《公司绩效考核办法》

全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 公司绩效考核办法 附全套 表格制度与操作方案 为了调动公司员工的工作积极性 激发员工工作热情 提升工作业绩 增强公司竞争力 保 证公司目标的顺利达成 HR 顾问特制定本绩效考核办法 一 考核对象 公司所有部门及员工 总经理除外 二 考核内容和方式 一 考核时间 每月 1 日至 31 日 二 考核工资标准 将员工每月应发工资总额的 10 作为绩效考核工资 根据当月工作 绩效考核结果 确定绩效工资发放比例和具体金额 其中 年薪制员工考核工资标准为 年薪 12 80 10 置业顾问考核工资标准为 基 本工资 10 三 考核内容 员工本人当月工作完成情况及综合表现 四 考核方式 实行分级考核 由直接上级考核直接下级 并由分管领导最终评定 即 1 公司总经理考核副总经理 总工程师 其中 总工程师的考核结合分管副总意见 2 公司副总经理考核部门负责人及分管部门 3 部门负责人考核部门所属员工 并由分管领导最终评定 4 财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核 公司提供相关参考依据 三 考核流程 由制定工作计划 执行工作计划及工作考核三部分组成 详见下页图表 1 1 员工制定月度工作计 划 详见附件 1 交部门 负责人审定 2 部门负责人制定部门 月度工作计划 详见附件 2 交分管领导审定 3 分管领导 部门负责 人 员工进行有效的沟通 制定工作计划 执行工作任务 进行绩效考核 1 员工考核 员工自评 部门考核 最终由分管领 导审定 详见附件 3 2 部门考核 部门自评 互评 分管领导考评 详 见附件 4 5 3 高管考核 由公司总 经理执行 详见附件 6 4 分管领导 部门负责 人 员工进行有效的沟通 图表 1 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 四 考核结果及奖惩 一 对员工的考核 1 考核结果 考核结果以分数确定 最终转换为 A B C D 四个等级 以分管领导最终评定为准 各 个等级对应分数及基本标准如下 图表 2 A 级 超额完成当月工作任务 综合表现突出 工作成绩优异 B 级 全面完成当月工作任务 综合表现良好 工作成绩良好 C 级 基本完成当月工作任务 综合表现合格 工作成绩一般 偶有工作失误 D 级 未完成当月工作任务 综合表现一般 工作成绩较差或有重大工作失误 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86 97 分 B 60 85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2 奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩 1 考核结果为 A 级 绩效工资按 100 发放 并按本人当月考核工资标准的 10 另行发 放奖励工资 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10 各部门原则上不超过 1 人 2 考核结果为 B 级 绩效工资按 100 发放 3 考核结果为 C 级 绩效工资按 60 发放 4 考核结果为 D 级 不予发放绩效工资 考核中过程中 当月考核等级为 D 的 留任原职查看 累计达到两次的 转为试用员工 累计达到三次的 给予解聘或辞退 年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的 根据其实 际工作情况 给予适当惩处 此外 员工月度工作绩效考核结果 将作为年度优秀员工评选 年终考核和奖惩的重要参考 依据 二 对部门的考核 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 1 考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成 部门工作完成情况 70 执行力 10 下属督导力 5 工作失误和安全事故 5 自律力 5 团队精神 5 2 考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式 以分管领导最终评定为准 3 考核结果和奖惩 年终 公司将根据各部门全年总体表现情况 评选优秀部门 并根据公司当年效益情况 给 予部门适当奖励 对于年终考评较差的部门 公司将根据实际情况 给予部门负责人降职 降薪或解聘处理 五 考核执行程序 一 计划制定和返回 1 员工月度工作计划 由员工制定 员工月度工作计划表 详见附件 1 交部门负责人 审核后返回员工 2 部门月度工作计划 每月 28 日 部门负责人制定下月 部门月度工作计划表 详见附 件 2 交分管领导审定后返回部门 3 计划制定各阶段 应进行必要的沟通 二 考核 汇总 1 员工考核 员工考核由员工自评 部门考核 分管领导评定三个部分组成 1 员工填写 员工月度工作考核表 详见附件 3 交部门负责人考核 2 部门负责人考核完毕后 交分管领导评定 3 考核各阶段 应进行必要的沟通 2 部门考评 部门考核由部门互评 部门自评和分管领导评定三部分组成 1 部门互评 由部门负责人填写 部门月度互评表 详见附件 4 对其他部门月度表 现进行评议 并交公司领导 作为对其他部门考评的参考依据 2 部门自评 由部门负责人填写 部门月度自评表 详见附件 5 交分管领导评定 3 考核各阶段 应进行必要的沟通 3 高管考核 高管人员填写 高管月度考核表 详见附件 6 交公司总经理评定 4 汇总 每月 5 日前 各部门将员工考核和部门考核汇总后 交分管领导评定 三 结果反馈 1 每月 8 日前 分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 2 综合部根据考核结果填报 员工月度考核汇总表 详见附件 7 并于每月 10 日前交 公司领导审批 3 综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门 并函告财务部 4 考核人根据实际情况和需要 与被考核人进行沟通 以改进和提高工作绩效 5 年终 综合部将填报 员工年度考核汇总表 详见附件 8 和 部门年度考核汇总表 详见附件 9 经公司领导审批后 反馈至各部门 六 其他事项 一 考核人员应坚持实事求是 客观公正地进行考核 被考核人认为考核结果严重不符合 事实的 可以向综合部或有关领导提出申诉 经调查属实的 报公司领导同意后 可给予纠 正 并对相关责任人进行处理 二 本办法经公司总经理批准后 于 2006 年 8 月起执行 三 本 办法 由综合部负责解释 附件 1 员工月度工作计划表 年 月 部员工工作计划表 姓名 岗位 填报时间 年 月 日 序 号 工作计划内容 拟完成时 间 预计资 金 万 元 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字 备注 1 本表由员工制定 部门负责人审核 作为员工月度考核参考依据 2 本表随员工绩效考核表一起上交 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 附件 2 部门月度工作计划表 年 月 部工作计划表 填报人 年 月 日 序 号 工作计划内容 拟完成时间 预计资金 万元 责任人 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 分管领导审批 备注 本表由部门负责人填报 并于每月 28 日前交分管领导审批 附件 3 员工月度工作考核表 年 月员工工作考核表 部门 姓名 岗位 考核时间 年 月 日 考核分数序号 员工月度工作考核内容 自评分 部门评分 评定分数 备 注 1 月度工作完成情况 96 及以上 月度工作优秀 责任感 协作性 纪律性非常强 80 95 月度工作良好 未出现工作拖踏 敷衍 协作不力及违纪事件 60 79 月度工作合格 基本未出现工作拖踏 敷衍 协作不力及违纪事件 但偶有不足 2 月 度 综 合 表 现 60 以下 月度工作较差 工作拖踏 敷衍 协作不力 产生一定的不良影响 3 小计 4 员 工 自 评 本月未完工作及情况说明 原因 进度 资金使用情况 拟完成时间等 本月超额完成工作 5 部 门 考 评 总体表现 日常表现 优秀工作及需改进工作 月末考评得分 加 减分 3 分 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 6 公 司 领 导 评 定 公司领导意见 最终评定分数 结合部 门意见及实际考核情况 最终评定等级 签名 备注 1 员工填写 自评分 栏 部门负责人填写 部门评分 栏 公司领导填写 评定分数 栏 每月 5 日前 由部门负责人将部门考核结果交公 司领导审批 2 员工考评得分 月度工作考评得分 70 月度综合表现得分 30 以公司领导最终评定为准 部门负责人审核 公司领导核准 附件 4 部门月度互评表 年 月 部互评调查表 部门负责人签字 填报时间 年 月 日 分值级别序号 考核内 容 及评分区间 评分内容及标准 评议部门及分值 备注 A 90 100 部门员工工作及时周到 与相关部门配合 协作良好 B 60 89 部门员工工作比较及时周到 与相关部门配合 协作较好 偶尔出现拖沓1 团队精神 C 0 59 部门员工工作严重拖沓 与相关部门配合 协作较差 A 90 100 能以身作则 遵守公司制度 劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 2 自律力 B 60 89 自身能遵守公司制度 劳动纪律及财经纪律 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org C 0 59 自身不能遵守公司制度 劳动纪律及财经纪律 A 90 100 月度无工作失误或安全事故 含工程质量及交通安全 B 60 89 月度出现轻微工作失误或安全事故 含工程质量及交通安全 3 工作失 误 和 安全事 故 C 0 59 月度出现重大工作失误或安全事故 含工程质量及交通安全 备注 1 本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价 作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考 2 本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交 附件 5 部门月度考核表 年 月 部考核表 部门负责人签字 填报时间 年 月 日 考核人签字 绩效级别序号 考核内 容 权重 及评分区间 评分内容及标准 自评分 考评分 备注 1 部门计 划工作 目标 70 0 100 部门月度计划工作 周会布置工作完成情况 按实际工作完成比例评定相应分数 A 90 100 能非常及时有效地执行 推广 落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60 89 总体能按要求执行 推广 落实总经理或分管副总经理的指示或安排2 执行力 满意度 10 C 0 59 执行 推广 落实公司领导或分管领导的指示或安排不力 经常因自身原因拖沓工作 A 90 100 能及时有效地对下属进行督导 关注下属工作结果 及时提供相应资源或协调 3 下属督 导力满 意度 5 B 60 89 总体能有效地对下属进行督导 了解下属工作状况 对下属工作能及时提供应有帮 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 助 C 0 59 对下属工作状况不清楚 放任自流 A 90 100 月度无工作失误或安全事故 含工程质量及交通安全 B 60 89 月度出现轻微工作失误或安全事故 含工程质量及交通安全 4 工作失 误 和 安全事 故 5 C 0 59 月度出现重大工作失误或安全事故 含工程质量及交通安全 A 90 100 能以身作则 遵守公司制度 劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60 89 自身能遵守公司制度 劳动纪律及财经纪律5 自律力 满意度 5 C 0 59 自身不能遵守公司制度 劳动纪律及财经纪律 A 90 100 部门员工工作及时周到 与相关部门配合 协作良好 B 60 89 部门员工工作比较及时周到 与相关部门配合 协作较好 偶尔出现拖沓6 团队精神 5 C 0 59 部门员工工作严重拖沓 与相关部门配合 协作较差 备注 1 自评分为部门对当月工作的自我评价 仅作为分管领导评分参考 2 考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分 3 本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交 附件 6 高管月度考核表 年 月高管人员月度考核表 姓名 岗位 填报时间 年 月 日 序号 评价项目 评分标准定义 评分范围 实际得分 备注 A 级 90 1001 执行力 30 根据公司目标 能有效规划部门的工作 能有效组织部门资源以确保公司及部门 目标的实现 带动遵守公司各项规章管 理制度 并积极推动公司各项制度的执 B 级 60 89 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 行 部门内宣传 对下属提出具体的遵 守要求 C 级 0 59 A 级 90 100 B 级 60 892 下属督导力 20 能有效指导分管部门负责人业务工作保 证公司目标的实现 能有效调动分管部 门员工的工作热情 并制造良好部门工 作环境 实现公司人性化管理的目标 C 级 0 59 A 级 90 100 B 级 60 893 计划力 30 具全局意识 计划全面有系统 能根据 公司总体目标 恰当适时地分解所辖部 门工作目标 提出 调整工作计划 并 适当分权 以达成部门目标 C 级 0 59 A 级 90 100 B 级 60 894 团队协作 10 参与和支持团队工作 积极推进团队目 标的达成 能为团队利益做出个人的牺 牲 愿意与他人分享经验和观点 采用 合适的方式表达不同意见 与同事和协 作部门保持良好的合作关系 C 级 0 59 A 级 90 100 B 级 60 895 自律力 10 能严格遵守公司劳动纪律 财经制度及 其它管理制度 为人正直 以公司利益 为重 C 级 0 59 6 其 他 其他加 减分项目 1 10 分 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 最终评定分数及等级 备注 本表由高管人员填写 并于每月 8 日前报公司总经理审批 附件 7 员工月度考核汇总表 年 月员工月度考核汇总表 填报部门 填报时间 年 月 日 考核等级 被考核人序 号 部门 姓名 A B C D 签 字 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 1 奖惩标准 A 级 100 发放 并加发工资总额的 10 B 级 100 发放 C 级 60 发放 D 级 不 予发放 2 本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写 在相应栏目位置打 即可 3 员工本人不签字的 以考核结果为准 备 注 4 本表在每月 10 日前上交公司领导审批 填报人 审批 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 附件 8 员工年度考核汇总表 年度员工考核汇总表 填报部门 填报时间 年 月 日 月度考核等级 年 度 被考核人 序号 部门 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评定等级 签 字 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 16 小计 1 本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报 在相应栏目位置填写月度考核等级 即 A B C D 即可 2 员工本人不签字的 以考核结果为准 备注 3 本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批 填报人 审批 附件 9 部门年度考核汇总表 年度部门考核汇总表 填报部门 填报时间 年 月 日 月度考核等级 年 度 被考核部门 序号 部门名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评定等级 负责人签字 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 9 10 11 小计 1 填报依据员工月度考核汇总表 2 在相应栏目位置填写月度考核等级 即 A B C D 说明 3 部门负责人未签字的 以考核结果为准 填报人 审批 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性 使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献 特制定本办法 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要 它体现简单 实用 可操作 可扩充 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度 不能反映在业绩上的能力和态度是 无效的能力和态度 主管具备考核评价下级的能力 否则主管就要离开岗位 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会 部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中 基层员工 方法 考核以目标管理方法为主 辅以关键事件法和强制比例法 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI Key Performance Index 关键绩效指标 分解指 标和部门符合企业战略的重要职责指标 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标 设计原则及意义 指标设计要少而精 一般在 3 项以内 按重要程度设置不同权重 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出 使其主要精力紧 紧围绕企业战略目标 克服工作中分不清工作重点的毛病 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标 上级满意度指标 它是上级 绩效管理委员会和直接主管 对下级工作情况的主观评价 它包括中期述职报 告 能力运用 工作态度和辅助职责 业绩指标之外工作职责 完成情况四类二级指标 可以由主管赋予不同权重 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理 实现管理的 精耕细作 增加考核的全面性 使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责 的完成 增加适度的主观评价 简化考核操作 避免指标过于讲究细化的考核迷信 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 使各级主管明确自己的管理职责 强化职位权力 提升主管的管理能力 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标 它是该主管所在部门服务的主要 内部客户 本部门的主要服务对象 对该部门的综合评价 它包括服务的质量和服务态度 两类二级指标 由考核者赋予不同权重 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价 它主要 包括合作意识和工作能力两类二级指标 由部门主管设定统一的权重 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义 明确部门之间的权力界限 规范管理行为 提高对 内部客户的服务意识和团队之间的协同意识 创建提倡团队合作的企业文化 通过调整内 部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度 从而实施战略目标牵 引 团队同事满意度指标设计的意义 强调团队精神 加强员工之间的正式沟通 形成一种一 种良好的工作氛围 激发适度的内部竞争 作为互为既得利益的竞争者 了解对手可以提 高竞争的质量 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括 决策支持与管理类指标 行政事务与管理类指标 财务类指标 人力资源类指 标 财务类指标 审计类指标 法务类指标 市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括 上级满意度 协作指标 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司 工厂主管对考核其工作的总体回顾 强调对工作过程的描述 由绩效管 理委员会集体评定 分为通过和不通过两挡 对通过述职者给予一定的考核分值 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告 登台进行述职 一般 20 30 分钟 评委及听众提问 10 15 分 钟 对述职报告及演讲行为进行评价 第二十条 中期述职内容 目标承诺陈述 量化指标 完成情况 主要业绩行为分析 成功事项分析 提炼经验 主要问题分析 失败事例分析 面临的挑战与机会 SWOT 分析 竞争对手分析 市场状况 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标 主要是对被考核者的团队意识 责 任心 反应速度等指标的考核 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行 接受委员会的指导和 审查 所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程 不存在没有配套资源的考核指标 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中 KPI 分解指标由上至下分配 通过上下级 绩效管理委员会和部 门主管 正式沟通后确定 部门业绩指标中的重要职责指标 部门 KPI 指标 由下至上报送 各部门提供 3 个以 上的职责目标 通过上下协商 原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标 绩效管 理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重 上级有必要对下级解释权重分配的原则 签订业绩目标责任书 一式三份 上 下级和考核机构各一份 绩效管理委员会授权 代理机构 人力资源管理部门保留一份 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解 落实到每一个基层员工 经过上 下级 主管和员工 的沟通最后确定考核指标 主管对各项业绩指标分配权重 签订业绩目标责任书 一式三份 上 下级和人力资源管理部门保留一份 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告 工作能力 工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分 配权重 但中期述职报告分值不得低于总分值的 70 对下级进行必要的通报和解释 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 内部客户的确定 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门 由绩效管理委员会 根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户 一般考核部门 不要超过三个 考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重 将考核指标的权 重及考核要点通报被考核部门 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定 类似于内部客户的确定 考核者一般不超过 3 个 对内公 开 由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重 考核者对 被考核者通报考核重点 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面 对主管的辅导和对员工的辅导 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法 预算方法 目标实施的监控和业绩面谈技巧 等方面的培训辅导 对员工的辅导主要是沟通技巧 目标认同等方面的培训辅导 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责 通过设定里程 碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况 并且对出现的新情况要及时进行处理 要对下级进行经常的指导 促进其能力的提高 使目标的执行更加顺利 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例 完成比例或各类测评的实际得分值统计 各类主观评价的满意 度指标按照关键事件法进行考核 即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持 关键事 件要有记录 考核者在考核结束日之前 3 日内报绩效管理委员会的执行部门 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计 数据结果按强制比例分布进行统 计 主管考核成绩按强制比例分为 A B C D E 五级 按照以下比例强制分布 确定 出部门主管的相应等级 等级 项目 A B C D E 强制比例 10 15 50 15 10 部门员工考核成绩按强制比例分为 A B C D E 五级 根据主管考核等级 按照以 下比例强制分布 确定出部门员工的相应等级 员工等级 主管等级 A B C D E A B 20 25 35 10 10 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org C 15 20 30 20 15 D E 10 10 35 25 20 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果 实现业绩的持续改进和提高 形成良性的业绩管理循环有 至关重要的意义 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之 以内 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后 对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉 有异议员工可以向 主管的上级或人力资源部门进行投诉 接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果 并允许重新计算复核 如有错误进行修改 对于主观评价结果 一般不允许查阅 但以下情况例外 被考核者的等级为考核中的 D 级 和 E 级时 被考核者要求查阅结果 考核者必须出具关键事件记录 并作出认真解释 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评 结果不予更改 对于不实的考评 要对考评者给予纪律处分 业绩考核 分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后 才可以慎重进行 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资 奖金分配和股份奖励的必要依据 是干部选拔重要依据 分析员工的考核成绩结构 用作对员工的人力资源开发 作为历史资料归档存放 可以用 作人力资源的研究与分析 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号 任职人 年 月 日 加 扣分考 核 项 目 考 核 要 素 考 核 内 容 标准 分 自评 考核小 组 考核 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体 尊重领导 配合支持工作 4 职业 道德 20 团结精神 关心他人 团结协作 4 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 业务学习 钻研业务 勤奋好学 要求上进 4 服务态度 对内 外用户服务周到 热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作 态度 20 工作协调性 与同事 上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间 物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 工作 成果 32 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源 水 电等 3 设备管理 爱护设备 保养好 3 财务管理 节约开支 精打细算 遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资 节约 杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强 能主动做好工作 3 其他 管理 18 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 计 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自 年 月 日 到 年 月 日 进行此次评估的日期 年 月 日 评估步骤 单独填写此项评估 不需要和任何人进行讨论 填写完毕 注明本人姓名和职位 以及被评估人的姓名和职位 独立发送给总部人力资源部 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 暂时作为内部审核参考意见 上交总部的首席执行官 不 向被评估人进行反馈 如果有必要对被评估人进行反馈 我们会先征求评估人的意见 请在以下的选择中打勾注 明你的意愿 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 可以记名形式 向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式 向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以 向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5 非常优秀 4 很好 3 合格 称职 2 需要改进 1 不称职 2 专业知识 评定 2 1 熟悉工作要求 技能和程序 2 2 熟悉本行业及产品 2 3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策 实际情况及发展方向 2 4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识 例如 器材 电脑软件等 2 5 了解下属工作及职责 评语 3 主动性和创造性 评定 3 1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3 2 主动开展工作而非一味被动服从 3 3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3 4 主动开展工作力求超越预期目标 3 5 将有创造性的思想加以完善 3 6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3 7 是否善于发现资源 进行完善及富于创造性 评语 4 对客户的关注程度 评定 4 1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4 2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4 3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4 4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4 5 赢得客户的信任和尊重 1 业绩表现评定分数 5 分 非常优秀 4 分 很好 3 分 合格 称职 2 分 需要改进 1 分 不称职 对上述各级别评审均需做出评语 对 3 分以下的评审要提出改进的建议 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 评语 5 培养及领导下属的能力 评定 5 1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5 2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5 3 能够全面 实时并及时地完成工作评估 5 4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5 5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5 6 能够与下属建立双向沟通 评语 6 判断力及时效性 评定 6 1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6 2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6 3 尽管付诸行动时存在不确定性 但能够表对风险完成工作 6 4 能够针对严重问题提出解决意见 6 5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7 沟通能力 评定 7 1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7 2 能够征求意见并做出积极的回应 7 3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7 4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7 5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7 6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8 工作责任心 评定 8 1 出席会议发问及遵守时间情况 8 2 可信度和可依赖度 8 3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8 4 乐于与其他人共事并提供协助 8 5 能够节约并有效控制开支 8 6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9 计划性 评定 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 9 1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9 2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9 3 能够预测问题并制定预案 评语 10 工作质量 评定 10 1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10 2 能够按时高质量地完成工作 10 3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语 11 团队精神 评定 11 1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11 2 能够与上级并下属分享咨询 乐于协助同事解决工作中的问题 11 3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11 4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 评估人签名 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1 员工的生产力 有所提高 2 员工能够达到 学习目标 3 管理人员的胜 任力得到提高 1 50 70 的主管人员认为其下属有如下表现 员工的生产率明显提高 员工能很快掌握新的工作技能 员工能够做出更多的独立判断 2 75 90 的员工在培训期未能达到学习目标 3 实际培训费用与预算的差异控制在 5 以内 4 98 99 的培训项目能在预期内完成 5 70 80 的管理者表现出核心领导胜任力 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1 85 90 的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作 2 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现 2 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 3 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求 4 一年内只有 1 2 次来自其他部门的抱怨 5 实际培训费用与预算的差异控制在 5 以内 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1 85 90 的使用者认为得到的信息支持商业目标 2 收集信息的费用与预算的差异控制在 5 以内 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户 为 客户解决的问题 和提供的信息 1 一个月内客户投诉次数不超过 5 次 2 一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次 3 95 以上的客户能够对服务中以下方面感到满意 客服人员能够迅速到达 客服人员能对所有问题做出准确回答 客服人员非常有礼貌 问题解决的结果 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据 常规的报告 对信息要求做出 的应答 一个季度内 信息接收者提出的投诉不超过一次 这种不满 意可能会来自 不正确的数据 想要的东西没有找到 提供信息迟到 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1 客户对解决问题的建议表示满意 2 解决问题的方案 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1 下属有能力和按照时间表工作 2 通过调查发现 员工能够理解公司的发展方向 部门的目标和自己的角色 员工能够了解上司对自己的期望 员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进 员工拥有胜任工作的知识和技能 优秀绩效的表现 培养出可以替代客户服务经理的员工 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为 报告中的数据准确 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织 报告完成得及时 报告中的数据对他们有用 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理 优秀绩效的表现 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析 这些分 析对报告的使用者十分有用 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分 2 上级主管人员认为公司的财务流程有效 优秀绩效的表现 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1 没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚 2 报告能够在指定的期限之前提交 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1 财务主管的上级主管对下列方面表示满意 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡 献 是什么 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样 90 以上的员工能够达到预定的绩效标准 员工具备工作所需的知识和技能 薪酬的调整基于绩效评价的结果 2 对下属员工的调查表明 他们了解公司的方向 部门的目标和个人的角色 他们了解上级对自己的期望 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效 在工作中他们能得到必要的工具和资源 并且没有得 到 时 他们能理解其中的原因 他们具有了工作所需的知识和技能 当工作需要支持时 他们能及时得到来自上司或同事 的 帮助 他们的好的工作绩效得到了认可 绩效考核者应掌握的技能 表 3 1 绩效评估准备检查表 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 完成下表 确信你为评估会议做了充分的准备 你有还是没有 有 没有 1 安排会议时间 2 给员工发通知及员工自评表格 3 核对工作要求 4 检查员工的绩效目标和你的标准 5 检查员工的过去 包括技能 受过的培训及过去工作业绩 6 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的 差距 7 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系 8 完成绩效评估表格 9 给工作绩效打分 10 注明需讨论的问题及列示具体案例 11 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力 12 制定发展计划草案 表 3 2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后 完成下表以改进以后的会议 问题 是 否 评议 1 你是否建立了一种坦诚的气氛 2 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序 3 你和员工是否都有所准备 4 你是否认真聆听了员工的陈述 5 你是否提供了清晰而具体的反馈 6 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况 7 你有否了解到关于你自己的任何新情况 8 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见 9 评估会议是否激励了员工 10 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解 11 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效 12 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变 关键绩效指标 KPI 考核 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 表 4 1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解 是否可用通用业务语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得 获取成本的标准是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 该指标是否与整体绩效指标一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 表 4 2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理 把管理费用控制在适度的区域 指标测度 实际费用 目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统 各部门 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力 反映了组织以最低的代价取得最大的效益 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内 以支持业务的实现 指标测度 采购支出 部门费用 人 营销费用 部门费用 人 IT 支出费用 维修维护费 软件开发费用 硬件设备费 部门费用 人 测度时间 季度或半年 备 注 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 指标名称 存货周转率 次 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性 深刻的揭示了企业对市场的预测能力 采购能力 营销能力 运营管理等各种能力的协同性 指标目的 设立此目标是为了降低库存 增加商品的销售量 向市场提供畅销对路产品和最新产品 指标测度 销售成本 平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平 最终体现为企业对成本的控制能力 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率 采购方式的科学性 指标测度 采购成本基准值 当期采购成本 采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平 实际上是市场执行的效率和利润的体现 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平 加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制 指标测度 物业人员薪酬总额 维修费用 办公费用 电费 水费 经营费用 采暖费 建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价 它即反应企业的收益能力 又反应企业的管理 经营效率 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用 来改善和促进组织及组织成员提升组织产出 指标测度 利润总额 成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标 成本费用包括 销售成本 销售费用 管理费用 财务费用等 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力 采购速度 渠道建设能力 仓储管理及运营管理的协同性 最终体现企业的经营效益的提高 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数 降低库存量和资金占用额度 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金 20 的商品 销量占 20 测度时间 月度或季度测度 备 注 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度 以销售收入的增幅高于流 动资产的增幅作为保证 加强企业的内部管理 提高流动资产的综合使用效率 指标测度 销售收入 净额 平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度 最终体现为企业诚信的形象 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设 降低资金占用率 指标测度 每笔累计付款时间 笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划 策略 执行等方面的能力 揭示了财务部门重要的统筹业 务能力 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度 对策略和政 策的执行力 使财务的技能不断提升 指标测度 同期税赋 当期税赋 同期税赋 可比同口径 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率 深层次上反映了各级管理人员的责任意识 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力 促进组织效率的提升 指标测度 办公费 电话费 交通费 人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间 销售收入的增长状况反应出企业的市场表现 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 服务 产品 的市场亲和力度 以及市场营销策略的优劣 同时表明企业的市场份 额 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长 明晰销售收入的实现是企业的利润源泉 指标测度 当期销售收入 上期销售收入 上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率 实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率 更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新 指标测度 销售费用 销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率 实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率 更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新 指标测度 营销费用 销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括 媒体广告 印刷品 宣传品 奖品 销售折让 活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力 指标测度 总收入 顾客退款 减价 折扣 其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款 减价 折扣及其它赔偿款 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力 深层次上表现出企业营运系统数据的完整性 对市场的预测能力 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性 预测性 加强企业的目标管理 指标测度 累计销售收入 当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1 累计 实际销售收入 当期销售收入计划 当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 指标诠释 反应系统组织的效率 同时也反应组织成员的行为效率 反应人力资源与组织效益的关系 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献 通过组织成员的 素质提升和效率提升来提高组织产出 指标测度 当期系统销售毛利 系统人员总额 基准 基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售 实现价值的程度 它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时 要注重企业成长的质量 关注价值真正意义上的实现 关注资本周转的意义 指标测度 销售收入净额 平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率 深刻地揭示了企业经营管理能力 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率 增加获利能力 减少资金占用水平 指标测度 销售收入 资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性 建立良好的供应商资源 最终提高企业的获利能力 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构 提高采购效率 降低采购成本 指标测度 当期采购总金额 当期供应商数量 上期采购总金额 上期供应商数量 上期采购总金额 上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系 构建坚实的供应链 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 全国人力资源实务岗位证书考试官方网站 hrp org 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度 采购的成本 最终反映企业经营成本的降低 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性 及时性 提高采购的效率 指标测度 更新信息量 总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价 供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度 对此种经营模式的认可程度 对企业的认知度 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度 以便为增加会员服务的项目决 策提供依据 指标测度 当期卡均消费 上期卡均消费 上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平 续租率 揭示了企业的长期发展能力 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益 搭建商户的经营平台 提高商户的获利能力 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力 获得和赢得客户资源 并保持 提升客户忠诚度 的能力 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设 持续的促进客户资源的 增长 以保证市场规模 销售规模的增长 指标测度 当期客户总量 前期客户量 前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力 是企业知名度的体现 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客