公司绩效管理的问题研究【工商管理类毕业论文】

本科毕业设计（论文） 中东达汽车公司绩效管理的问题研究 学 院 专 业 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 20* 年 6 月 摘 要 随着市场竞争的激烈，绩效管理越来越被管 理者重视，并已成为企业发展不可忽视的重要因素。因此对绩效管理的探讨也成为众多管理者的热门话题之一。通过笔者公司实习并了解其 绩效管理的工作过程中，逐渐对绩效管理的含义和关系有了一些粗浅的认识。粗浅的介绍了绩效管理与绩效考核 绩效管理作为人力资源管理的核心内容 ,其根本目的是持续改善组织和个人的绩效 ,最终实现企业战略目标。目前 ,很多企业为了在竞争日益激烈的市场环境中培育核心竞争力 ,纷纷构建了绩效管理体系。但企业在实际操作过程中 ,却存在着各式各样的问题 ,严重阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文以中东达汽车公司为研究对 象。 首先，本文将阐述绩效管理在国内外的发展状况及研究的现状和背景。 其次，本文将详细讲述绩效管理的基本概况，如：起源、内容、特点和作用等等。 再次，本文将叙述所研究公司 中东达汽车公司的具体情况。 最后，本文将概述中东达汽车公司绩效管理的问题分析及所建议采取的解决这些问题的措施。 关键词： 绩效管理，绩效考核，对策 of is by a to t to of of to of to to as of it a of in by up a in is in of n. s in of in At of to of of 录 1 绪论 1 目背景及目的 1 内外研究状况 2 目研究方法 3 文构成及研究内容 4 2 中东达汽车公司概况 5 司的起源 5 司的绩效管理现状分析 6 3 中东达汽车公司绩效管理问题分析 8 绩效管理认识存在误区 8 绩效考核当作绩效管理 8 绩效管理机密化 9 效管理实施中存在盲区 10 效管理与企业目标脱节 10 效管理考评指标设计不明确 10 员工技能培训而轻员工态度培训 11 效考核的方法不合理 11 效管理的考核主观性强 11 业重绩效考核功能仅限于薪酬发放上 13 效管理缺乏反馈 13 司上下级绩效沟通不够畅通 13 司内部不重视绩效考察结果 14 4 完善中东达汽车公司的绩效管理的对策 15 立完善的绩效管理理念 15 工绩效知识培训 15 立完善的绩效管理体系 15 定明确绩效管理过程 17 定绩效计划 17 定评价绩效目标达成的标准 18 员工进行绩效辅导 19 当的绩效考核方法 19 理的考核过程 20 择恰当的激励方式 23 理绩效反馈面谈 23 展员工座谈会 24 时反馈考评信息 24 结论 26 参考文献 27 致谢 28 附录 A 29 1 绪 论 目背景及目的 管理大师彼得德鲁克说过：“人是公司的最大资产” 1。有效的人力资源管理来自通过诱发员工行为产生优势的实践相结合时，它是公司管理获得并保持竞争优势的重要来源和途径。人力资源的开发利用对经济发展起着决定性作用，人的素质决定了效率。国外公司源源不断地涌入中国，国内公司也持续不断地跨出国门，走向世界，人才竞争何其惨烈。人 才竞争归根结底是人才制度的竞争，是人力资源开发和科学水平的竞争。因此，汽车销售服务公司也一样，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须缩小与国际公司的差距，就必须有先进的人力资源管理理念，造就一批有国际视野的人力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。先进而创新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系离不开我们对员工的绩效管理。要想公司取得最大利润；提高自身在国内外的汽车销售行业的竞争力水平，公司就应该完善自身的员工绩效管理。 绩效管理是一种帮助员工完成其工作的管理手段。通过绩效管理，员工们 可以知道上级希望他们做什 么 ，自己可以做什 么 样的决策，必须把工作干到什 么 样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和公司都有明显的帮助。 尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当 上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。 总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 内外研究状况 绩效研究者们分析了绩效评价的不足，拓展了绩效的内容，提出了“绩效管理”的概念。 20 世纪 90 年代早期，绩效管理逐渐成为被广大认可的人力资源管理职能。在 21 世纪得到快速的发展。 在绩效管理思想的发展过程中，研究者对 绩效管理的认识也是呈现多样性的，但多数人倾向这种观点 绩效管理是管理者为确保雇员的工作行为及工作业绩与组织战略保持一致的管理过程和系统，绩效管理通过把每一个雇员的工作与组织整体使命联系在一起，强化了组织的整体战略。绩效管理通常包含两层含义：一是公司通过科学的程序和方式对员工在一段时间内的工作行为、工作业绩进行评定分析；另外一层是将员工绩效评价结果与实现确定的标准进行对比，找出差距，帮助员工改进绩效并确定下一阶段的绩效目标 2。现实工作中，管理者经常不愿意去实施绩效评估，原因在于他们需要消耗大量时间和精力 制定绩效标准，然后组织员工进行改进评估。 我国绩效管理的现状分析 如下： 我国对绩效管理的研究是在外国研究基础上出发的，当中国的研究也取得了不少的成果。付亚和，中国人民大学劳动人事学院教授，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、人力资源开发与评价中心主任，是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一。付教授及其研究小组研究得出 2：绩效管理的考核指标体系的设计，尽管因评估的对象的不同（有管理者和普通员工）以及因企业性质、规模、文化、传统，领导者个性等不同而不同，但绩效管理必须为个体的工作和行为结果分等级。无论定性 还是定量的工作，判断等级的差异是评估必须给出的结果。 支晓强教授在 2000 年写的如何选择绩效考核评估标准中提到：绩效管理是一种博弈理论，在选择绩效考核体系其实不是任何一方决定的，它涉及到利益相关者和经营者双方的利益，选择什么指标、什么标准、考核的实际标报酬体系设计等问题，实际上都是双方博弈的结果。这也就是支教授研究的绩效管理博弈理论。 万瑞 嘉 华 研究中心 (2002)从组织、主管、员工三个方面分析了绩效考核失败的原因，并指出企业要把绩效考核落到实处，应做到如下几点 :让绩效考核思想深入员工心中、进行工作 分析，制定出切实可行的考核标准、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介、要形成有效的人力资源管理机制。 国外绩效管理 现状分析 ： 源自于哈佛大学教授 诺朗顿研究院（ 执行长 90 年所从事的 “未来组织绩效衡量方法 ”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的 “策略 ”能够转变为 “行动 ”。该研究的结论 “平衡计分卡：驱动绩效的量度 ”发表在 1992 年哈佛企管评论 1 月与 2 月号，平衡 计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（ 顾客（ 企业内部流程（ 学习与成长（ 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了 促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（ 绩效驱动因素（ 联起来 。 劳伦 斯 S 1999)研究了绩效考核与竞争优势之间的联系，提出了有效的绩效考核系统可以通过提高员工的工作绩效；经常为制定雇佣决策提供信息；产生准确和公平评分的考核结果把费用昂贵的、与绩效考核有关的诉讼减到最少；以及帮助雇主留住雇员、尤其是最好的雇员来增强组织的竞争优势。他还认为 获取对绩效考核系统的支持、选择恰当的考核工具、选择合适的考核者、确定考核的恰当时间安排和保证考核的公平性是开发一项有效的绩效考核体系的关键。 乔恩 . 沃纳 (2003)构建了关注回顾与展望的双面绩效管理系统。该系统着重于处理两个问题，即 :确立清晰而有效的目标 ;区分每个工作职位关键性的胜任能力。他提出当组织内各成员都是真正协作的、绩效考核过程中所涉及的人都提前做了准备工作、每年都召开几次关于绩效反馈的讨论以及周期末的讨论都关注成长和开发时，此时的绩效考核才是最有效的。 目研究方法 本文主要通过理论 与具体实践的结合，运用了比较分析法，图表法， 360 绩效反馈法，文献资料法和规范分析等方法对中东达汽车公司的绩效管理问题进行分析。本文的数据和资料来源于各种期刊，专著和互联网的数据库资源，并通过比较，统计和图表的分析，结合理论的研究，归纳和创新出笔者的个人观点。通过各种资料的收集和研究方法的综合运用， 本文结合 中东达汽车 公司的实际情况，系统阐述了公司中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 文构成及研究内容 本文 将分为绩效管理的 概况、中东达汽车公司简介、中东达汽车公司绩效问题现状的分析、和完善中东达汽车公司绩效管理的对策四大部分，对中东达汽车公司的绩效管理进行分析研究。 文章第一部分首先是简单分析绩效管理的内涵、特点、作用等；第二部分是 对中东达汽车公司的现状进行了描述，清楚 地 展示中东达汽车公司的发展历史和公司架构，以及 分 析中东达汽车公司的 发展过程与未来业务的展望；第三部分是 分析中东达汽车公司 存在 的 绩效管理问题，包括对 中东达汽车公司 的绩效管理认识误区分析 、 绩效管理实施盲区 分析以及 绩效管理缺乏反馈 的分析 ；第四部分将对 中东达汽车公司 竞争 完善本公司绩效管理提出笔者的一些对策。使其 能根据 自身 不同 的问题选择合适的 策略。 2 中东达汽车公司概况 司的起源 中东达旧车交易 公司 是经政府有关部门批准成立的深圳第一家新、旧车置换和同场销售的市场。公司主要从事新、旧车的销售。市场在当地政府的高度重视及大力支持下，经我们不懈的努力，目前市场销售逐步上升，已成为深圳最大的二手车交易地。市场以互惠互利为基础，以双赢为目的，共同营造了一个良好的二手车交易环境。目前市场己引进一部分二手车经纪人，并逐步同各销售公司联盟，实现二手车业务与全国接 轨。 “ 公开、公平、公正 ” 是我们的原则， “ 严谨、认真、负责 ”是我们的态度， “ 开拓、发展、创新 ” 是我们的方向。中东达旧车交易市场愿与所有同行及广大客户携手并进、开拓和发展深圳二手车事业 4！ 深圳市中东达旧机动车交易公司 位于华南汽车交易市场的中东达二手车市场，该市场平面点 平方米，是目前深圳市内规模较大的二手车市场。 市 场 拥 有 专业 的 旧 车 交 易 队 伍 ，有 专 业 旧 机 动 车 评 估 师 ，经 验 丰 富 、专 业 操 作 、专 业 管理 ， 为 国 家 行 政 事 业 单 位 、 公 司 、 个 人 、 进 行 车 辆 交 易 评 估 。 除了引进传统的二手车经营公司外，还积极引进开展二手车业务的汽 车品牌经销商，设置二手车置换专区。据悉，目前已有上海大众、一汽一大众等品牌二手车进驻。 公司 拥有专业的旧车交易队伍，有专业旧机动车评估师，经验丰富、专业操作、专业管理，为国家行政事业单位、公司、个人、进行车辆交易评估 ；大批汽车销售专员在全国各地进行收购和销售二手汽车。 营业范围 : 1、 旧机动车收购、销售、寄售、代购、代销及代办车辆过户、车辆年审、车辆保险、旧车按揭等业务。 2、 常年现金高价求购： 国产车：奥迪、广本、别克、帕萨特、风神、宝来、赛欧、桑塔纳、富康、捷达、奇瑞、夏利、吉利、奥拓、 金杯各种小面包车、的士头、大小货车等。 进口车：奔驰、宝马、富康、凌志、皇冠、佳美、雅阁、思域、朗程、风度、阳光、花冠、欧宝、水星、大霸王、万事德等。另代办车管业务！ 司的绩效管理现状 中东达汽车公司经过这几年的快速发展，已经从刚开始时的只有几十个员工的个体户企业发展到今天拥有近千人的小型合资企业。社会的快速发展带动经济的突飞猛从而进促进汽车更新换代更是日新月异，按中国现在的经济水平越来越多的人选择购买二手汽车。就是这样的因素促使中东达汽车公司的业务蒸蒸日上，但是由于公司自身结构和人员素质的问题使公 司运作不够好，经常达不到公司的业绩标准，中东达公司领导急需对公司绩效管理中的问题采取一定的对策。 中东达汽车公司目前的绩效管理情况主要表现为以下几方面： 第一方面：没有明确自己公司采用绩效管理的依据和目标是什么？只把绩效管理当作一种公司管理流程，绩效管理更是和公司的战略目标脱离；第二方面：中东达绩效考评的方法非常复杂，没有比较适合自己公司本身问题的考评方法；第三方面：公司的领导和员工对绩效管理的认识存在一定的误区，绩效管理的实施过程中也存在着偏差，例如：计划不明确、考核标准不合理或者没有、考核过程简单甚至不 符合公司实际情况、考核主观意识作用太强影响考核质量、考核结果只反映在员工的发放工资上；第四方面：中东达公司绩效管理内部缺乏适当的反馈，等等。 绩效管理在公司中的作用是不容忽视的： 绩效管理可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效管理是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足。通过 对 考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效 ； 绩效管理为公司的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭 示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为 ； 绩效管理是奖励的合理依据，要使考核工作切实有效，就应该把它 和 奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励，这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。绩效管理还是员工晋升和培训工作的依据 ； 绩效管理所提供的信息有助于公司判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，调整主管职位以 上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级 主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。从而可以制订相应的人才成长规划。绩效管理可以找出不足和差距以便将来改进。听取了公司具体工作人员的心声和意见，有些能够及时处理的 可以 现场办公解决，把员工的意见和建议经整理后上交公司领导。为公司解决存 在的问题、员工与公司领导 的 交流提供了一次好机会。绩效管理也总结了公司管理的优秀经验、优秀的成果、成功经验，并大力推广、宣传。通过考核领导者更加明白：多给员工创造机会、多给员工搭台，员工就会给公司回 报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。 中东达公司面对公司不断快速发展而员工因绩效管理不合理使得工作效率却越来越差而深感头疼，同时绩效管理对公司运作又非常重要。公司要想保持发展的势头成为行业的有实力的企业必须解决公司绩效管理中的问题。这也是笔者这次论文所研究的问题所在。 3 中东达汽车公司绩效管理问题分析 从上述的分析可知道。绩效管理作为整个公司激励体制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注。越来越多的公司开始实施绩效管理，但许多公司遇到一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去 ，公司花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，造成员工害怕，经理反感，人力资源管理部门也伤透了脑筋。这是因为绩效管理常常会不自觉地陷入误区，导致设计出来的绩效管理体系存在着诸多不足。如果事先能够明确绩效管理可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。中东达汽车公司作为一个中小型的公司同样存在绩效管理上的误区，以下对中东达公司所出现的问题分几个方面进行分析； 绩效管理认识存在误区 绩效考核当作绩效管理 综观中东达部门绩效管理的实践，常常可以看到，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多 于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化 ， 做了考核就是做了绩效管理 4。 在中东达的部门绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了部门绩效考核的作用，认为通过部门绩效考核可以将部门的绩效水平区分开，可以依据部门绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，误认为做到这些就是做好了绩效管理。 所以，在中东达具体操作部门绩效管理时，断章取义地将部门绩效考核定义成部门绩效管理，一门心思地设计部门绩效考核表格，设计部门绩效考核指针，研究指针量化的可能性，让数字说话。不能不说， 中东达 的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做部门关键绩效考核指针。可是这样下去，却掉进了考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指针的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章、形式主义依旧十分明显，考核造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决，管理者反而被考核绊住了手脚，无法前进 和提升。 所以中东达汽车公司的管理者和员工都应该清楚明白绩效管理和绩效考核的区别如表 示。 表 效管理与绩效考核评估的区别 绩效管理 绩效考核 从战略高度对绩效进行管理 对部门或个人的绩效进行评估 完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于评估和判断 伴随着管理活动的全过程 只出现在特定的时期 绩效管理机密化 片面认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，把绩效评价当作“机密”，考评结果不予公开，中东达加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信 任感，进而妨碍考评对员工的指导教育作用。例如：员工对绩效管理制度不了解，不知道考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解公司的绩效管理制度。 中东达的员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意 义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待理者绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。 绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指 责员工，而是为帮助他们有效地解决问题。当然，绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与公司的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等 5。 效管理实施中存在盲区 效管理与公司目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从公司的战略 目标 逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下 的分解。这样，绩效管理与 公司 战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为公司战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为公司战略目标的实现承担责任是关键。 公司应该明白 绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变公司高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。 效管理考评指标设计不明确 中东达汽车 公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算 “ 出色完成 ”， 如何是 “ 较 好完成 ” ，怎样又算一般完成和基本完成以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。 类似于 中东达 公司，大多数公司的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 具体方面如下： 1、公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。 2、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上 ，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 3、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 4、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评 “ 人缘 ” ，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向 不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个 标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 5、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 员工技能培训，轻员工态度培训 中东达汽车公司也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训， 但是，中东达汽车公司只重视员工技能的培训。因为，经调查所得像中 东达公司的小型企业 53%的管理者认为技能能够解决公司实际存在的问题，能够给公司带来经济效益，能提高公司绩效，降低生产成本 4。这种观念上的误区同样会对提升中东达公司的绩效带来一定的影响。诚然，工作业绩受技能影响，技能是有效工作的基础，但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约。 效考核的方法不合理 管理从最初的经验管理、科学管理，发展到今天的权变管理，已经没有一套放之四海而皆准的简单原理，小公司应当结合自己公司的实际情况选择具有适应性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。中东达 公司由于没有专业人员而盲目采用一些公司先进的考核方法，如排序法、关键时间法、平衡记分卡等，毫不根据本公司的实际情况来生搬硬套其他公司的绩效考核方法，结果花费了大量的人力、物力，但在实际操作过程中遇到很多问题，最后不了了之，造成公司资源的浪费。 效管理的考核主观性强 一般健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但中东达汽车公司在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，例如：月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；考核 者类己效应：对与己某一方面，如专业、母校、志趣、业余爱好等相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。再说绩效管理具有 多因性、多维性与动态性。 1、多因性。员工绩效的优劣不取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素 的影响。如图 示，影响工作绩效的主要因素包括：激励、技能、机会及环境。激励主要指员工的工作积极性，技能是员工工作技巧与能力的水平。激励和技能虽然受多种因素影响，但是受个人影响最大，我们将起界定为属于员工自身的主观性影响因素。机会具有很强的偶然性，环境因素主要指公司面临的客观条件，它们属于影响工作绩效的客观因素，虽然只起间接作用，但是不能不注意其！ 图 效的影响因素 激励 技能 机会 环境 主观因素 客观因素 绩效管理 2、多维性。员工工作绩效表现在多种维度上，对员工绩效的分析与考评应该采用多种维度或方面进行，一般情况对销售人员 的绩效管理是从工作能力、业绩情况、品行和工作态度这几个维度进行的。 3、动态性。员工的绩效是一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移而变化，绩效较差的员工过一段时间可能会改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此对员工绩效的分析和评估也应该保持动态，切不可以一时的印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 由上述分析可知，中东达公司绩效管理所处阶段和所存问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。 司重绩效考核功能仅限于薪 酬发放上 目前中东达公司仅仅把绩效考核作为薪酬分配的唯一手段，作为发放奖金的工具，通过控制薪酬发放来激励员工。中国人力资源开发网有这样的一组调查数据显示：公司实施绩效考核的目的，被调查公司列在前三位的分别是 :把薪酬与绩效结合起来 (；检查工作完成情况 (；培养员工的能力 (54. 50 %)6。不可否认，薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用，但是实际中这样的做法很容易引起员工被动、抵触、甚至厌倦的情绪。在一些公司中由于绩效与工资挂钩不紧密，且工资中浮动部分固化，考核结果的 应用受到了很大的限制。上述两种情况忽略了绩效考核是为了在过程中影响员工的行为从而提升绩效，实现公司的战略目标，所以公司要明白绩效考核绝对不是奖金分配的手段，绩效考核的结果与薪酬相结合，应该是绩效管理的副产品，其分配的目的在于调动员工积极性。因为如果不能把绩效与奖金联系起来的话，很有可能使得整个考核变得劳而无功，所以说它是保证绩效管理起到效果的重要手段，但不应该作为绩效管理的主要目的，应该把考核的结果运用于员工能上能下、岗位能升能降、薪酬能高能低以及员工职业培训、福利、晋升等，使员工通过绩效考核的结果，正确地 认识到自己的差距和不足，从而有针对性地提升自身素质。因此考核从以分配为唯一目标向以绩效改善为主要目标的转变是必然趋势。 效管理缺乏反馈 司上下级绩效沟通不够畅通 在中东达公司这是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本 身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的公司文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。公司在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前 很多公司对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费； 另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力 7。 司内部不重视绩效考察结果 在中东达公司中绩效考核的结果出来了，但是，大家都认为绩效考核是人力资源部门的事情，与自己的部门无关。但是员工的绩效、组织的绩效关乎公司的生存，显而易见的是人力资源部门承担不了如此重大的责任，所以 它不可能仅仅是人力资源部门自己的事情。绩效考核需要高层管理者的大力支持，也需要公司的各级主管、员工、人力资源部门共同去承担，只是这四者在其中扮演的角色不同。高层管理者应该是绩效考核的推动者与掌舵手，他决定了公司的绩效考核的方向与目标。人力资源部门在绩效考核实施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念与方法的培训师和考核技术的咨询师的角色，比如人力资源部门需要让员工明白考核跟自己的切身利益有关，需要员工积极地参与到考核的各个环节中，主动去寻求主管的帮助与支持，提高自身的能力，获得最大的绩效；也要 让各级主管明白你需要对自己所管理部门及员工的绩效负责任。 同时人力资源部门要根据公司的实际情况制定明确的流程规范和简化的表格，并在考核具体实施的过程中，培训各级主管人员的确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等等。各级主管则要根据公司的发展战略与关键绩效指标，通过与高层管理者沟通分解得到各自部门的目标，并且以部门职责去响应公司的战略与关键绩效指标 ;并且需要辅导与支持自己部门的员工工作，帮助其进行绩效改进，因为管理者的工作是通过员工完成的，员工的绩效体现了管理者的绩效。两者的目标是一致的， 只有相互促进才能获得最大利益，只有公司中的各级人员上下同心，共同努力支持绩效考核，才能够实现绩效考核的成功实施。 4 完善中东达汽车公司的绩效管理的对策 面对上述中东达汽车公司在绩效管理方面的种种问题，不管是公司的领导还是员工都非常想找出相关的解决对策，以下是笔者根据一些绩效管理成功事例中针对中东达具体问题而提出的些措施。 立完善的绩效管理理念 工绩效知识培训 首先，在全体员工中大力宣传绩效管理的理念。公司要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入 人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念，树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。其次，通过强化学习和培训的手段，使管理人员掌握绩效管理的知识，他们再去帮助更多乃至所有的员工去理解绩效管理，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，公司应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。 立完善的绩效管理体系 小型公 司随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，管理已成为提高公司档次、增加公司内在竞争力的必备手段。由于小公司专业管理人才的匮乏，管理咨询是解决小公司需求的一剂良药。公司可以聘请人力资源管理专家共同设计科学、客观、准确的人力资源管理体系。首先从基础性的工作分析开始，制定出规范、合理的工作说明书和工作描述，使公司的招聘、培训、晋升、考评、薪酬等工作都有章可循，进而制定出内容全面、标准适当的绩效考核体系 8。 绩效管理是公司员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上制定绩效计 划，帮助工定立绩效发展目标，然后通过过程的绩效沟通，对员工的绩效能进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，使员工和公司实现同发展。跟绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，在业界普遍认为用绩效管理比较全面。依据绩效管理的理念的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，使经理积极主动地帮助员工发展绩效，协助员工不断提升自身管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。 绩效管理的理念是对绩效评价的扩充 和发展，它所包含的内容要比绩效评价丰富得多；完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈这四部分组成的，并形成一个回环的过程。所图 示。 图 效管理内容及回环进程 绩 效 沟通 绩 效 反馈 绩 效 计划 绩效评价 1、绩效计划。它是指在绩效周期开始时，绩效管理人员与员工一起就员工在考核期内的绩效目标、评价标准、需要提供的帮助、可能遇到的故障及对策等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。它是绩效管理的起点，是公司进行绩效管理的指南针。 2、绩效沟通。它是绩效管理人员与员工在绩效计划实施期间随时保持联系，跟踪 进展情况，及时解决问题，必要时修订绩效计划。这是绩效管理体系中的核心和灵魂。 3、绩效评价。它是指确定一定的评价主体，借助一定的评价方法，对员工的工作绩效做总结性的评价。这是绩效管理体系中正式的考核阶段，也是绩效管理中最复杂而重要的阶段。 4、绩效反馈。它是指在绩效周期结束时，绩效管理人员与员工进行面谈，并将评估结果告诉员工，指出其在工作中优点和不足，并和员工一起制定绩效改进计划，完善绩效管理工作。 绩效管理是一个系统过程。公司绩效考核的起点是绩效标准。绩效考核是其核心的工作，之后还需要进行反馈，绩效考核结 束了并不表示绩效管理的工作全部结束了。它有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的：其中，绩效管理的反馈是公司最容易忽视的问题。绩效管理的反馈实际上就是绩效评价结果运用的过程，它直接作用于公司人力资源管理工作和员工笔者。绩效管理的评价结果需要用于公司人力资源管理工作的改进：例如根据绩效管理的结果，可以确定不同岗位的工作对员工的素质要求，从而影响公司人力资源计划的制定，结果可以作为招聘和选择人才的依据、人力资源开发的依据。而且绩效管理的评价结果也可以作为员工薪酬、发展、培训的依据，公司还可以 对关键的管理人员和技术人员设立“员工职业生涯培养计划”，进一步增强员工对公司的认同感 9。 定明确绩效管理过程 定绩效计划 中东达 公司没有制定详尽的绩效计划，没有规范考核人员的工作使得他们主观性太强。计划是未来的导向，是管理活动的四大职能之一。绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须 立刻修正计划，而绝不能死抱住计划不放，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡 量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 中东达 公司 A 先生的绩效目标就可设定为诸如 “ 本部门的 卖出 量 由 20 台增加到 35 台 ” 这样的量化指标，而不仅仅是 “ 较为明显的增加本部门的产出量 ” 。不能量化的绩效目标尽量细化，如 B 女士的绩效目标就应是 “ 有效实施员工培训计划，科学的工作分析，等 ” ，而不是笼统的设为 “ 改进人力资源部的工作 ” 。 在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。公司内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙 。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。 定评价绩效目标达成的标准 绩效评价指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了确立科学有效的考核体系，绩效考核的主管人员必须深入一线，开展有效的工作职务分析，在明确岗位的工作目标、职责、权权力和条件的基础上再进一步确定绩效评价指标。不同的岗位、不同的职责要求，评价指标理所当然不同。因此，公司应采用调查、访谈等多种形式，加强主管和员工之间的沟通，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从 意识上进入状态，主动接受绩效考核。 员工参与目标和标准的制定过程，一方面会有良好的心理感受，认为标准是自己定的，从而将标准转化为自己的奋斗目标；另一方面，员工在目标制定过程中，可以认真研究目标实现的可能性和可能障碍，从而增强目标实现的可能性。绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循原则，也就是指标应该明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职 责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整 10。 制定绩效计划目标应明确绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工一起，就员工在一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解公司的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。在绩效目标计划的制定过程中。首先，公司的最高管理层，要确定整个公司的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助公司达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去直到公司中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对公司员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工 70 到80 以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。 员工进行绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。在绩效辅导阶段，员工要汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向上级主管求助，寻求帮助和解决办法，而上级主管应对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正提供帮助，辅导员工达成绩效目标。为了保证绩效考核的正确性，上级主管必须注重收集员工绩效的相关数据，常见的做法包