非营利组织的战略管理ppt课件

非营利组织管理学,1,第三章 非营利组织的战略管理,学习目标： 本章要求学生掌握非营利组织的战略使命、战略环境分析、战略制定和战略的实施与控制等相关内容，在此基础上，使得学生能够理论联系实际，具体分析中国非营利组织的战略发展问题。 重点：非营利组织的战略分析与制定 难点：中国非营利组织的战略发展问题,2,第三章 非营利组织的战略管理,第一节 非营利组织的战略使命 第二节 非营利组织战略环境分析 第三节 非营利组织的战略制定 第四节 非营利组织的战略实施与控制,主要内容：,3,第三章 非营利组织的战略管理,进入讲解之前：何为战略管理？,一、战略管理的含义与特征 二、NPO战略管理的特点 三、 NPO战略管理的意义 四、 NPO战略管理的流程,4,一、战略管理的含义与特征,战略的概念主要来源于军事。从军事学的角度分析，战略是指对战争全局的策划和指挥 战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。 战略的概念被成功地应用于企业管理，渐渐地发展成了一门学科，即战略管理。,5,一、战略管理的含义与特征,战略管理是对组织的活动和发展实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动 基本特征 1.战略管理是未来导向的； 2.战略管理着重于较长远的、总体的谋略； 3.战略管理是一个组织寻求发展机会及识别威胁的过程； 4.战略管理是持续性与动态性的过程,6,二、NPO战略管理的特点,与企业的战略管理(着眼于扩大市场与利润)相比，NPO更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨； NPO的战略规划制定需要更大的参与度，使各种不同的声音(受益者、捐赠者、志愿者、理事、员工)能反映到组织的战略中，并被吸收和采纳,7,三、 NPO战略管理的意义,1、明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领 2、界定组织的任务，使所有成员明确要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位 3、树立组织的愿景（vision），唤起成员的奉献精神，使整个组织充满活力 4、明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急 5、分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新 6、密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会,8,四、NPO战略管理的流程,战略规划（核心）,（关键）,9,第一节 NPO的战略使命,土房子的使命 我們是一群義工，以赤子之心為中國山區貧困兒童爭取機會，協助他們為自己、為家人、為家鄉、為國家開拓更好明天； 亦幫助香港的青年人了解國情、自省反思、學習及實踐關愛自己、關愛他人 願兩地兒童及青少年能自愛自重、建立自尊自信，日後能自立並貢獻社會。,10,第一节 NPO的战略使命,鹏星机构的宗旨：通过优秀及具爱心的员工及团队，向有需要的个人及单位提供高质量的社会工作服务，为建设和谐社会贡献力量。探索本土社会工作服务及民间专业社工机构的运作模式，为深圳乃至全国社会工作的发展做出贡献。 联合国儿童基金会的使命：保护全世界儿童的权利 南都基金会的使命：支持民间公益，即：南都基金会关注转型期的中国社会问题，资助优秀公益项目，推动民间组织的社会创新，促进社会平等和谐。 中国移动的使命：创无限通信世界， 做信息社会栋梁 诺基亚的使命：创造一个让每个人紧密相联，让整个世界紧密相联的世界,11,第一节 NPO的战略使命,一、非营利组织使命陈述的重要性 二、非营利组织使命的特性 三、非营利组织使命陈述的要素,12,一、非营利组织使命陈述的重要性,使命来源于英文的mission一词。指重大的责任。组织使命：该组织在社会中所处的地位、起的作用，承担的义务以及扮演的角色。 德鲁克认为，使命应包括五个问题： （1）我们的业务是什么？ （2）顾客是谁？ （3）顾客的价值是什么？ （4）未来的业务是什么？ （5）我们是如何工作来开展业务的？,13,一、非营利组织使命陈述的重要性,对于一个非营利组织而言，使命是非常重要的，它反映了非营利组织存在的理由、奋斗的目标和梦想。 非营利组织使命：使其区别于其他同类组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。 使命陈述(mission statement)就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术和观念等方面的体现。,14,一、非营利组织使命陈述的重要性,一个好的使命陈述的基本要求： 1、创建一个够宽泛的主题以涵盖组织所希望从事各种可能性活动。 2、形成一个明确的足以对组织的项目、服务和行动选择给予具体指导的主题。 3、主要的内容必须简单精炼，并能有效激发人们的参与。,国际红十字会：帮助人们避免、预防和处理紧急事件。 世界心理卫生联盟：改善及促进人类心理健康 中国残疾人联合会：弘扬人道主义，发展残疾人事业、保障残疾人的人权，使残疾人以平等的地位、均等的机会参与社会活动，共享社会物质文化成果。,15,一、非营利组织使命陈述的重要性,金(King)和克菜兰(Cleland) （1）保证整个组织经营目的的一致性。（目的） （2）为配置组织资源提供基础或标推。（标准） （3）建立统一的组织风气或环境。（风气） （4）通过集中陈述，使员工认识组织的目的和发展方向，防止他们在不明白组织目的和方向的情况下参与组织活动。（方向） （5）有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织内各责任单位分配任务。（结构） （6）使组织的经营目的具体化，并将这些目的转变为具体目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。 （具体目标） （7）令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。（展现形象）,16,二、非营利组织使命的功能和任务,17,三、非营利组织使命的特性,同一般营利组织的使命一样，非营利组织的使命也具有如下特性： 1非营利组织的使命是对组织态度和展望的描述而不是对具体细节的阐述； 2非营利组织的使命需要阐明组织的经营目的、用户、产品或服务、市场及采用的技术； 3非营利组织的使命必须考虑到社会政策，凸现社会责任。,18,续,与营利组织的使命相比较，非营利组织的使命具有一些特殊的性质： 1使命多元化 2使命的筹资作用 3使命的凝聚作用,19,四、非营利组织使命陈述的要素,1顾客 2产品及服务 3市场 4技术 5对生存和增长的关切,6观念 7自我认识 8对公共事业的关心 9对职员的关心,20,第二节 非营利组织战略环境分析,一、外部分析 1、PESTN分析（经常也被缩减至STEP分析） 2、利益相关者分析 二、内部分析 1、内部因素评价矩阵 2、行业标准比较法,21,一、外部分析,1、一般环境分析PESTN分析 P政治与法律环境（Political Factors） 包括政府政策的稳定性和连续性，非营利组织法、雇佣法、政府预算和货币改革，国家或地方政府特殊的法律规定，国家对非营利组织的态度等。如： 政治环境是否稳定？ 国家政策是否会改变法律从而增强对组织的监管并给予更多的优惠措施？ 政府所持的市场道德标准和态度是什么？ 政府与其他组织的关系如何？ 政府的经济政策有哪些？,三中决定：坚持计划生育的基本国策，启动实施一方是独生子女的夫妇可生育两个孩子的政策，逐步调整完善生育政策，促进人口长期均衡发展。,三中决定：废止劳动教养制度，完善对违法犯罪行为的惩治和矫正法律。逐步减少适用死刑罪名。,22,23,一、外部分析,1、一般环境分析PESTN分析 E经济环境(Economical Factors) 包括宏观层次的经济政策，税收政策。国家人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化状况，以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度；微观层次包括所在地区的收人水平、失业水平，等等。如： 经济结构如何？（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构） 经济发展水平。 银行利率 税收政策,24,一、外部分析,1、PESTN分析 S 社会与文化环境 （Social and cultural Factors） 社会环境指家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增减、组织社会责任感等。文化环境指人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统和行为准则劳动者的受教育水平。对就业态度的变化，职业分布的变化等。 人口要素 社会流动性 服务对象心理 生活方式 文化传统 价值观,25,PESTN分析,1、一般环境分析PESTN分析 T技术环境（Technological Factors ） 包括通信技术、管理技术、生产技术和服务技术等。 如： 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 科技是否为顾客提供了更多的创新产品与服务？ 科技是如何改变分销渠道的？ 科技是否为组织提供了一种全新的与顾客进行沟通的渠道？,26,PESTN分析,N自然环境（Natural Factors ） 包括组织所处的地理位置及气候条件和资源禀赋，如自然环境的保护，废物污染、水污染、空气污染，生态平衡破坏，土地沙漠化等环境资源恶化状况。,27,练习：谁解中国非营利组织的困境（P73）,28,PESTN分析,需要注意的是：,PESTN分析法通常要借助除管理学之外的相关学科。它为分析提供了方向，具有具有向导性的作用。因此，在分析一般环境中，我们经常以一级指标为参考系，结合具体组织的特点，进行有重点的，差异化、更为微观的分析。 对非营利组织来说，分析一般环境，就是分析外部环境中与所在行业密切相关的因素。因此，我们要对非营利组织一般环境要有很强的敏感性，要在众多的外部环境因素中识别出对本行业和本组织发展有意义的一组因素，进而缩小组织分析外部环境的范围。,29,一、外部分析,2、利益相关者分析 什么是利益相关者 利益相关者有哪些 如何进行利益相关者分析,30,利益相关者分析,什么是利益相关者 指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。 由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。他们与非营利组织有利益关系，从而能够参与或影响组织战略的制定。,31,利益相关者分析,利益相关者有哪些,32,利益相关者分析（重要）,和组织的利害关系,谁是利益相关者？,他们的行动,对组织的好处,合作潜力如何,如何进行利益相关者分析,33,利益相关者分析,谁是利益相关者？ 目前积极吗？ 不积极？ 潜在的积极者？ 支持或反对？,34,利益相关者分析,他们的行动。 他们在做什么，举例说明，他们通过什么途径向组织施加什么压力，他们采取了何种行动，想得到什么东西？ 他们反应积极和反应冷淡的区别是什么？反应触发因素是什么？敏感区是什么？ 他们正在要求什么？将要要求什么？他们真正需要什么，如，他们的目标是什么？,35,利益相关者分析,对组织的好处 他们的执行主任相信什么？他们对本组织的认识正确与否？ 他们对本组织的假设前提是什么？本组织战略中对他们隐含的假设是什么？ 他们怎样认为本组织影响他们的成功，他们又怎样影响本组织的成功？ 相对于本组织而言，他们的力量是什么？ 相对于他们而言，本组织的力量是什么？ 他们怎样评价本组织的业绩，本组织又怎样评价他们的业绩？ 本组织真正想要的是什么，这些目标合法吗，他们满意吗，我们满意吗，他们真正想要的又是什么？ 时间和发展趋势会对他们的满意度、相对力量和积极性产生怎样的影响？,36,利益相关者分析,合作潜力 我们的利益者与谁有关，依靠谁？ 我们与利益相关者之间的区别是什么，或者说不同的利益相关者之间的区别是什么？这些差异是根本性的，还是表面的？ 他们是怎样被影响，被谁影响，以谁为代价？,37,利益相关者分析,利害关系 他们在本组织的利害关系是什么，本组织在他们那儿的利害关系又是什么？这些利害关系的重要性如何？ 他们在本组织事情中的真正力量是什么？他们的利益要求是否公正？他们是否以其他一些理由在施加影响？ 我们在他们的事情中拥有哪些力量？,38,二、内部分析,1、内部因素评价矩阵（IFE）,第一步：列出影响组织目标实现的关键因素。 第二步：对每个因素的重要程度进行赋值 。 第三步：对各因素进行分析及评价。 第四步：计算每个因素的加权分数。 第五步：计算所有因素的总加权分数。 结论：如果总加权分数低于平均值2.5的话，那么此非营利组织在同类组织中处于劣势，反之，则处于优势。,39,内部因素评价矩阵（IFE）的用法,例如：,谁解中国非营利组织的困境.doc,40,二、内部分析,2、行业标准比较法 行业标准比较法定义：是根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较，进而来明确资源的占有和缺乏状况。 作为非营利组织来说，这种方法经常被用来组织内部的分析。如在非营利组织内部，儿童部、老年部、青少年部、残疾人士部等进行比较，来进行业绩比较，进而来明确资源的占有和缺乏状况。,41,第三节 非营利组织的战略制定,在对非营利组织的战略环境分析后，我们要将内外因素相互匹配，寻找内外资源的最佳结合，寻找最佳战略组合以及对议题、方案进行优先排序及选择。本节我们了解学习及掌握： NPO战略分析的工具 NPO常用战略。,42,第三节 非营利组织的战略制定,一、NPO的战略分析工具 战略制定系统中将内外因素进行匹配的常用工具有以下几种：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵。然而由于非营利组织的特殊性侧重于社会效益而不是经济效益，因此并不是所有的匹配工具都适用，下面我们将介绍非营利组织战略制定中的常见的三种工具： SWOT矩阵（态势分析法） BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵） 麦克米兰矩阵,43,一 、 NPO的战略分析工具,1、SWOT矩阵（态势分析法） SWOT分析方法是一种战略分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。 其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照组织战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。,44,S+W（能够做的）,从资金、人员、物资、服务等内部资源分析组织可能遇到的优势与弱势 （1）擅长什么？ （2）组织有什么新技术？ （3）能做什么别人做不到的？ （4）和别人有什么不同的？ （5）顾客为什么来？ （6）最近因何成功？,45,O+T（可能做的）,SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试着将机会想成：理想情况Auspicious Conditions的描述，这会有助于推出下一步的策略。 （1）市场中有什么适合我们的机会？ （2）可以学什么技术？ （3）可以提供什么新的技术/服务？ （4）可以吸引什么新的顾客？ （5）怎样可以与众不同？ （6）组织在5-10年内的发展？,46,SWOT矩阵,47,SWOT矩阵,SWOT矩阵由九个格子组成，进行SWOT分析，构建SWOT矩阵的过程有八个步骤： （1）列出组织的关键外部机会 （2）列出组织的关键外部威胁 （3）列出组织的关键内部优势 （4）累出组织的关键内部劣势 （5）将内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略。 （6）将内部劣势与外部机会相匹配，形成WO战略 （7）将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略 （8）将内部劣势与外部威胁相匹配，形成WT战略,48,战略选择（总体态势）,思考： SWOT矩阵=IFE+EFE,49,一 、 NPO的战略分析工具,2、BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵） 是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。显示了组织各部分在“市场份额”和“产业增长速度”方面的差异。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,50,BCG矩阵（营利组织）,市场份额,产业增长速度,高,高,低,明星产品,成长期,瘦狗产品,导入期或衰退期,金牛产品,成熟期,问题（问号）产品,导入期,51,BCG矩阵（营利组织）,市场份额,产业增长速度,高,高,低,问题（问号）产品,导入期,“高增长率”市场机会大，前景好； “低市场占有率”在市场营销上存在问题。 其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。,（黑马）,52,BCG矩阵（营利组织）,市场份额,产业增长速度,高,高,低,明星产品,成长期,“高增长率”市场机会大，前景好； “低市场占有率”市场营销力度大。 这类产品需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。,（坐鸭）,53,BCG矩阵（营利组织）,市场份额,产业增长速度,高,高,低,金牛产品,成熟期,低增长率、高市场占有率 说明产业已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。此时，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 把设备投资和其它投资尽量压缩； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。,（怒虎）,54,BCG矩阵（营利组织）,市场份额,产业增长速度,高,高,低,瘦狗产品,导入期或衰退期,也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。 其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,（睡狗）,55,BCG矩阵（非营利组织）,借鉴： 运用BCG矩阵分析的非营利组织一般有多个部门，即可理解为非营利组织通过考察各分部相对于其他分部的相对市场份额和产业增长速度的状况而决定如何管理组织业务组合。 由于非营利组织的特殊性，BCG矩阵中的市场份额、销售增长率分别被“利益相关者者支持程度”和“可控性”分别代替。 利益相关者支持程度：将要受到影响的人们所持的态度。 可控性：组织成功地解决某一议题的可能性，它依赖于技 术问题、目标人群,56,BCG矩阵（非营利组织）,利益相关者支持程度,可控性,高,高,低,坐鸭,成长期,睡狗,导入期或衰退期,怒虎,成熟期,黑马,导入期,57,BCG矩阵（非营利组织）,利益相关者支持程度,可控性,高,高,低,黑马,导入期,这类问题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者支持。因此组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就，,58,BCG矩阵（非营利组织）,利益相关者支持程度,可控性,高,高,低,坐鸭,成长期,这类议题具有高度可控性和高度的利益相关者支持，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类问题赢得时间。,59,BCG矩阵（非营利组织）,利益相关者支持程度,可控性,高,高,低,怒虎,成熟期,虽然这类议题得到的利益相关者吃程度较高，但可控性较低。他们要求立即采取行动，但事实上很难成功。,60,BCG矩阵（非营利组织）,利益相关者支持程度,可控性,高,高,低,睡狗,衰退期,这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性，建议逐渐取消这类服务（转介服务对象），将资源转向其他议题进行转移，其议题团队与其他团队合并,61,一 、 NPO的战略分析工具,2、麦克米兰矩阵 麦克米兰矩阵是由美国哥伦毕业商业研究所麦克米兰教授，在1983年所写的文章非营利组织的竞争战略中提出。 该矩阵是根据4项指标评估非营利组织目前的每一方案，并提出相应的战略发展建议。 四个指标分别是， （1）符合使命； （2）竞争地位； （3）吸引潜在的资源和加强现有方案； （4）选择范围。,62,63,64,第三节 非营利组织的战略制定,二、NPO常用战略 非营利组织的特殊性决定它的战略选择很有局限性，我们着重讲三种常用的战略： 借力发展战略 兼并战略 联盟战略,65,二、NPO常用战略,1、借力发展战略（strategic piggybacking） 根据非营利组织自身的优势，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。它主要解决的是组织资金短缺问题。,例子： 美国大都会艺术博物馆的借力发展战略（P61）,66,案例一（思考）,案例（文本）：故宫建福宫可能于上月建成会所 案例（视频）：参考课次第三章故宫建私人会所.hlv,思考题 1、故宫博物馆在发展过程中采取了何种战略？ 2、联系材料，阐述在采取此种战略的时候，会存在哪些潜在问题？ 3、为什么故宫博物馆在建福宫会所时遭到人们质疑，你觉得非营利组织在实施此种战略时应注意哪些方面？,67,案例二（反思）,九年来，一层阴影始终笼罩着徐永光和他一手创办起来的机构中国青基会。当人们结识这位魅力十足、笑容迷人的“希望工程”缔造者，回到家中搜索他的名字的时候，出来的却是很多负面消息。在谷歌，“徐永光”词条关联的是“慈善”和“贪污”。 2002年3月，方进玉采写报道违规投资玷污希望工程，青基会负责人难辞其咎， 据统计： 一份遍布诸多领域的28个投资项目的清单在方进玉面前展开： 苏州医学院，168万元 和德养殖场，16万元 希望月报，100万元 深圳欧密电器，895万元,68,续：,钦州希望房地产公司，1025万元 大连樱桃园，1000万元 合计1.4639亿元 其中烂尾的项目不止一项。 在1997年召开的第七次希望工程工作会议上，徐永光的发言充满了忧虑：“希望工程做到今天可以评90分，但一不小心就会直接降到0分希望工程的成功，是对社会对人民的贡献，失败是对社会对人民的犯罪。”在描述当时的心态时，徐永光用了一连串的成语：“如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，惶惶不可终日。”,69,联盟战略,在实施的过程当中，有以下潜在问题： （1）由于要投入资金，可能进一步加剧资金短缺。 （2）使命会受影响，经营项目可能“喧宾夺主”。 （3）在新经营活动收入增加的同时，可能会减少资助方的支持 （4）可能会干扰现行管理,70,联盟战略,由于可能会出现以上问题，我们可以采取以下措施来避免。 （1）经营与组织主要服务项目有关的、并存的市场需要的产品。 （2）聘用优秀的管理人才 （3）谋求理事会的支持 （4）提倡创业者的精神 （5）与营利组织合作经营，学习营利组织的经验,71,二、NPO常用战略,2、兼并战略 非营利组织作出兼并战略是由于其资源的稀缺性，通过实施兼并战略，非营利组织可以利用规模效应节约社会资源，同时为受益人创造更多的福利。,思考：“高校兼并”的利与弊,72,兼并战略,因此，非营利组织在选择兼并战略时要考虑以下三个因素： （1）两个不同的NPO的兼并要考虑他们使命是否一致或类似。 （2）要适当和转换非营利组织的管理机制 （3）非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观,73,二、NPO常用战略,3、联盟战略 联盟战略是指两个及两个组织经过联合，创造出别于一个或者一般的竞争优势，实力增加大于单个发挥作用之和。 联盟战略也是非营利组织常用的战略，它不仅限于非营利组织之间，而且在非营利与营利组织之间都可以形成联盟关系。,引申：巨灾下的NPO资源协调平台 台湾9.21全国民间灾后重建协调监督联盟（简称全盟），,74,第四节 NPO战略的实施与控制,75,第四节 NPO战略的实施与控制,一、非营利组织战略计划体系 二、非营利组织组织战略的实施及其约束条件 三、非营利组织战略的控制,76,第四节 NPO战略的实施与控制,一、非营利组织战略计划体系 1、战略计划的组成（8部分） （1）目标设定；目标 （2）预测的数据；环境 （3）确定难题；议题 （4）可支配的资金（财产等）；资源 （5）各项具体措施及其相互配；措施 （6）主管制定计划者；组织 （7）时间条件和期限；时间 （8）预测的效果。效果,凡事预则立，不预则废。,77,一、非营利组织战略计划体系,1、战略计划的组成 战略计划由何而来，由战略制定选择而来，战略由何而来，由使命和环境分析而来。 战略选择“干什么”的问题 战略计划“怎么干”的问题,78,一、非营利组织战略计划体系,1、战略计划的组成 值得注意的是，非营利组织战略计划有其本身的特点，如： （1）目标难以集中，可能有多个目标，多个领域； （2）目标有可能会冲突。因此，非营利组织的战略目标往往是很难集中的，表现为多个目标。 比如：某些非营利组织当资金缺乏时，权益性的被迫接受一些被委托的服务。我们在BCG矩阵中的“怒虎”。,79,一、非营利组织战略计划体系,2、战略计划体系的结构及属性,80,一、非营利组织战略计划体系,2、战略计划体系的结构及属性,壹基金的公益愿景为“尽我所能，人人公益”。 壹基金战略模式为“一个平台+三个领域”，即搭建专业透明的壹基金公益平台，专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养。三个领域分别为： （1）灾害救助：壹基金关注受灾群体的需求，及时对重大灾害做出反应，向灾区提供救援，减少灾害带来的冲击和影响。 （2）儿童关怀：壹基金关注处于困境中的儿童的需求，改善他们在教育、卫生和营养方面的条件，营造健康成长的环境。 （3）公益人才培养领域：壹基金支持公益行业研究和公益人才的培养，为公益行业的持续发展提供更多的公益管理人才。,81,一、非营利组织战略计划体系,2、战略计划体系的结构及属性,对非营利组织来说，什么样的战略计划体系才是一个合理、完整、有效、易实施的战略计划体系呢？话句话说，战略计划体系应具备哪些属性？ 一个好的战略计划体系应包含六大属性,82,一、非营利组织战略计划体系,2、战略计划体系的结构及属性,（1）采用文献的程度 （2）组织程度 （3）标准化程度 （4）完整程度 （5）明确程度 （6）协调程度,83,第四节 NPO战略的实施与控制,二、非营利组织战略的实施及其约束条件 1、非营利组织战略的实施,战略规划是核心,战略实施是关键,当非营利组织决定战略选择之后，就要把战略思想转变为战略行动。这一转变过程的基本条件是非营利组织管理者和全体职员理解组织的业务，感到自己是组织的一部分。,84,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,85,策略执行,行动方案,策略规划,目标,愿景,使命,86,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,制定政策,政策：指具体的准则、方法、程序、规则、形式，以支持和鼓励为实现既定目标的活动。它是实施战略的工具，为战略计划体系的实施起到保障和引导作用，即对具体行动进行约束，什么做什么不该做，又对有利于战略实现的行为进行激励或鼓励。,87,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,制定政策,制定政策的作用 ： （1）政策使职员和管理者充分理解组织期望他们做什么，进而提高了战略成功实施的可能性。 （2）政策为管理控制活动提供了基础并可协调各小组之间的关系，还可减少管理者用于决策的时间。 （3）政策明确谁应该做什么工作，促进分工，从而能够提高效率。 （4）政策将决策权适当地委派给各个有着不同责任的层级。即委托和授权。,88,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,设置年度目标,某妇女法律援助中心 长期目标1：为贫弱妇女提供法律援助，保护妇女权利，维护法律公正。 具体目标1.1：每年提供免费法律咨询约 人次。 具体目标1.2：每年为贫弱妇女免费代理宗典型案件，其中重大疑难案件宗。 长期目标2：研究当代中国重大、典型的妇女权益问题，向社会推广研究成果。 具体目标2.1：每年完成个研究专题报告。 具体目标2.2：每年在报刊发表文章约篇。 具体目标2.3：每两年出版相关书籍本。 具体目标2.4：每年出版两期杂志。 具体目标2.5：每月维护和发展中心网站。,89,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,设置年度目标,对非营利组织的战略实施意义重大，原因在于： （1）它是合理有效分配资源的基础； （2）它是评估管理者的尺度； （3）它是控制运作过程，使其朝着长远目标前进的工具； （4）它突出了组织及各部门的工作重点。,90,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,设置年度目标,年度目标应具备的特征包括： （1）可度量。（2）协调一致。 （3）合理。 （4）有挑战性。 （5）明确。 （6）有适当的时间要求。 （7）辅以相应的奖惩规定,91,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,1、非营利组织战略的实施,92,二、非营利组织战略的实施及其约束条件,2、非营利组织战略计划实施的制约条件,由于非营利组织有其不同于其他组织的特性，这就决定其在战略计划实施中特别困难，主要变现在： （1）非营利组织的授权更为复杂 （2）非营利组织更强调对外联系 （3）技术权威和业务职业化制约,93,第四节 NPO战略的实施与控制,三、非营利组织战略的控制,战略规划,战略实施,战略评价与控制,为什么要进行战略评价与控制： 1、战略基础发生变化 2、部门或年度目标未如期完成 3、未采取应急措施和预案,检查战略基础,度量组织绩效,采取纠正措施,94,三、非营利组织战略的控制,95,三、非营利组织战略的控制,在进行战略控制和评价中，由于非营利组织本身的特性，还得关注一些其他制约因素。如： （1）激励机制的局限性。 绩效难以评价，尤其是社会效益难以评价； 由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反映真实的供求关系 捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。 （2）重在控制投入而不是产出（误区） 投入少是否绩效好的问题。 忽视了对目标完成情况的评估与对员工和志愿者的激励。,96,本章小结,97,思考题,1、试用SWOT工具分析儿童村的战略环境，并简要列出一份可行的战略发展计划。 2、简述非营利组织战略控制与评价的过程及影响因素。 3、简述非营利组织战略实施的过程及制约因素。 4、请比较简述非营利组织的常用战略。 5、试用相关利益者分析方法分析儿童村的外部环境。,98,