战略分析的内容和方法ppt课件

第三章 战略分析的 内容和方法,1,一、外部环境分析,外部环境只指存在于企业边界之外,对企业有潜在影响的各类因素. 外部环境分类:宏观环境、产业环境、微观环境。 外部环境分析的目的：是了解并预测影响企业实现发展目标的各类因素环境的变化趋势,判断起变化规律,确定这些变化对企业行为的影响性质和程度,为战略方案制定和选择提供决策依据. 外部环境分析的结果:机会和威胁,2,对某一行业或某一特定企业来说，试图分析所有因素及其影响程度是不必要的也不现实，重要的是是认清关键影响因素，并以此为基础寻找战略性对策.,3,机会与威胁,环境分析的目的：判断环境因素变动给企业带来的是机会还是威胁。 机会：是指企业外部环境中对企业有利的因素。 威胁：是指企业外部环境中对企业不利的因素。,4,看到机会就会想到什么,利润？ 风险？ 能力？ 机会成本？ 看到机会一定要想到机会成本，重要的是抓住大机会放弃小机会 能力的匹配与补缺,5,环境性质分类,根据环境的复杂性和动态性的高低 复杂性：环境影响因素的多少,相互关联性,处理 所需要知识的复杂性 动态性：环境随时间的变化趋势,变化幅度 可以将环境分为四类： 1,简单和静态环境:通过历史数据分析 2.简单和动态的环境:重点是未来的环境状况 3.复杂和静态的环境:关键环境因素的分析 4.复杂和动态的环境:监控,6,环境（一）,环境（二）,环境（三）,环境（四）,简单的,复杂的,静态的,动态的,四种基本环境状态,7,外部环境分析的方法,搜索-监测-预测-评估 搜索-找出环境变化和趋势的早期信号,环境搜索对处在剧烈变化环境中的企业尤为重要. 监测-持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义。新趋势？偶然？ 预测-根据所跟踪的变化和趋势,预测结果。将会发生什么,多快发生. 评估-判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度.,8,9,宏观环境PESTN,P政权的性质和稳定程度,政治集团、立法,政府政策（税收，外贸，劳动，产业等），突发事件 E-经济发展速度，人均GDP，消费水平和趋势,金融状况（银根，利率，汇率，通货膨胀率），经济运行的平稳性和周期性波动，经济全球化趋势的影响等 S-价值观改变,生活方式,工作态度,人口影响（增长，劳动力的供给及成本） T-政府的技术投入,技术创新、扩散、换代，技术标准 N-资源状况（能源，节能，环保，循环经济）,10,PESTN分析培养环境敏感度,宏观环境分析回答： 1。目前最重要的环境因素有哪些？ 2。在未来的几年内最重要的环境因素有哪些变化（变动趋势） 3。对企业的机会和威胁,11,法律的变化趋势：对企业的保护，保护竞争，对保护消费者利益，保护社会利益。 我国经济的周期性波动不仅影响经济发展和生产消费趋势，在很大程度上决定了企业的投资行为。（宏观调控） 技术创新的重视 生活方式的变化 循环经济,12,13,产业环境分析,产业（行业）的界定： 产业是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司，这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。 国民经济行业分类与代码： 门类-A.农牧渔业.B采掘业.C制造业 大类-40电气机械及器材制造业 中类-406日用电器制造业 小类-4061洗衣机制造业,4063电冰箱制造业,14,行业与产业：行业和产业基本同义，或产业是纵向，横向相关行业的集合 部门和产业:部门是由一组密切相关的产业所组成. 产业与细分市场:个人计算机产业里存在台式机,笔记本,服务器细分市场 产业边界的变化:技术变革影响产业边界不同的产业边界开始融合.,15,产业边界的变化:.,产业边界的变化:技术变革影响产业边界不同的产业边界开始融合.,16,产业环境分析的内容,1。产业关键的经济特性:对产业的总体判断,也界定了企业能够采用的战略方式的框架 2。产业生命周期阶段分析:新投资及业务组合 3。产业的5种力量分析：状况及其综合作用的强度决定了产业的竞争状态及利润水平吸引力，为制定制胜战略提供依据。 4。在产业中竞争成功的关键因素：产业成功的前提条件 5。战略群体分析：评价竞争厂商的竞争地位，确定自己主要对手及移动壁垒,17,产业关键经济特性,1。市场规模 2。市场增长率及产业生命周期阶段 3。产业赢利水平 4。生产能力过剩或紧缺 5。对资金的需求及进入/退出障碍 6。产品特色,成本的重要性,创新速度 7。技术变动速度 8。规模经济/经验曲线效应 9。产业中客户/竞争者的数量及规模 10。垂直一体化,18,市场规模的分析:人口,收入,购买倾向 市场需求量的变化趋势的三种分析方法: 1.因素分析法:对影响需求量变化的各个因素进行综合分析和估计预测,从而推断未来的市场需求量的变化. 2.对比分析法:参照其他区域和市场曾经发生过的历史经验和正在发生的现状,判断出行业需求两以现状为原点的未来走向. 3.将相关分析法:某一行业需求量与宏观经济变量进行相关分析,依据后者的变化趋势判断,预测行业需求的变化趋势.,19,产业内的竞争者 现有企业间的竞争,潜在的进入者,替代产品,供应商,购买者,波特的五种竞争力量模型,威胁,威胁,讨价还价能力,购买者的,讨价还价能力,供应商的,20,五种力量分析,其中任何一种力量越强,现有企业就越难以提价和盈利,竞争力量强被视为威胁,它挤压利润,弱则为机会,能使公司获得更多利润. 五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化, 企业要弄清五种力量的变化如何引出新机会和威胁,并作出适当的战略反应. 战略选择将影响5种力量和改变产业环境. 五种力量分析有助于识别行业内的竞争来源,21,潜在的进入者的威胁,引进新的业务能力, 获取市场份额, 带来客观的资源,结果价格可能被压低或导致现有企业的成本上升,利润率下降. 进入威胁的大小取决于进入壁垒加上现有企业的反击. 进入壁垒：1、规模经济；2、产品差异（品牌忠诚）； 3、资金需求；4、转换成本； 5、销售渠道；6、与规模经济无关的成本优势（独特的生产工艺,专利,特殊生产要素的控制,政府补贴)； 7、政府政策。,22,在评价进入的潜在威胁时,必须考察 1.进入壁垒的高低, 2.利润前景对新进入者的吸引力有多大, 高利润会鼓励他们投入克服进入壁垒所必需的资源,23,现有企业间的竞争,常用的竞争手段：1、价格战；2、广告战；3、引进产品；4、增加对消费者的服务和保修。 在下列情况下竞争会变得很激烈：1、有众多的或势均力敌的竞争者；2、产业增长缓慢；3、产业有非常高的固定成本或库存成本；4、产业的产品没有差别或没有转换成本；5、产业中的总体规模和能力提高；6、退出产业的障碍很大。,24,壁垒与盈利性,退出壁垒,进入壁垒,低,低,高,高,25,退出障碍,退出障碍是那些投资收益率低甚至亏损的企业要退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价 包括:1.企业固定资产高度专门化 2.退出成本高 3.协同关系 4.感情障碍 5.政府的限制,26,替代产品的威胁,替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能或相似功能的产品。 替代品设置了定价上限,限制了产业的潜在收益 来自替代品的竞争压力取决于三个因素: 1.价格的吸引力. 2.在质量,性能和其他重要属性的满意程度. 3.购买者转换成本,27,供应商的讨价还价能力,供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低产品或服务的质量。 供应商可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润. 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商产业的集中程度。 2、供应商无需与替代产品进行竞争。 3、该产业并非供方集团的主要客户。,28,4、供方的产品是买方很重要的生产投入要素。 5、供应商的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。 6、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 劳动力,29,购买者的讨价还价能力,购买者的竞争手段是压低价格,要求教高的产品质量或索取更多的服务项目,并且从竞争者的彼此对立中获利,这些都是以产业利润为代价的 在下列情况下，购买者有较强的讨价还价能力：1、购买商相对集中并且大量购买。 2、购买的产品占购买者全部费用或全部购买量很大的比重。 3、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。,30,4、购买者的行业转换成本低。 5、购买者的利润很低。 6、购买者有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向。7、销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要。8、购买者掌握供应商的充分信息。,31,对波特5力模型的质疑,1.互补者英特尔前总裁格罗夫认为5力模型忽略了第6种力量:互补者的能量,活力和能力 互补者指的是销售能够增加(互补)产品价值的产品的企业,两者在一起可以更好的满足顾客的需求. 当互补着数目增加,生产的产品具有吸引力,将会刺激需求,提该产业利润,相反,则阻碍产业发展,限制产业利润. 如计算机产业的互补着是应用软件公司 2.政府,32,关键的成功因素（KSF）,KSF：指的是那些最能影响产业内的企业取得竞争成功的因素-产品的属性，资源，竞争能力等 如何确认产业成功关键因素 1。顾客在各个竞争性品牌之间进行选择的根据是什么？哪些产品特性是关键性的？ 2。企业要取得竞争成功，必须具备哪些资源和竞争方能力？ 3。企业要取得持续竞争优势必须采取什么样的措施？,33,不同行业的KSF,啤酒 服装 零售业 乳制品 快餐 家电,34,战略群体分析,产业结构分析是将产业作为一个整体来看待,基点是确定五种力量的来源及强弱,它给出了一个产业所有公司的竞争的环境. 产业内结构分析-战略群体分析是解释在同一个产业中,企业之间在实施战略方面的差异,以及这些差异与战略地位的关系,进一步识别产业的竞争状况.,35,战略群体分析,战略群体的含义与特性 战略群体的含义：是指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特性的一组企业。 战略群体的特性:1、专业化程度 2.纵向一体化程度 3.研究与开发重点及技术 4 .产品的价格/质量,产品属 性及分销渠道,36,群体A,群体C,群体D,群体B,高度纵向一体化,装配,纵向一体化程度,专业化,完整产品线,窄产品线,战略群体示意图,37,战略群体内的竞争,同一战略群体,虽然个企业战略相似,但由于各自优势和弱点不同,以及对外部机会与威胁的认识不同,在战略实施的能力上可能有差别,因而形成了战略群体内部竞争,38,战略群体间的竞争,战略群体间目标市场定位相同,战略群体间竞争激烈； 战略群体数量以及它们的相对规模：一个产业中战略群体数量越多,规模相差不大且势均力敌，战略群体间的竞争越激烈； 战略群体建立的产品差别化：战略群体间产品差别化明显，则战略群体间的竞争程度降低； 战略群体间的战略差异：战略群体间里战略差异越大，则战略群体间的竞争越小。,39,战略群体分析(图)的用途,战略群体图：1. 进行战略群体分析,了解战略群体的竞争状况及某一群体与其他群体的差异点. 2.五种力量会由于不同群体的竞争定位方法不同而变得或强或弱,通过分析可以帮助企业发现新的战略机会 3.揭示不同的战略群体之间演变的移动壁垒,40,移动壁垒,移动壁垒:是产业内阻碍企业在不同战略群体间移动 的因素.其中包括退出现在的战略群体的障碍和进入另一个群体的壁垒. 例:专利药物群体和普通药物群体 移动壁垒:研发能力 克服移动壁垒的能力及成本,41,产业演变产业生命周期阶段,产业演变对战略制定非常重要,它能增加或减少某产业作为投资机会的吸引力,并且常常要求公司做战略的调整.,42,产业所处的发展阶段,产业的生命周期：是指从产业出现直到产业完全退出社会经济活动所经历的时间。 产业生命周期主要包括以下阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。 产业生命周期曲线：主要由社会对该行业的产品需求状况决定的，一般是一百年至几百年的时间，最短的也在60年左右。,43,产量,时间,幼稚期,成长期,成熟期,衰退期,产业生命周期发展阶段,曲线1,曲线2,44,处于投入期的产业识别特征,市场增长率较高、需求增长较快，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场； 技术变化较大，但有很大的不确定性； 产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息不多，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，企业进入壁垒较低。,45,处于成长期的产业识别特征,市场增长率很高，需求高速增长； 技术渐趋定型； 产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。,46,处于成熟期的产业识别特征,市场增长率不高，需求增长不高； 技术上已经成熟； 产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，产业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。,47,处于衰退期的行业识别特征,市场增长率下降，需求下降； 产品品种及竞争者数量减少。,48,注意,1.各阶段的持续时间随产业的不同而不同,并且一个产业究竟处在生命周期哪一个阶段通常不很清楚. 2.产业的增长并不总呈S型,有时跳过成熟阶段直接从上升走向衰亡,有时衰退后又重新上升等. 公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状以不同的方式扩展它.,49,Competitor Analysis,50,竞争对手 反击的总体情况 是否满意目前位置 将有怎样的战略转移 薄弱之处 迫使其采取报复行动的因素,长远目标,竞争对手的动力是什么？,各管理阶层的目标和综合目标,现行战略,竞争对手能做些什么及正在做些什么？,企业当前如何竞争,假设,关于自己以及关于产业的假设,能力,优势与劣势,波特竞争对手的分析模型与分析要素,51,竞争对手的假设,目的：发现竞争对手的管理人员在认识其环境时存在的偏见与盲点。 竞争对手对自己的假设：它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者等。这些将指导它的行动方式和反击方式。 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设：与它对自己持一定假设一样。,52,竞争对手的现行战略,目的：了解竞争对手正在做什么。 列出竞争对手现行战略的清单。 有用的一种方法：把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。,53,竞争对手的能力,目的：了解竞争对手的优势与弱点，也即它的实力。 它将决定竞争对手发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或发生事件的能力。 重点考察竞争对手以下的能力：1、核心能力；2、增长能力；3、快速反应能力；4、适应变化的能力；5、持久力。,54,竞争对手的长远目标,目的：可预测竞争对手对其目前位置是否满意，由此将如何改变战略以及对于外部事件或其它公司战略行动的反应能力。 经营单位的目标：1、己陈述的财务目标与未陈述的财务目标？2、持何种风险态度？3、组织价值观与信念？4、组织结构？5、控制与奖惩系统？6、会计系统与规范？7 、领导阶层构成及对未来发展方向的主张？8、合同义务？9、行动的有关限制？ 母公司与经营单位的目标：1、当前的经营情况如何？2、总目标是什么？ 3、一个经营单位在母公司中的战略意义？4 、为何要经营某项产品？5、某业务与其它业务的关系？6 、多样化计划？7 、从何处招聘业务部门领导？,55,产业吸引力的影响因素,1.产业成长潜力 2.竞争激烈程度 3.竞争力量的变化趋势 4.产业变革的影响因素的变化 5.公司在产业中的竞争地位 6.公司的竞争能力在产业关键成功因素上的匹配程度 7.产业未来的风险和不确定性,56,企业利润的决定因素,1.有吸引力的产业 2.企业在产业价值链上的位置 3. 企业的竞争优势,57,微笑曲线,上游,中游,上游,附加值,研发,原料采购 设计,加工,组装 制造,品牌 渠道 物流 金融等,20世纪60年代,20世纪90年代,58,是施振荣提出的,价值链的两端,研发,材料采购,设计;品牌,渠道,物流管理,金融等服务的附加值和盈利率高,而中端加工,组装,制造等的的附加值和盈利率低.因此成功的企业总是尽力想价值链的两端延伸,以提高附加值和盈利率.,59,超竞争,竞争行为有时可能需要破坏这些竞争要素,而不只是简单地适应它们这种动态的竞争称为超竞争. 竞争循环:对于长期的竞争过程,竞争优势或多或少总是一种暂时的状态(5种力量的变化,对手的行为),企业会针对其竞争优势的丧失采取相应的行动,创造所谓的竞争循环,60,不做反应,加强壁垒,攻击进入着的后方市场,设立或者沿袭进入壁垒,攻击壁垒较低的细分市场,扩大对相邻细分市场的攻击,发动价格战,在相邻的市场发动新的一轮攻击,进入方,原有方,竞争循环,61,企业越来越多地处于一个高速运转的竞争循环环境中,这也称为超竞争. 超竞争:是指竞争对手之间采取的动态竞争行为具有高频率,大力度和极富攻击性的特点,从而促成了长期的不均衡的不断变化的状态. 在竞争循环过程比较缓慢的环境中,关注的主要问题是建立和保持竞争对手难以模仿的竞争优势;在超竞争环境下,竞争就是打破现状,长期的竞争优势就是通过一系列短期的竞争行为积累起来的.,62,企业内部条件分析,企业内部条件的分析目的 企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。 评价企业的资源和能力,明确企业的优势和劣势,分析优势和劣势对企业竞争优势的影响,以扬长避短把握环境赋予的机会,创造新的机会,或对劣势资源和能力进行弥补和改进. 通过资源和能力的获得和培育,塑造企业竞争优势 企业内部条件认识的困难：1、但缺乏系统性； 2“不识庐山真面目，只缘身在此山中”， 3、认识企业的方法不科学。 外部专家咨询的必要性。,63,内部条件分析的内容,企业目前的战略及绩效分析 企业的资源优势和劣势分析 企业的能力和核心能力分析 企业价值链分析 企业各职能状况分析 管理体系和水平总体分析,企业的内部分析要结合外部分析的结果进行分析,64,司徒贤达:条件高下取决于战略,传统的战略制定程序在实施上的困难. 如果未来可能的战略方案或构想一片空白,则资源与条件的评估不易进行.如,技术能力是高是低要看做什么事,品牌形象也是如此. 不谈战略方案,先进行优势劣势分析,其结果可能相互矛盾,因而意义不大. 由于未来的战略发方案尚未出现,条件是好是坏,其实都是分析者心中 隐隐约约针对某一战略方案所做的评估,65,分析方法,资源分析方法 价值链分析方法 企业职能分析方法 管理体系分析法,66,企业现有战略的运行效果,定性分析:完整性,内部一致性,合理性,适应性 定量分析:根据战略绩效和财务绩效判断 (1)公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标 (2)公司的业绩是否处于行业平均水平之上. 公司的业绩好,则大幅度调整公司战略的必要性就小;业绩差,意味战略不佳,战略执行不佳或二者,就有必要全面审视.,67,企业的资源和能力,资源:企业生产过程的投入要素,分为有形资源和无形资源. 有形:物质资源和财务资源、组织资源等 无形:人力资源,技术资源,商誉资源创新资源、企业文化等 能力:企业配置资源的本领. 投入要素的配置方法与技能.包括人与人、人与资源的协调 资源是可交换的,能力是不可交换的 人力资源兼有形和无形.,68,几种主要的资源,资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 厂房、生产设备配备，原料的占用等。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 创新能力情况。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的专门知识技能、适应力、判断力，态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,69,巴尼:资源分为四类:金融资本,实物资本,人力资本,组织资本.,70,除传统资源外,最近几年,也开始重视知识,组织学习能力,社会资本,情商的研究. 社会资本:是指那些 能够 被企业所控制的,有利于,企业实现其目标的,嵌如与企业网络结构中现在的和潜在的资源集合. 关系网络组成了一个有价值的资源,有助于完成社会事务. 社会资本是通过社会网络来实现的 社会网络理论认为,公司所在的社会环境是一个关系网络,公司和网络参与这之间直接和间接联系,以及他们之间的资源关系都影响着公司的个方面能力,如创新能力,增长能力,和可信度.,71,一些学者把情商作为竞争优势的一个来源来研究. Godman把情商定义为识别和管制他人和自己情绪的能力. 有学者称,情商说明了组织领导人成功的85%-90%. 在变革的组织环境中,成功的领导人要求智力和情感力,以满足认知的挑战,激发和领会他人.,72,情商,戈德曼用来描述一组在许多坚强有力的和高效的领导者身上表现出的心理属性 自我认知-了解自己的心态,情感和动力,以及它们对他人的影响 自我管理-控制和引导不利心态或刺激的能力,三思而后行 动机-超越金钱和地位追求的工作热情,精神饱满,不达目标不罢休 同情心-理解下属的感受和看法,在决策时予以考虑 社交技巧-有目的地表示友善的能力,73,企业资源观 RBV the resource-based view,把企业的绩效差别归结为企业的资源差别 资源基础学派认为相近的竞争对手异质的市场位置来自每提个企业特定的一组资源和能力,作为可持续竞争优势的资源和能力必须是有价值的,稀缺的,难以模仿或不可替代的.只有价值和难以模仿是最重要的.,74,资源基础论认为,成功的企业依赖能够产生经济租的资源. 在经济学区分了两种租:李嘉图租-源于稀缺资源和熊彼特租-来自创新资源. 一个企业获得经济租的能力依赖于资源模仿的难易程度.无法模仿的资源可以抵御竞争对手的挑战.,75,隔离机制,什么是模仿障碍呢?鲁梅尔特把生态词汇引入到组织环境中. 认为有三个总体的隔离机制:所有权,学习和开发成本,因果关系模糊 所有权主要应用于资源的保护,如专利 高的学习成本和开发成本阻止了资源 和能力的复制 能力的模糊性和高绩效的模糊性增加 了模仿的困难.,76,独立性机制和资源位置障碍,巴尼认为只有当资源存在差异同时资源不可流动,才会有先行者优势和进入壁垒 独立性机制和资源位置障碍是维持经济租持久的法宝 1对成功模仿认知限制由于资源的模糊性综合性与复杂性导致竞争对手难以识别 2模仿者的时间劣势-一些资源是通过长期积累形成的,需要时间,又有路径依赖特征,如品牌 3.资源位置壁垒-先行者具有占位优势,现有规模,能力与不可逆转的专用资产投资会让后来者望而却步.,77,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？,78,巴尔奈（J. B. Barney）,五项构成企业持久竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用 2. 稀缺 3. 不可模仿 4. 不可替代 5. 可以低成本价获得,79,资源分析法,资源分析法的目的是通过对企业资源状况的分析，了解企业在资源上表现出的优势和劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。 1现有资源分析-拥有量及可能获得的量 2资源利用情况分析-效率分析，产出/投入 3资源灵活性分析-重组和开发新资源的能力 4资源平衡性分析-资源分配的合理性，资本结构等 5战略适应性分析-战略是否符合企业的资源和能力条件,80,资源配置与战略,从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题 而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）才是一组相连贯的战略课题,81,企业能力的内含,企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。 企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、求发展的。,82,能力的分类,传统的战略理论：技术能力和制度能力 根据企业应付环境的方式：控制能力或稳定能力，即消除不确定性的能力ISO9000，声誉； 整合能力或应变能力整合资源，抓住机会。 哈默的三核心能力：功能能力-开发产品和服务具有独特的功能给顾客带来特别的利益； 市场能力-品牌,推广等营销方面深入接触顾客的能力； 整合能力-质量,产品周期管理,JIT等企业能比对手更可靠,更快,更灵活.,83,有关企业能力的传统分析方法,84,有关企业能力的传统分析方法,85,木桶理论,当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。,86,核心能力Core competence,普拉哈拉德与哈默:组织中的累积性学识,特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识. 判断核心能力的原则:价值性/稀缺性/延展性 核心能力是公司能够比其他人做得更好的有重要竞争意义的内部活动. 核心能力往往是建立在各种技能,资源和技术的跨部门,跨职能整合的基础上.,87,企业核心能力的提出背景,1990年，美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国学者哈默尔（G. Hamel）合作在哈佛商业评论上发表了“公司的核心能力”一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。 1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著竞争未来，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。,88,企业核心能力共识,类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。 几点共识：1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合； 2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益； 3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；,89,企业核心能力的特征,独特性：这种能力是公司所特有的，是“独一无二”的。 增值性：它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。 延伸性：这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。 动态性：核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。 综合性：核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。 不可模仿性：核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以模仿。,90,核心能力,核心产品,最终新产品的关系,核心产品,最终产品,核心能力,业务单位,91,企业核心能力的确认,市场和事业的开拓能力：核心能力为通往多种市场提供潜在的通道。例如，在激光方面的核心能力，可以使企业进入像VCD、CD唱机、计算机光驱这类多元化的事业。 对消费者价值贡献的能力：核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。例如，英特尔在微处理器方面的专长符合这一条件。 阻挡竞争者模仿的能力：核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。,92,张维迎看核心竞争力,1.偷不去 2.买不来 3.拆不开,93,海尔的核心能力 格兰仕的核心能力 GE 的核心能力 DELL的核心能力 沃尔玛的核心能力,94,柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术” 它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。 卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。卤化银材料技术就是柯达的战略技术。,95,柯达公司的核心能力,另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。 这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。 例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,96,联邦快递并不神秘的三项技术,数学规划 条码技术 小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了,97,价值链分析法,价值链分析法由波特教授提出。他认为，企业的经营是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动-设计、生产、销售、交货以及辅助作用的活动-的集合体。,98,竞争优势与价值链有何关系,把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。,99,用价值链的方法来分析企业内部条件，从而找到对顾客最有价值，企业最有优势的活动，加以改进提高，以达到提高企业竞争优势的目的。,100,企业在进行经营活动时，每一项经营活动读要付出成本，同时每一项经营活动都可能产生价值。 虽然企业竞争优势的表现形式多种多样，但从内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。 企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手更便宜，更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动,101,生产前准备活动,生产活动,生产后准备活动,营销和促销活动,服务活动,利 润,利 润,价值链,采购,技术开发,人力资源管理活动,企业基础设施,辅助活动,基本活动,102,与价值链有关的几个重要概念,价值活动VALUE ACTIVITIES 创造价值的基本工作 分类：基本活动和辅助活动,103,企业价值活动的组成,基本活动：涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系。它贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。 辅助性活动：是为基本活动提供支持的活动。它主要体现为一种内部过程。 基本活动和辅助活动：可以进一步划分为一系列独立活动。,104,进一步解释：价值活动内容,基础管理：财务、行政、法律等事务管理 人力资源：招聘、培训与绩效考核 研究与开发：产品设计，工艺设计，市场研究等 供应：原料运输、动力供应 基本活动：内部搬运、检查，零件制造，组装调试，定单处理，发货，宣传促销，备件供应、维修服务,105,进一步解释：价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,106,价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径 确定企业的价值链构成。 通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献及成本,107,识别和界定活动的几个基本原则,不同的活动之间应有清楚的界限 应分离出对产品价值（满足顾客需求）有重要贡献的活动 分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动,108,例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,109,每项活动的成本费用,企业在识别和界定了价值活动以后，在对活动进行分析时，还必须对每项活动的成本进行分析。 对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这项分析活动意义重大。,110,战略成本分析：成本标杆 BENCHMARKING,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，发现企业与竞争对手的相对成本差异，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,111,活动的价值分析,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 这项活动花费了多少费用？为什么？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,辅助活动 在今天的重要性,112,价值链与差异化优势,企业的任何经营差异性都来自于其所从事的各种具体活动和这些活动影响买方的形式。 实际上，任何一种价值活动都是差异性的一个潜在来源。例如，原材料采购能影响最终产品的性能并由此影响差异性。,113,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,114,价值链的关键环节,服装 零售 饮料 烟草 石油开发 房地产 快餐,115,价值链的改进,改进价值链的两种途径： 提高活动的效率， 内部活动的优化和协调， 重组价值链,116,价值系统：前后相连的价值链所形成的价值创造/增值系统。,117,价值链系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,118,价值链系统,本企业价值链,供应商价值链,客户价值链,竞争对手价值链,119,价值链系统分析,含义：本企业价值链与提供前后项活动的企业的价值链连接的综合分析。 分析内容：1、分析企业价值链与为自己提供前后项活动的价值链的接口；2、将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。 企业与竞争对手的竞争不但表现在自己的价值链功能的竞争上，还表现在双方在与供应商和客户价值链连接的效果上，企业只有取得了价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力。,120,通过优化和协调企业与供应商价值链的联系，可以达到双赢，使企业获得竞争优势 通过优化和协调企业与销售渠道价值链之间的联系，可以降低成本，或提高差异化优势，以提高效益。,121,综合分析工具,业务组合分析波士顿矩阵 通过分析企业所在行业的发展潜力和企业目前业务在此行业中的地位，确定业务组合的合理性以及各项业务从现金上反映的对企业价值的贡献程度，从而决定未来的业务组合和发展战略。 缺点：1。准确决定各业务的市场占有率和市场增长略很困难。2。过于简化。3。最大问题是对获利量和市场份额成正比的关系假设。,122,SWOT分析：分析企业的资源和能力指出企业的优势和劣势，分析环境指出机遇和威胁。未来的行动是钥匙和机遇相匹配，避免威胁，克服劣势。 缺点：1。缺乏根据重要性对要素作出轻重缓急的区分。 2。评估过于主观，受评估者的偏见左右,123,SPACE 矩阵（战略地位和行动评估矩阵） Strategic position and action evaluation matrix 采用两个内部因素：财务实力FS竞争优势CA 两个外部因素；环境稳定性ES和产业优势IS,124,SPACE,FS高,ES,CA,IS,CONSERVATIVE Market penetration Market development Product development Concentric diversification,COMPETITIVE Backward integration Forward integration Horizontal integration Market penetration Market development Product development Joint venture,DEFENSIVE Retrenchment Divestiture Liquidation Concentric diversification,AGGRESSIVE Market penetration Market development Product development Backward integration Forward integration Horizontal integration Conglomerate diversification Concentric diversification Horizontal diversification Combination strategy,+1,+2,+3,+1,+2,+3,-1,-2,-3,-1,-2,-3,(0.75,0.95),低,高,低,进攻型,保守型,防御型,竞争型,125,情景规划法,将具备高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力惊醒不同的组合,以次对企业所棉队的商业环境在将来可能发生的变化进行具体和可信的分析 情景规划的三个主要部分: 1找出那些影响重大，高度不确定的环境因素. 2作出情景假设:将来可能发生的变化 3根据不同的情景假设作出战略 4观察环境是如何变化的,并相应调整战略和计划.,126,规模经济和范围经济,127,经验曲线效应,128,利益相关者分析,战略不仅受到环境因素和可用资源的影响,还被公司内外那些有权力的人的价值观和期望所影响.从某种角度来看,战略反映了那些公司最具影响力的人的态度和信念. 有影响的利益相关者包括管理人员,股东,金融机构,员工,客户,供应商,当地社区等. 利益相关者的期望和要求不同,而且常产生冲突,企业必须在不同期望之间作出妥协和平衡. 公司治理结构的影响.,129,参考文献,战略管理6版英 格里 约翰逊 战略管理新论-司徒贤达 战略管理思想史-周三多 战略管理研究-李玉刚 战略管理与博弈-张勤生 战略管理13版汤普森,130,研究作业,1.对某产业进行产业环境分析 2.分析某企业的竞争力 3.查询某一企业的愿景,使命和目标,并进行分析,131,