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项目调研和需求管理 基础课 金蝶顾问学院 讲师 李晓东 梁秒 目录 项目调研调研目的调研方法调研流程需求管理概述需求分析需求管理 项目调研 项目调研调研目的调研方法调研流程 项目调研 调研概念 项目调研定义 是指在一定经营环境下进行的系统地搜集 分析和报告有关项目信息的过程 调研分类 售前调研 出具解决方案实施调研 落实解决方案和实施方案成果调研 对实施成果进行分析 给出分析报告 项目调研 调研目的 调研目的 为制订可行的实施方案提供依据深入了解项目需求 为制订蓝图提供依据了解超出合同或技术范围协议项目扩散风险 调研完成的标志 我已知道这个项目如何实施 同时知道有哪些风险和障碍 项目调研 调研目的 项目调研需完成的八项工作任务 树立1个项目灵魂 核心需求 熟悉2个流程 业务处理流程 决策流程 了解4个因素 干系人及态度 人员素质 配合程度 企业文化及概况 项目调研 调研方法 项目调研方法按形式划分 问卷法会谈法综合法按调研级次划分 从高到低法从低到高法 项目调研 调研方法 问卷法适用范围 对不能及时准确给出答案 或需提前进行资料收集 分析 汇总的信息进行调研 或基础类的信息常用此方法 例 公司三年产值 员工离职原因分类 库存周转率 库存原材料管理方法 成本计算方法 会计期间 生产考核期间 优点 可以灵活设计问卷 就自己关心的内容进行详细设计 可限定调研范围 便于对调研成果进行整理 缺点 对流程性管理内容等无法描述清楚 替在需求无法表达 某种情况下可接受性较差 准确性不可靠 引导性差等 项目调研 调研方法 会谈法适用范围 复杂需求 管理模式的了解 调查替在需求和带有引导性的需求 例 采购收货流程 收付款结算流程 科目体系 对未来设想等优点 可通过互动方式深入探讨 可以描述复杂业务流程 通过会谈可获得额外信息 如态度 企业背景文化 建设性意见等缺点 准备工作需细致周到 应变能力要求高 对业务领域知识需有过硬基础 对知识面要求较高 易对顾问产生先入为主的不良效果 项目调研 调研方法 综合法在问卷基础上进行分析 结合分析内容和结果有针对性的进行会谈 以便更深入和准确的掌握相关信息 优点 有效弥补问卷法和会谈法的缺点缺点 对策划要求较高 问卷设计需预留该部分内容空间 对问卷分析需深入 并设计会谈内容 想象范围大 易引发项目边界扩散 项目调研 调研方法 从低到高法即从企业关键用户调研开始 逐级向中层和高层人员进行项目调研 适用范围 项目无明确核心需求 合同或技术协议书包括的范围极广 需求无重点的项目 优点 通过对基层和中层干部的调研 可较全面的了解企业管理现状和不足 在此基础上形成合理的ERP建设规划及项目核心价值 与高层调研时可在此框架内进行缺点 项目范围易扩散 业务和易用性需求较多 不易体现ERP的价值 所有人员都以各自的需求为重点 偏离ERP的整体性 项目调研 调研方法 从高到低法即从客户的高层管理人员到中层领导 最后调研关键用户 适用范围 项目存在或潜在有核心需求 客户的管理存在较大变革要求 客户的高层领导对项目有明确的要求 项目核心价值带有导向性 优点 易对项目形成导向 高层的意制能形成对需求的约束 对中层和关键用户的需求可控制在一定范围内 对项目扩散有明显的抑制作用缺点 因高层对ERP的理想性理解使项目交付难度加大 因缺泛对企业基础情况的了解 无法在高层调研时形成建设性意见 调研准备 现场调研 调研报告 调研各阶段 调研规划 开始 结束 项目调研 调研流程 项目调研 调研流程 达成意向和申请获取资源 结束 开始 规划阶段 调研立项 顾问简历 调研意向会议纪要 确定资源 支持申请单 项目调研 调研准备 调研准备会议要点 参与人员 双方项目经理及项目组核心成员会议通知 参会人员 议题 时间 地点 会议需确定的内容 调研目的调研方式调研范围调研计划调研的人员调研动员会 或调研通知 调研分析及报告 项目调研 调研流程 调研规划 结束 开始 现场调研 继续 阶段检查 调研方案 准备调研装备 了解客户情况 准备调研提纲调研问卷客户资料准备清单 调研问卷 调研提纲 客户资料准备清单 调研计划 项目调研 调研规划 了解客户情况 通过售前调研报告 互联网 与客户项目经理交流 与售前顾问交流等方式 尽可能的获取企业经营 组织状况 同业状况 干系人等信息 客户已使用了哪些管理软件 网络状况 硬件环境等调研方案 详尽的调研计划 如何展开和推进 调研方式 调研范围 注意 组织范围即为实施试点范围 试点模式即为最终模式 协调方式 参与人员 注意 客户项目组必须安排核心人陪同并参与 调研提纲 提纲包括两部分内容 一是会谈调研时会谈提纲 另一个调研总提纲 即需调研哪些项目调研问卷 需发放到被调研人员的问卷 需计真设计 注意问卷的逻辑性和问题的组合方式 以选择为主 主观答卷为辅 选择性问题时注意留有思考空间 项目调研 调研规划 资料准备清单 如报表样例及说明 日常业务单据样例 现有业务流程或规范图及文件 与业务处理相关的制度等调研培训 业务处理流程图的画法 如何书写流程说明等 如何对报表进行说明 常用术语调研装备 录音设备 投影议 白板等 项目调研 调研流程 现场调研 结束 开始 调研报告 继续 阶段评审 高层拜访 现场调研 调研启动会 调研纪要 内部沟通 会议纪要 会议纪要 会议纪要 项目调研 现场调研 进度检查 检查问卷答复情况 资料收集情况 被调研人员遇到的困难和参与态度等调研过程注意事项 只做讨论 不给出任何解决方案 包括否定某件事不改击 不评价会谈前必须准备充分 尤其是高层访谈遇到困难和不合作的类似事件导致延期必须通报 项目调研 调研流程 开始 调研报告 结束 编写调研报告 调研报告报告 调研汇报会 调研结果讨论会 项目调研 调研报告 分析调研问卷 必须对调研问卷进行仔细分析 对不明确的地方进行确认整理访谈记要 对未来管理变革的要求 管理的难点和期望分析环境报告 现行软件状况 不足点 需保留的内容 网络及硬件状况 已有编码方案等编写报告 以高层意愿和现存需改善点为核心进行编制确认报告 只确认需求和现状 不对解决方案进行讨论 目录 项目调研调研目的调研方法调研流程需求管理概述需求分析需求管理 需求管理 概述 什么是项目需求简单的说 需求就是客户对项目的期望什么是需求管理就是对客户提出的需求进行分析和响应 并给出适当的解决方案需求管理的意义需求管理直接影响项目范围和项目的交付验收需求按管理分类管理需求 业务需求 易用性需求 控制类需求需求需要程度分类重要且紧急 不重要但紧急 重要但不紧急 不重要不紧急 需求管理 概述 按管理分类需求 管理类需求 通常由管理人员提出带有规划性中远期目标和整体性 业务需求 由核心用户提出日常工作需要有关联性和流程性 易用需求 由业务人员提出简便业务处理的操作简单改动程序可实现 控制需求 由业务人员提出防止出现错误操作片面性 需求管理 概述 按需要程度分类需求 紧急但不重要 数据异常处理多数的部门间业务衔业务 重要且紧急 突发业务批量处理业务可能由外部因素引发通常发生在系统上线后 不重要且不紧急 控制类需求易用类需求与管理和业务处理无关 重要但不紧急 管理人员的管理理念长周期但必须处理的业务业务流程变更引发的需求 重要 紧急 目录 项目调研调研目的调研方法调研流程需求管理概述需求分析需求管理 需求管理 需求分析 管理类需求分析 条件 来源 目的 工具 是一种理论 见过别人这么做 企业现状 解决什么问题 条件具备吗 如何具备条件 目标是什么 需求管理 需求分析 处理方法 价值分析条件分析整体与局部对比 分析 必要性可行性重要性 结论 放弃需求分阶段实现远景规划管理 系统实现 措施 需求管理 需求分析 业务需求分析 输入 场景 边界 输出 处理什么的业务业务流程明确 信息由谁提供提供哪些数据 向谁输出结果输出什么样数据 与其事业务流程间的关系清晰 需求管理 业务需求常见现象及常用处理方法 常见现象我们收到的常常是解决方案 需求隐藏背后业务流程处理没有考虑到责权利的重新分配常用方法还原业务场景明确输入输出内容明确工作量比较手工处理与软件处理的方便性偶发业务寻求变通处理方法 需求管理 易用性需求分析 常见现象通常表现为操作与工作量的冲突容易与控制类需求混淆容易与业务需求混淆性能方面容易被忽略多数为可有可无的需求常用处理方法了解有无相应的业务处理背景了解日常工作量操作过程中有无排它性要求需求对提高部门级满意度有无实质性作用 需求管理 控制性需求分析 常见现象要求排它性操作数据逻辑性和准确性的控制需求不稳定常用处理方法影响数据的控制需求应及时响应改变控制逻辑的必须进行需求变更排它性操作可能引起的错误有无逆向操作方法尽可能用考核的方法处理该类需求 需求管理 需求分析练习 1 希望在发生组坯发生变更时 自动计算出组坯数量和原组坯生产记录变更 例 原组坯量为10块 现改为8块 则原已生产组坯自动改为小于未更组坯量 10 8 2 2 公司希望进行工序成本考核 所必须在本实施时完成该功能实施 以便能通过数据分析及KPI指标分析计算奖金发放情况 并指导技术和管理方面的改进 3 在采购订单中 录入供应商后 自动带出相应的付款方式4 在录入采购合同时 如果合同类型为工程类合同 则不能录入采购分录明细中的数量字段 并该字段数量为15 在变更产成品入库数据时 如果物料已发生过库位移动 则不允许再进行调整 只允许进行质检变更 目录 项目调研调研目的调研方法调研流程需求管理概述需求分析需求管理 需求管理 需求管理 范围管理依据合同及蓝图设计确定需求范围 即严格区分项目范围内的需求和范围外的需求管理目标 范围内的需求基本满足 范围外的需求不纳项目工作内容变更管理新增和原需求改变均属于变更需求 所有变更需求都必须依据需求变更流程进行确认管理目标 非必要需求或合同蓝图外需求不纳入本阶段项目 否则应考虑增加项目费用 需求管理 需求管理 常用管理方法建立需求管理流程需求分级管理需求建档管理 需求管理 需求管理 需求管理流程 编写需求说明书部门负责人审核需求属性 业务描述 业务处理流程等部门负责人判定需求的合理性和可行性 用户 审核合理性和可行性判定需求级次初步确定非系统解决方案判定是否需软件实现出具需求变更通知书分析对项目的影响 甲方项目组 评估需求和实现方案 并给出乙方解决方案评估变更工作量 出具变更通知书评估对项目影响确认最终解决方案需求归档确认处理结果 乙方项目组 需求管理 需求管理 需求分级管理依据需求背景 对项目的影响 对企业经营管理的影响确定需求的紧急和重要程度紧急需求须迅速响应 并给予满足重要但不紧急需求依据合同和项目蓝图确定满足时间不重要不紧急需求归档 需求管理 需求管理 需求建档管理所有需求必须有相应的档案文件 且档案有编号档案需包括内容 需求描述 提出人 需求类别 业务场景 解决方案 包括不处理 后期处理 解决时间 顾问 跟进要点及过程记录 相关的会议记要 更新记录 需求管理 需求管理 常用的需求处理六个方法和一个原则六个方法通用需求提交总部研发中心处理个性化需求通过客户化开发实现 慎用 通过管理方法满足需求远期规划和分阶段实现控制项目范围高层会议规避非重要需求坚持项目管理原则固化和屏避需求一个原则以合同和蓝图作为需求范围边界 以不影响主流程为处理原则 谢谢