建立企业大学的步骤

建立企业大学的步骤为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业大学”呢?对此，世界500强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。所以说，为企业培养人才是企业大学当仁不让的基本使命。不仅如此，企业大学已经悄然“变身”-他远远超过培训本身，已被赋予更多的内涵。它可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。那么，企业应如何结合企业自身实际建立企业大学呢?一、 构建学习型组织，完善企业文化建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工(而不仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确自己前进的方向。二、建立组织机构和重置人员即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。在企业大学基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上?”对这个问题的解释使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，而另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。集中还是分散确实是一个两难选择，这里有一个简单而有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序等;而有关具体培训的责任则适于分散到当地或本地区。组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才呢?首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力;其次，在已经成形的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。三、建立产品和服务一旦明确企业大学的组织结构和人员，接下来的任务就是确定企业大学所提供的产品和服务，这是建立企业大学的核心内容。(一)建立全方位的课程体系基于企业大学在企业战略运作中的职责，以及服务对象在横向和纵向的深化，企业大学必须调整原有培训中心的培训课程体系，建立能够满足企业发展需要的全方位的课程体系。归纳起来，这一课程体系主要包括以下几个部分。1.通用课程通用课程指基本适用于所有企业的商科及技能类课程。这类课程对于企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用，包括人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理、营销技能、普通法律知识、商务礼仪等。2.专业课程专业课程指适合于特定行业的专业课程。由于从事的行业不同，企业需要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机、提升企业行业竞争力有着重要的作用。因此，专业课程是从事特定行业的企业重要的学习内容，如金融行业、石油行业、煤炭行业、钢铁行业的专业课程等。3.定制课程定制课程是根据企业内部资料和实际需求委托专业公司开发的课程。对企业来说，定制课程是对企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身积累的宝贵知识进行固化，因此，定制课程对企业的商业价值极高。定制课程的内容包括管理知识技能的培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、营销队伍培训、各渠道和客户培训、新系统或商业过程培训等。、4.自主课程自主课程指企业自主选题、设计、开发的个性化课程。随着现代企业科技水平的进步，企业可以自主制作相关课程，通过针对一些企业急需推广的知识和技能进行课件制作，可迅速在企业的特定部门、特定人员中进行普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式之一，同时对于企业来说具有极高的商业价值。5.辅助资料辅助资料指对企业学习过程中的辅助工具和类比资料等。通过辅助资料的积累可以深化企业员工对学习内容的理解，提高员工的学习效率。同时，辅助资料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、企业案例库、行业数据库、行业法规库等。(二)培训内容的层次从企业管理层次考虑，企业大学培训内容的层次安排应包含以下内容。1.高层管理技能培训高层管理技能培训包括领导艺术培训、高级管理学历课程(MBA)、如何指导下属和在不同部门就职、如何完成特殊委派，以及如何转变管理方式制定战略决策等。2.中层管理技能培训中层管理技能培训包括决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理、项目管理，如何辅导雇员制定工作目标和完成工作计划等的培训。3.职业技能培训职业技能培训包括人际交流技能、计算机操作技能、其他的相关专业知识(如财务，人事，营销，工程等)，以及各种基本技能的培训。4.技术培训技术培训包括计算机操作、生产工艺、使用特殊系统和设备、执行有关政策和规程等方面的培训。5.安全和健康培训安全和健康培训的主要目的普及在企业安全生产建设方面的常识和身体健康方面的知识，其基本内容包括安全生产知识、安全作业流程、如何确保工作场所的安全与人员健康、新员工培训的如何处理工作压力和建立健康的生活方式等。6.新员工上岗培训新员工上岗培训目的是确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体，其内容包括具体工作场所的基本介绍、公司企业文化介绍，以及组织制度等。7.组织发展培训组织发展培训指的是有关组织变动管理的培训，如建立学习型组织、全面质量管理计划、顾客服务和团队建设等方面的培训。8.员工个人及家庭教育员工个人及家庭教育指的是有关员工及其家庭成员学历水平提高、学习能力提高、取得职业资格等方面的教育培训，包括升学考试、出国留学、会议活动等方面的信息、辅导课程和资料。四：建立运作体系和评估体系企业大学应以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五个核心部分为基础建立完整的运作体系，需要强调企业大学作为独立实体，在运作中与企业内部和外部的联系。企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发的首要任务是明确客户的具体需求，结合当前的企业战略以及企业文化的分析，设计企业大学的课程体系，并确定培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训与企业战略和企业文化的一致性。针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认。在财务方面，企业大学主张独立核算。在培训对象接受并确认参加培训之后，需要有相应的付款流程以实现企业大学应收账款。在建立好企业大学的运作体系，就要有一个良好的评估系统。企业大学最看中的是与企业长远的组织战略相连，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以，企业大学在评估学习与培训效果时，必须采用能表明企业大学对企业业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协调确定的。企业大学应该评估培训的最终产出，而不是培训的投入。传统培训的结果通常以每名员工每年接受的培训时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资对推动企业发展的真正价值，比如确立一些指标，用它们来衡量企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部客户，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下七项指标在优秀的企业大学中经常被使用，它们是：受训者满意度;产品/服务质量;运行费用;企业文化评估;年收入额;净利润;员工满意度。 1、企业大学的四要 什么样的企业大学可以为企业的健康型发展效力呢？ 记得四要：首先，要确定培训目标。企业想通过培训得到什么？是得到员工的营销能力，是得到员工的企业文化认同？想得到什么就要为员工安排相关培训，不要什么时髦就上什么课程。第二，要交流。成年人听培训，不是学生上课光听就可以的，重要的是要交流，通过交流各自的经验和教训，加深理解，从而能够学习到其他人好的做法。这个交流不能仅仅依靠学员的自觉，而要靠企业大学安排这样的交流环节，创造不得不交流的学习环境。第三，要思考。员工所从事的工作并没有标准答案可以借鉴，学到的知识还要经过思考，才能转化成自己的东西。企业不是要请这些专家、教授或培训师拿出某个问题的具体解决办法，而是要提出创新型路径的多项选择，开阔人才的创新思维，打开心中的另一扇窗户。第四，要有行动计划。培训所产生的效果，关键是把这种培训时产生的愿望、想法变成真正的行动。这就靠企业大学对学员规定任务，让学员自己做个计划，并在计划实行过程中进行监督，保证培训过后能够真正应用于实际工作中。作者：佚名-2、建立企业大学的二步走：为什么企业热衷于筹建专属自己的“企业大学”呢？对此，世界500强之一的摩托罗拉公司算了这样一笔账：企业每投入1美元的培训费就会创造30美元的价值。而且，除了有这样的高回报外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不是将此任务完全交给培养传统的大学。所以说，为企业培养人才是企业大学当仁不让的基本使命。不仅如此，企业大学已经悄然“变身”-他远远超过培训本身，已被赋予更多的内涵。它可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。那么，企业应如何结合企业自身实际建立企业大学呢？（1）构建学习型组织，完善企业文化建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习的员工自主的行为。企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工（而不仅仅是新员工）反复传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学，组织都为她描绘了清晰的未来景象，这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展。 事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确自己前进的方向。（2） 建立组织机构和重置人员 即在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块实行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。 如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。 另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。 在企业大学基本成形后，肯定会有人提出这样的质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上？”对这个问题的解释使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，而另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。集中还是分散确实是一个两难选择，这里有一个简单而有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序等；而有关具体培训的责任则适于分散到当地或本地区。 组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才呢？首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成形的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。 另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。 作者：薛魁铭-3、企业大学的目标高素质一所大学，首先需要一个校训，比如清华的“自强不息，厚德载物” 北京师范大学的校训为“学为人师，行为世范”， 复旦的校训“博学而笃志，切问而近思”，东南大学的校训“止于至善”，山东大学的校训“学无止境，气有浩然”，厦门大学的校训“自强不息，止于至善”，中山大学的校训“博学、审问、慎思、明辩、笃行（中山先生亲题）”都很有特色和文化底蕴。南京大学新校训“诚朴、雄伟、励学、敦行”。而北大的校训据说还没有搞得太清楚，传言有四个版本，所以北大的文化也是比较模糊或开放的。校训其实是很重要的，如果把企业当成一所大学的话，企业的愿景就是其校训，比如联想的校训是“建班子、定战略、带队伍”，所以全体联想大学的学员深深领略了柳传志的教诲，能够将联想的事业接下去，而海尔的校训就不是那么清楚了，“真诚到永远”，不知所云，海尔在培养人才放面的方向也很模糊，接班人的方向不太明了，远大本来是一家很有优势的公司，不过近年来好像发展有所放缓，主要是作为校长的张跃，定的校训不够明确。一个简单明确的校训能够节省很多的培训与沟通时间。一所大学应该有一个目标与使命，应该对学员与社会有一个承诺，北大的目标是创建世界一流大学，这个目标也似乎过于模糊，对于世界一流大学的使命很难衡量，所以承诺的人也没有什么责任与压力，不如沃尔玛的“天天平价”来的实在，这也是许是中国人的特点。不过华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”、“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”与大学的使命不同的是，企业的使命是需要客户导向的。海尔集团：目标是打造第一竞争力企业，海尔手机目标：打造世界顶级品牌。海尔新目标要做世界中央空调业大王。所以作为企业大学的校长，我们的目标与承诺，可以是为提升员工素质，或者为客户创造价值。更具体一点，可以是让员工成为行业的专家，让顾客成为快乐的伙伴。一流的大学应该有一个好的校园空间与展示，也就是学习的氛围与硬件，这里说的硬件不是所谓的雄伟的大楼与高档的设施，而是适合学习的环境，中国的高校不缺少大楼，而是缺少大师，这是不争的事实。你们去看看沃尔玛的办公室，就知道什么叫做适合的环境，就算是老总也是没有单独的房间，大家把省出来的宝贵的空间作为营业空间，减低成本。我一个理光的朋友作到副总的位置，也是在大办公室工作，在公共会议室接待我们，这样成本才会降低，与员工才能平等沟通。又一次我在上海的金茂大厦，看到几十个美国人在走廊开会，我觉得很奇怪，可是他们很自在的沟通与洽谈，既省钱又随意，我相信他们也一定认为适合的就是最好的。而不像我们中国人盲目追求排场与面子。所以企业的大学不必盲目追求好的教室，象中国的银行、海关、电信、税务之类，都是把培训中心建在风景区，真正的培训绝对用不上的，我很赞赏保险公司把办公室当成培训师，早上大家站起来就是培训室，省钱又省事，企业大学除了有适合的教室之外，更多是看重有没有好的课程、好的老师、好的培训管理制度，当然我更加推崇在企业实施实地培训，效率高、效果直接，结果明显。所谓的空间，一个是要有明确的标识作为信息系统指引与提示员工重视培训，其次要有实用的硬件设施陪和培训，其三要有足够的信息了解附近的培训场地，可以随时使用。很多强的外企在中国不一定有自己的专车，不过用租车的方式替代，省钱又方面。一个培训教室占地不少，但是使用不多的话，其实是很大的一比成本，除了主要的培训教室外，中小企业不如选择一些可以一室多用的房间作为培训场所。只是需要有专业的人员能够将配套设施布置完备。当然们还有一个空间不容忽视，那就是网站的空间，通过网络及数字电视实现多媒体的培训现在也成为一种潮流，但是如果不组织、不讨论、不指导、不互动、不考核，这样的培训有时候有没有效果。现在E培训听起来也很时髦的名词，可是如果没有相应的管理，时髦也只是流行感冒。一个一流的大学，必然需要一个流的大学校长，一个一流的大学校长，必然需要一批一流的院长系主任，一批一流的院长，必然需要一大批一流的教授。换言之，企业大序的成立，离不开一大批院长、也离不开一大批教授，我们不要被院长与教授的名头吓坏了，很多大学院长与教授的水平，根本比上上我们企业的老总与经理，特别是在实际应用方面。有时学历文凭与教授头衔，并不能说明一切，蔡元培校长当年凭着梁漱溟的一篇论文就聘请这位连大学学历都没有的年轻人来北大任教的例子，是人们经常提及的。作为目前企业大学雏形的培训部，最重要的是培训师与培训经理，我们企业的培训经理向面临一些压力，不知道请来的老师领导与同事是否满意，或者效果如何？如果满意就大松一口气，不满意就压力很大，郁闷很多天，愁云不散。我们过多的把培训的期望寄托在培训经理身上，其实一些通用管理的培训，培训经理的安排也许是可以的，但是涉及到各部门的专项培训，只怕培训经理心有余而力不足，必须依靠部门经理完成。所以优秀的培训企业，部门经理就是培训经理，而培训经理以提供服务支持为主。正如招聘的流程一样，外聘培训师也是需要部门与培训部门一起确认。对于培训师，我觉得中国企业培训有一个误区，就是外来的和尚好念经，一定要请外来的老师培训，当然中小企业也许是不得已而为之，大企业就不必了，除了重要的培训由外面的培训师完成，平常的培训完全可以内部解决。这些总经理、副总经理、部门经理都有丰富额实践经验，作为一个讲师没有任何问题，只是他们缺少一些培训的工具与方法，技巧与心态。对这些经理加以培训，并设置标准化的模板，即可让他们成为优秀的企业培训师，企业大学的人才问题就可以得到彻底的解决。关于一流的大学需要一流的人才，这句话一直没有完全对现，但是一流的人才毕竟是少数，一个优秀的企业就是能够让二流的人才发挥一流的价值，一个一流的大学也要懂得让不同的人发挥不同的作用。简言之，除了少数特殊的研究性的课程需要差异化，大多数基础性的课程其实需要标准化，让一般的教师也可以得心应手。所有的课程差异化，老师自由发挥各说各话，其实不利于发挥人才的效率，也产生不了什么成果。我一直有一个观点，那就是一流的大学不是在清华北大，应该是我们的企业大学，一流的教授不是在清华北大，应该是我们的企业的老总，一流的硕士、博士不是在高校，而是在我们的企业的优秀员工。服装博士可能对服装一窍不通，但是我们的员工可以，商学院博士可能不懂得营销，但是我们企业的老总可以；有真才实学与实践能力的拉链博士、保险博士、金融博士、汽车博士，营销博士、广告博士、软件博士绝对不可能在学校产生，而只可能在我们的企业产生。 作者：佚名