企业的内部环境分析ppt课件

第三章 企业的内部环境分析,企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法,1,企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。,2,对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够最大限度的发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。,3,第一节 企业资源分析,企业资源的分类 企业资源分析过程,4,资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 波特的产业组织理论观点：企业成功的关键在于选择有利的行业、建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。,5,资源基础理论观点：企业最重要的超额利润源泉是企业长期积累所形成的独特的资源，以及其不可模仿和难以替代的竞争力。,6,一、资源的分类,按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源,7,2、无形资源：那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易识别和量化的资产。共有两类： 技术资源 声誉资源,8,企业资源按照其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。 短周期的资源：容易被模仿的技术，一定的市场知名度。 标准周期的资源：大规模标准化生产，达到有效生产的过程。,9,长周期的资源：专利、品牌，强有力的保护屏障。,10,二、企业资源分析过程,1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。,11,第二节 企业能力分析,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力； 核心竞争力源于企业的能力； 企业能力源于企业资源。,12,一、财务能力分析,通常用财务比率分析的方法来分析企业的财务能力。 财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成：收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。,13,（一）收益性指标,资产报酬率 所有者权益报酬率 每股利润 股利发放率 市盈率 销售利税率 销售毛利率 销售净利率 成本费用利润率,14,（二）安全性指标,流动比率 速动比率 资产负债率 所有者（股东）权益比率 利息保障倍数,15,（三）流动性指标,存货周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 固定资产周转率 总资产周转率,16,（四）成长性指标,销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率,17,（五）生产性指标,人均销售收入 人均净利润 人均资产总额 人均工资,18,二、营销能力分析,一个企业的营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。,19,（一）产品竞争能力分析,产品市场地位分析：产品的知名度、美誉度、产品形象，市场占有率，市场覆盖率 产品收益性分析 产品成长性分析：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性分析：本企业产品在外观、包装、商标、价格、服务。 产品结构性分析：产品组合的深度结构和宽度结构。,20,（二）销售活动能力分析,销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对销售组织、销售绩效、促销活动等方面的分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。,21,（三）新产品开发能力,新产品开发计划 新产品开发组织 新产品开发过程 新产品开发效果,22,（四）市场决策能力分析,23,三、生产管理能力分析,生产过程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析,24,四、组织销能分析,组织任务分析 岗位分析 管理体制分析 组织结构分析 管理层次与幅度分析 人员分析,25,五、企业文化分析,企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、行为规范和思维方式的总称。 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化的形成机制分析,26,第三节 企业核心能力分析,企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容,27,一、企业核心能力的概念及判断标准,企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准,28,（一）企业核心能力的概念及内涵,普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。 核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。,29,（二）企业核心能力的判断标准,有价值的能力：指为客户创造客户所重视的价值的能力 独特的能力：指那些现有和潜在竞争对手极少拥有的能力 难于模仿的能力：指其他企业不能轻易模仿建立的能力。,30,以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力： 1、体现历史：悠久、独特而又有价值的企业文化和品牌； 2、体现模糊性：竞争能力的成因和应用应该模糊化，从而竞争对手难于理解和学习； 3、体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。,31,不可替代的能力：指那些不具战略对等资源的能力。,32,二、企业核心能力分析的内容,主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析,33,第四节 企业内外环境分析方法,经验效益方法 价值链法,34,一、经验效益方法,经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。,35,随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种下降的规律 经验曲线就是描述这种成本下降的规律 对降低成本的潜力具有最大影响的因素是行业的经验效应以及市场需求量的增长速度,36,经验效益的来源,劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效的利用资源,37,二、价值链分析法,价值链分析法通过分析特定企业的价值链，根据企业固有的资源和能力，比较竞争对手的价值链，从而归纳出本企业的优势资源与核心竞争力，确定企业的竞争优势。成功的企业往往会充分加强此关键环节，从而形成稳定的竞争优势,38,（一）价值链与竞争优势分析,一般而言，企业可以通过勾画自身的价值链，并加以分析的方法来识别企业自身相对于竞争对手的竞争优势。 更重要的是，在企业识别出自身的竞争优势之后，应该严格遵照该竞争优势，加强此竞争优势在企业价值链中的表现环节。 企业价值链和企业竞争优势之间构成良性循环的闭环，随着时间的积累和经验的丰富，这种良性循环会逐渐形成独特的、竞争对手模仿壁垒相对较高的企业竞争优势。,39,（二）什么是价值链,40,41,（三）价值链的构成,波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持活动的集合体。一个价值链显示了对消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分构成。 价值链中的价值活动是由企业的基本活动和辅助活动组成。 利润是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额,42,（四）基本活动,基本活动包括企业的内部后勤、外部后勤、生产、销售和服务等涉及产品或者服务的创造、转移、售后等的各项活动。,43,1.内部后勤。包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。 2.生产经营。即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。 3.外部后勤。有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它包括：收集成品、入库储存、订单处理、发货车辆的调度等活动。,44,4.市场销售。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。 5.服务。提供各种服务以提高或保持产品价值的活动，如安装、修理、人员培训、零配件供应以及产品的调试等。,45,（五）辅助活动,辅助活动：就是辅助基本活动的各种活动，是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能，如人力资源的管理、技术开发、外购等一系列支持企业基本职能的活动。,46,1.企业基础设施。包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法律事务、与政府间的事务以及质量控制等。 2。人力资源管理。它涉及这样一些活动：人员的遴选、录用、培训、技能发展以及制订各类人员的报酬制度等。 3.技术开发。包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通常由企业的工程技术部门和研究开发部门来完成,47,4.采购。在这里采购指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。像所有的价值活动一样，采购活动也运用一定的“技术”，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等。,48,（六）竞争优势,企业的竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值 竞争优势不仅要为客户提供超过其成本的价值，更重要的是要创造比其竞争对手更多的价值 竞争优势对客户而言，就是可以享受企业为其提供的超额价值,49,（七）竞争优势的表现形式,一是企业以低于竞争对手的价格向客户提供同等效益，即“成本优势”。 二是企业以高于竞争对手的价格向客户提供独特的差异化的产品或服务，并令客户为之充分吸引而愿意支付这部分溢价，即“差异化优势”。,50,（八）价值链与竞争优势,价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。,51,（九）价值链分析竞争优势,用价值链分析竞争优势的步骤： 1.识别价值活动 2.确定活动类型 3.确定特定企业价值链 4.分析竞争优势 5.获取并保持竞争优势,52,（十）价值链创新维护竞争优势,1.价值链创新的两种方法： 分包价值链某环节，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节 整合价值链,53,2.分解企业价值链： 分解的基本原则： 具有不同的经济性 对差异性产生很大的潜在影响 在成本中比例很大或所占比例在上升 分解的目的:更加清晰地认识和了解企业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。,54,3.一个重要方法: 先分解价值链，再整合价值链。 集中精力做价值增值环节。,55,（十一）价值创造与资源、能力,与竞争优势相关的资源和能力应该是企业所特有的资源或者能力，而不是普通的资源和能力。 这里所说的资源是指企业的专用性资产，能力是指一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动。 案例：美洲航空的竞争优势能力是公司收益管理能力；NIKE的竞争优势能力是研究与技术开发和市场营销等等。,56,“竞争优势能力”是指在战略高度将本企业和其他企业区分开来，能带给企业竞争对手无法模仿的、无法发现的显著竞争优势。 特点：专有性、独立的杠杆作用、特长性、区别于成功关键因素、盈利指示、有限性,57,任何企业的竞争优势能力不一定是给企业带来最大效益的部分。 竞争优势能力应该是企业未来发展中最具活力和竞争力的部分。,58,（十二） “虚拟企业”模式:,“虚拟企业”模式是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接而成的开放性组织。,59,虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。,60,（十三）关于价值链的理解和认识的几点说明,(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。 (2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。 (3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中,61,(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。 (5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。 (6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。,62,（十四）价值链管理的传统观念与误区,(1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。,63,(2)缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。,64,(3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。,65,(4)忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应” (BULIWHIP EFFECT)，进一步造成系统数据的严重失真。,66,(5)信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。,67,(6)在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。,68,（十五）价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应,价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。,69,1.所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+12”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。,70,（二）协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素 : 一是协同的作用机制。 企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图(下图）来表示,71,72,二是协同效应的不可模仿性。 企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+12”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别,73,（十六）价值链管理的发展趋势,1价值链管理的分解与整合 2价值链管理的虚拟化 3价值链管理的供给链管理化趋势,74,（十七）价值链管理的战略应用,1分解：强调做精做强，而非做大做全 2整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源 3协同：核心竞争能力的培养 4加强企业战略联盟 5提升流程的能力 6企业虚拟化经营 7价值链外包战略,75,