《8D手法培训》

8D手法培训,1,2,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,3,何谓8D,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,4,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,8D 精神,5,何谓8D,此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用SPC,提升制程能力,8D方法,6,何谓8D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,7,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。,8,了解問題,1、成立小組,2.清楚 描述問題,3.执行和确认 临时措施,识別可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识別可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小組,9,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,10,清楚描述问题,将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。,11,何谓 5W2H,Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the problem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode or situation did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem,12,何谓5W2H,何人 ：识别哪一个客户在抱怨 何事 ：适当、精确地识别问题 何时 ：从什么时候问题开始发生 何地 ：什么地方发生问题 为何 ：识别已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问题 多少 ：量化问题的程度,13,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。,14,运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施,在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否 完全有效,選擇 事先驗證 執行,確認產品以及讓客戶 不滿意已不存在,執行後的確認,15,确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,16,评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源,应用特性要因图來 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,決定需要什麼樣的資 料以識別可能的原因 為一根本原因,根据資料顯示 确定根本原因,收集適當的資料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计 方法对资料进行 分析,17,决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,18,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險,确定可行有效的 糾正措施,19,执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,20,针对选定的糾正措施,建立糾正措施 執行計劃,審核改版的 設計FMEA,審核改版的 過程FMEA,修正衡量指標以及 對現行的質量控制 模式進行工程變更,識別設計或生產過程 中的主要、安全、 關鍵特性,開發或修正控制計劃 以及過程表單以監控 製造過程,利用三十天的數據 (如SPC或推移圖) 來進行確認,經过推移圖和初次的 測量來停止臨時措施,21,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,22,通知所有相关人員,針對避免再發生進行 各項必须的變更,標准化新的執行方式,23,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,24,對所有積極參與的小組成員 進行適當的承認,對小組的效益進行溝通,恭贺小组成员,25,上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各步驟的順序可因個別問題而異. 例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。,26,8D问题改善手法,案例说明,27,0. 问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,28,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,29,2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,30,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),31,4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,32,4.1 因果分析,33,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,34,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,35,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,36,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改： 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,37,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三 项措施进行小批量验证.,38,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,39,7.,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯: 1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准 书. 2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯 .,40,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元. 2. 领导承认工作成绩 3. 鼓励与表扬,41,实例演练,项目：普陀乐购扩建工程 问题： 同种问题在一周内同一班（甲班）发现两次： 9/26一支SC4J1中3块(15)号板方向装反； 9/29楼梯LTF2中(1)与(1a),(4)与(4a)方向装反。,42,步骤1：成立小组,成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？,43,步骤2：清楚描述问题,把问题描述清楚 对象是：普陀乐购 是谁组装错误 什么项目组装错误 在那里组装错误(工作的地点) 组装多少数量错误 为什么组装错误,44,步骤3：决定及验证临时措施,怎么样才不会让不良品流出去，如何对客户的不满意进行处理 对该小组所生产的产品再重新验证确认。 已发出去的产品如何处理 对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、理赔。,45,步骤4：确认并验证根本原因,可利用5个为什么作战法，识别根本原因，并验证根本原因。 为什么3块(15)号板方向装反 因为拼装手粗心所致(此部份分析的原因不足) 为什么拼装手粗心所致 因为 为什么 为什么,46,第一層次展開,第二層次展開,第三層次展開,47,步骤5：决定对策及验证对策的正确性,根本原因的对策有那些呢？ 思考为什么会流出去？如何让它不流出去。 思考为什么会发生？如何让它减少发生或者不发生。 通过小批量试验，确定哪一个对策是真正有效的，哪一个对策的成本、副作用、效果是最佳的，应多方思考。,48,步骤6：执行永久措施,决定纠正措施的执行人、执行方案、执行期间、数据的收集。 进行相关的工艺、工程、检验方式等变更，并修改相应的控制计划。 确认永久措施有效执行后，可以停止临时措施。,49,步骤7：防止再发生,对所有相关人员说明永久的纠正措施，以及其各项做法以及注意事项。 标准化各项所需要的文件，例如程序文件、图面、作业标准书、控制计划、作业窗体等等内容。,50,步骤8：恭贺小组,了解以及认同那些的小组成员对本项工作的付出。 整理出各项的工作成果。 予以适当的鼓励。,51,案例2,阳光包装公司2001年6月15日发生锅炉故障，导致生产立即停止。,52,小组成立,直属人员 三个班的锅炉工 设备管理员 相关人员 制造课科长 制造课统计员 业务课科长,53,问题描述清楚,Who:阳光包装公司 When:2001年6月15日 What:锅炉故障，生产立即停止 Where:公司的锅炉房 Why:锅炉内联结部位堵塞 How:压力表示值异常 How many:2001年1月至今共发生过3次。,谢谢大家！,54,