于伙伴式供应商管理理念的重视。但是在企业致力于追求建立伙伴式供应商的今天，首先对于伙伴式供应商的概念应该有区别于之前理念的意识。传统的伙伴式合作理念并没有过时，但是存在弊端，所以并不是完美无缺的。企业要想适应快速发展的现代经济市场，必须要认识到适当变更传统伙伴式供应商模式的合作模式，大胆地开拓新的合作模式，在电子商务蓬勃发展的今天，积极尝试其所带来的高效便捷，摒弃传统合作伙伴的束缚，才能更好地适合现在企业发展需求。其次，有效的遵循企业风险防范机制，并且不断地完善改进，力求做到将成本控制到最低，因为这是企业获取利润的一个重要环节。最后，在企业在与员工共同成长的同时，要将员工的利益与企业平等对待，做到双赢机制的充分兑现。在一个良性循坏下，伙伴式供应商即使存在风险，也会被控制在合理范围之内。致 谢参 考 文 献1赵荣供应链风险传导机制的研究D北京：中国矿业大学，2011.2阳银娟知识伙伴对企业创新绩效的影响研究浙江大学D杭州：浙江大学，2014.3姚娥，常分田，郑卜祥新能源汽车零部件供应发展方式探讨J现代商贸工业，2012（9）：27-28.4张莉立电子制造业供应商选择评价体系研究D杭州：浙江大学，2013.5侯玉生企业电子商务采购模式研究J企业导报, 2012, 18: 192-192.6朱惠琦供应链环境下的制造业采购风险管理研究D北京：北京交通大学，2011.7郝丽娟基于心里契约下的企业员工双赢关系构建研究D长春：长春理工大学，2012. 8杨文雯考虑风险传导情形的供应链风险识别与评估办法D沈阳：东北大学，2014.