任职资格标准-专业族-资材类-PMC子类

PMC类（专业族）任职资格标准（第01版）集团二零一三年十月十日目 录第一部分 概述第二部分 标准核心内容模型 第三部分 级别角色定位和基本条件 第四部分 标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分 附则第一部分 概述一、标准名称PMC类任职资格标准二、标准定义PMC类任职资格标准是指从事生产管制和物料控制等工作内容的职位胜任要求。三、标准适用范围PMC类 四、标准级别：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。第二部分 标准核心模型级别行为要项一级二级三级四级五级生产计划产能和设备要求产能和设备要求产能和设备要求产能和设备要求产能和设备要求需求明确需求明确需求明确需求明确需求明确物料状况物料状况物料状况物料状况物料状况生产计划编制生产计划编制生产计划编制生产计划编制生产计划编制生产过程控制物资控制、可追溯性和标识物资控制、可追溯性和标识物资控制、可追溯性和标识物资控制、可追溯性和标识物资控制、可追溯性和标识生产关键过程控制管理生产关键过程控制管理生产关键过程控制管理生产关键过程控制管理生产关键过程控制管理文件控制文件控制文件控制文件控制文件控制过程更改控制过程更改控制过程更改控制过程更改控制过程更改控制验证状态的控制验证状态的控制验证状态的控制验证状态的控制验证状态的控制不合格产品的控制不合格产品的控制不合格产品的控制不合格产品的控制不合格产品的控制物料需求计划客户需求管理客户需求管理客户需求管理客户需求管理客户需求管理产品生产计划产品生产计划产品生产计划产品生产计划产品生产计划原材料计划原材料计划原材料计划原材料计划原材料计划库存纪录库存纪录库存纪录库存纪录库存纪录物料控制申购申购申购申购申购收货收货收货收货存储存储存储存储发料发料发料发料退料退料退料退料监控监控监控监控监控能力标准必备知识1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识专业技能1.时间规划能力2.办公软件使用能力3.沟通、协调能力4.产能与生产负荷分析5.生产计划制定能力6.生产控制与异常协调7.物控工作能力8.数据管理能力1.时间规划能力2.办公软件使用能力3.沟通、协调能力4.产能与生产负荷分析5.生产计划制定能力6.生产控制与异常协调7.物控工作能力8.数据管理能力1.时间规划能力2.办公软件使用能力3.沟通、协调能力4.产能与生产负荷分析5.生产计划制定能力6.生产控制与异常协调7.物控工作能力8.数据管理能力1.时间规划能力2.办公软件使用能力3.沟通、协调能力4.产能与生产负荷分析5.生产计划制定能力6.生产控制与异常协调7.物控工作能力8.数据管理能力1.时间规划能力2.办公软件使用能力3.沟通、协调能力4.产能与生产负荷分析5.生产计划制定能力6.生产控制与异常协调7.物控工作能力8.数据管理能力贡献标准专业成果项目管理1361012工作案例1361012课程开发12468团队贡献文库建设1361012优化建议12468文稿发表12468人才培养01234课程讲授124610第三部分 级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别参考职位角色描述一级办事员具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点，在适当指导下能够完成单项或局部的业务。二级经办具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。三级主办具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。能够发现流程中一般的问题。四级专员精通本专业领域的知识和技能，并对相关专业领域有相当的了解，能够发现本专业系统中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案，可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。五级高级专员在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。级别基本条件一级从事PMC领域工作一年以上。二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事PMC领域工作一年以上。三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事PMC领域工作二年以上。四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事PMC领域工作二年以上。五级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事PMC领域工作二年以上。第四部分 标准核心部分描述一、必备知识各级必备知识内容如下表：级别必备知识考查方式合格标准一级1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识二级1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识三级1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识四级1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识五级1.公司产品的生产周期2.产品、物料规格3.物料的采购周期4.专业软件应用知识5.公司流程知识6.物料控制知识7.生产计划知识二、行为标准PMC类任职资格行为标准包括四大行为模块。一级、二级行为标准：行为模块行为要项行为标准生产计划产能和设备要求为上级对工厂的生产能力负荷分析提供完善的资料支持需求明确明确客户的质量、数量、交期等物料状况调查清楚物料具体情况生产计划编制1.接受、整理订单；2.生产计划实施及核查。生产过程控制物资控制、可追溯性和标识对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。生产关键过程控制管理对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制；及时改善和纠正过程中的不足，在生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作人员等是否能满足产品质量的需要。文件控制保证过程策划的要求得以实现，并保证在过程中使用的与过程有关的文件都是有效版本。过程更改控制确保过程更改的实施及时性验证状态的控制采用适当的方法对过程的验证状态进行标识，通过标识区别未经验证、合格或不合格的产品，并通过标识识别验证的责任。不合格产品的控制及时发现不合格品，对不合格品加以明确的标识并隔离存放，向上级请示对不合格品的处理方法并加以监督，防止顾客收到不合格品及不合格品的非预期使用，避免进一步加工不合格品而发生不必要的费用。物料需求计划客户需求管理整理客户订单，将实际的客户订单数整理得出客户需要什么以及需求多少。产品生产计划对生产计划所用料做好记录。原材料计划定期做好原材料的盘点记录。为计划使用作预估。库存纪录把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。物料控制申购认真区分订单订购、定期订购、定量订购，并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。收货物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填写“到货看板”，通知生产部门领料。存储物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。物料应标识清楚，悬挂标识卡，明确标明：存量、最低库存数量、领用记录等。要防止物料在存储过程中损坏。发料严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用料的不发”。发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任(需由部门经理或主管批准)。退料对规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料、报废品等的退料。退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。监控对材料的使用过程进行监控，包括使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用率是否达到要求等三级、四级行为标准：行为模块行为要项行为标准生产计划产能和设备要求为对自身的生产能力负荷进行详细分析，建立完善的资料库。需求明确明确客户的质量、数量、交期等物料状况清楚物料具体情况，能否完成订单生产所需生产计划编制1.接受、整理、评审订单；2.制定主生产计划；3.产能评估；4.编制生产计划；5.计划实施及核查。生产过程控制物资控制、可追溯性和标识对生产过程所需材料和零件的类型、数目及要求要作出相应规定，确保过程物资的质量，保持过程中产品的适用性，适型性；对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。设备的控制和维护对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出相应规定，在使用前均应验证其精确度，在两次使用间合理存放和防护，并定期验证和再校准;制定预防性设备维修计划，保证设备的精度和生产能力，以确保持续的过程能力。生产关键过程控制管理对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制；及时改善和纠正过程中的不足，在生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作人员等是否能满足产品质量的需要。文件控制保证过程策划的要求得以实现，并保证在过程中使用的与过程有关的文件都是有效版本。过程更改控制确保过程更改的正确性及其实施，明确规定更改职贵和权限，更改后对产品进行评价，验证更改的预期效果。验证状态的控制采用适当的方法对过程的验证状态进行标识，通过标识区别未经验证、合格或不合格的产品，并通过标识识别验证的责任。不合格产品的控制制定和执行不合格品控制程序，及时发现不合格品，对不合格品加以明确的标识并隔离存放，决定对不合格品的处理方法并加以监督，防止顾客收到不合格品及不合格品的非预期使用，避免进一步加工不合格品而发生不必要的费用。物料需求计划客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合，整理得出客户需要什么以及需求多少。产品生产计划对生产计划所用料做好计划采购，并对计划外用料做好预估。原材料计划定期做好原材料的盘点记录。预估计划使用材料。库存纪录把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。物料控制申购依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量，减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购，并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一两天为宜。收货物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填写“到货看板”，通知生产部门领料。存储物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。物料应标识清楚，悬挂标识卡，明确标明：存量、最低库存数量、领用记录等。要防止物料在存储过程中损坏。发料严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用料的不发”。发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任(需由部门经理或主管批准)。退料对规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料、报废品等的退料。退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。监控对材料的使用过程进行监控，包括使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用率是否达到要求等五级行为标准：行为模块行为要项行为标准生产计划产能和设备要求对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，为下属提供参考。需求明确明确客户的要求。物料状况清楚物料具体情况，能否完成订单生产所需。生产计划编制1.接受、整理、评审订单；2.制定主生产计划；3.产能评估；4.编制生产计划；5.计划实施及核查。生产过程控制物资控制、可追溯性和标识对生产过程所需材料和零件的类型、数目及要求要作出相应规定，确保过程物资的质量，保持过程中产品的适用性，适型性；对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。设备的控制和维护对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出相应规定，在使用前均应验证其精确度，在两次使用间合理存放和防护，并定期验证和再校准;制定预防性设备维修计划，保证设备的精度和生产能力，以确保持续的过程能力。生产关键过程控制管理对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制；及时改善和纠正过程中的不足，在生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作人员等是否能满足产品质量的需要。文件控制保证过程策划的要求得以实现，并保证在过程中使用的与过程有关的文件都是有效版本。过程更改控制确保过程更改的正确性及其实施，明确规定更改职贵和权限，更改后对产品进行评价，验证更改的预期效果。验证状态的控制采用适当的方法对过程的验证状态进行标识，通过标识区别未经验证、合格或不合格的产品，并通过标识识别验证的责任。不合格产品的控制制定和执行不合格品控制程序，及时发现不合格品，对不合格品加以明确的标识并隔离存放，决定对不合格品的处理方法并加以监督，防止顾客收到不合格品及不合格品的非预期使用，避免进一步加工不合格品而发生不必要的费用。物料需求计划客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合，整理得出客户需要什么以及需求多少。产品生产计划对生产计划所用料做好计划采购，并对计划外用料做好预估。原材料计划预估计划使用材料。库存纪录把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。物料控制申购依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量，减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购，并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一两天为宜。监控对材料的使用过程进行监控，包括使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用率是否达到要求等三、技能标准PMC类任职资格标准共包含八项技能：1.时间规划能力2.办公软件使用能力3.沟通、协调能力4.产能与生产负荷分析5.生产计划制定能力6.生产控制与异常协调7.物控工作能力8.数据管理能力通用技能等级定义：技能水平分为05级，各级别的定义如下。等级熟练程度经验0级无无1级有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识非常有限2级在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识在有协助的情况下，在多种场合运作，在例行情况下独立运作过3级 无需协助的运作能力，触类旁通的知识重复的、成功的经验和案例4级深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某些技能需要通过特定的认证）有效的，资深的，带领他人运作的经验5级被视作专家，能领导、教练其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖。全面的知识和正确的评判能力（某些技能需要通过特定的认证）全面的、广博的，领导他人运作的经验，咨询经验各等级所需技能级别一级二级三级四级五级各级要求技能三项一级三项一级两项二级两项二级三项三级三项三级两项四级两项四级三项五级各项技能定义及分级描述1. 时间规划能力能合理有效安排、利用时间，提高工作效率；制定生产计划设置合理时间。2. 办公软件使用能力熟知常用办公软件，ERP软件等的应用。3. 沟通、协调能力与同事进行和谐的沟通协调、减少摩擦，能及时获取各种有效信息。4. 产能与生产负荷分析能运用一些科学的观点、方法，根据工厂实际情况对产能进行预测和分析的能力。5. 生产计划制定能力能根据订单实际情况（出货顺序、订单大小、客户登记等）进行合理的生产计划制定。6. 生产控制与异常协调能对生产的数量、交期、品质、成本及异常的合理有效协调处理。7. 物控工作能力在工作中使物料不断、不滞、不囤的能力。8. 数据管理能力对生产过程中的数据能做收集、分析、提取、处理的能力。四、贡献标准PMC类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下：一级二级三级四级五级各级要求贡献三项一级三项一级两项二级两项二级三项三级三项三级两项四级两项四级三项五级项目管理定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级执行过一个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度2级执行过三个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度3级执行过六个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度4级执行过十个以上项目项目数、项目难易性、完成度、参与度工作案例定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级制作一份以上工作案例案例份数、案例代表性2级制作三份以上工作案例案例份数、案例代表性3级制作六份以上工作案例案例份数、案例代表性4级制作十份以上工作案例案例份数、案例代表性课程开发定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级开发一次课程课程次数、难度系数2级开发两次课程课程次数、难度系数3级开发四次课程课程次数、难度系数4级开发六次课程课程次数、难度系数文库建设定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级为丰富公司知识库提供一份相关知识材料材料份数、相关系数2级为丰富公司知识库提供三份相关知识材料材料份数、相关系数3级为丰富公司知识库提供六份相关知识材料材料份数、相关系数4级为丰富公司知识库提供十份相关知识材料材料份数、相关系数优化建议定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级提出一次嘉奖级改善建议并被采纳影响范围、幅度2级提出二次小功级改善建议并被采纳影响范围、幅度3级提出四次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度4级提出六次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度文稿发表定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级年度内刊发表一篇刊登次数2级年度内刊发表二篇刊登次数3级年度内刊发表四篇刊登次数4级年度内刊发表六篇刊登次数人才培养定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级一级人员转正人数人数，层级2级二级人员提拔数人数，层级3级三级人员提拔数人数，层级4级四级人员提拔数人数，层级课程讲授定义:级别贡献分级描述达标关键点0级1级年度授课一次授课评分2级年度授课二次 授课评分3级年度授课四次授课评分4级年度授课六次授课评分第五部分 附 则一、本标准自二零一三年十月十日起生效。二、本标准解释权属于总裁办部。