预测与决策ppt课件

第三章 预测与决策,Prediction And Decision,1,预测的含义及特征 预测的重要意义 预测的分类 预测的程序 预测的方法,第一节 预 测,2,一、预测含义及其特征,预测的含义 预测是对事物发展的未来趋势作出的估计 预测的特征 非精确性 多元性 质量互动性,3,预测的重要意义,预测的重要意义就在于 它能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。,4,二、预测的分类,按时间分类 短期、中期、长期 按对象分类 经济预测、技术预测、 社会政治预测,5,三、预测程序,确定预测目标,收集预测资料,建立预测模型,预测实施,预测结果的分析与评价,6,四、预测方法选择,预测期限 数据的散布形式 模型的适用范围 预测费用 预测精确度 预测人员的素质,7,预测方法(1),定量方法 定性方法 定量与定性相结合,8,预测方法,定量方法： 是一种数理统计的预测方法，是建立在统计学、数学、系统论、控制论、信息论、运筹学、计量经济学等学科基础上，运用数学模型进行预测的方法。 定量分析的最大特点就是要依靠大量的历史数据资料作为预测的根据。,9,预测方法,具体的定量分析方法包括： 时间序列法：是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析其变化规律，建立数学模型，获得预测数据的方法。 因果分析法：是分析两个以上变量之间关系的数学方法，即从事物变化的因果关系出发来进行预测。,10,定量预测方法 1、时间序列分析法 简单平均法。 简单移动平均法。 加权移动平均法。 指数平滑法。以公式表示: Yt+1=Yt+a(Dt-Yt) 式中: Yt+1表示下期预测值；Yt表示本期预测值；a表示平滑系数；Dt表示本期实际值。,11,2、因果分析法：一元线性回归分析法是一种根据事物变化的因果关系，对只有一个自变量和一个因变量的问题进行预测的方法。一元线性回归分析法是一种根据事物变化的因果关系，对只有一个自变量和一个因变量的问题进行预测的方法。 其预测计算公式为： 式中：X表示自变量；Y表示因变量；a，b表示回归系数。回归系数，是根据统计资料数据估计出得经验数据，通常用最小二乘法来估计。a，b的计算公式为：,12,预测方法,定性方法： 是在缺乏历史数据的条件下，利用 专家的经验和专业技能进行预测的方法。 定性预测的方法主要应用于宏观的、 战略的、长期的、总体的和综合的预测 ， 往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。,13,预测方法(6),具体的定性预测方法有： 德尔非法:由专家根据函询调查表来进行预测的方法. 集合意见法:由有关人员根据个人的经验在分析相关因素的基础上,进行预测的方法.,14,德尔菲法,该方法是按照规定的程序，背靠背地征询专家的意见，对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是: 第一步，确定预测课题; 第二步，选择那些精通业务、各方面专家组成专家预测小组; 第三步，根据预测主题设计咨询表; 第四步，逐轮征询和信息反馈。一般经过四轮，预测意见可相对集中。第一轮，请专家做出初步判断；第二轮，将第一轮的咨询表汇总归纳成预测事件表，对每一预测事件进行评价，并进行统计处理；第三轮，根据上一轮的统计资料进行重新判断和评价，并陈述理由；第四轮，在第三轮的统计结果基础上，再次预测，取得一致结论。,15,第二节 决策,决策的概念 决策的类型 决策过程 决策的影响因素 决策方法,16,引例：西南航空公司的决策(1),赫布凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。,17,正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个2个航班进入一个城市市场，要进就是10个12个航班。”,18,凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。,19,一、决策的含义,美国管理学家西蒙： 决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。,你印象最深或最重大的决策是什么？,20,二、决策的类型,1、根据决策的主体不同分类 2、根据决策的全局性不同分类 3、根据决策的初始性不同分类 4、根据决策的常规性不同分类 5、根据决策的确定性不同分类,21,(1) 根据决策的主体不同分类,22,(2) 根据决策的全局性不同分类,23,(3) 根据决策的初始性不同分类,24,(4) 根据决策的常规性不同分类,25,(5) 根据决策的确定性不同分类,26,确定型决策,方案,条件,27,风险型决策,某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？,28,不确定型决策,各方案在不同情况下的收益 单位：万元,收 益,自然状态,方 案,29,三、决策的程序,确定 问题,确定 目标,设计 方案,选择 方案,执行决策,反馈信息,监 督,30,案例：你会用粉笔画线吗？,美国福特公司曾有一台大功率电机发生故障，始终找不到原因。后来德国的电机专家斯坦因门茨，他到现场看了看，听了听，就回去了。两天后他又来到电机房在机器上用粉笔画了一条线说：“把画线地方里面的线圈减去16圈。”很快，这台大功率电机又恢复了正常运转。公司为此付给斯坦因门茨修理费1万美金，这可不是个小数目，许多人不理解，议论纷纷。斯坦因门茨听到后，在电机上欣然写下一句话：“用粉笔画一条线1美元，知道在那里画线9999美元。” 大家都知道这一现象电机坏了（问题），但只有斯坦因门茨能够找出问题的原因，并解决了问题。可以说，成功地界定问题就等于解决了问题的一半。然而，世界上会用粉笔画线的人很多，但知道在哪里画线的可能只有一个人，如果连在哪里画线都不知道，还谈何解决问题。 因此，企业在作决策时，要清楚地界定问题就必须学会透过现象看本质，对市场信息的把握不能流于表面化和简单化，避免主观和盲目，从而作出正确的决策。,31,设计方案,具备多种可供选择的方案是有效决策的必备条件。 方案要满足整体详尽性和相互排斥性 整体详尽性:各种可行方案都要尽量考虑到. 相互排斥性:可行方案要相互独立,不能相互包含. 常用的方法：头脑风暴法（Brain Storming） 美国AF奥斯本 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益,32,头脑暴风法,英国心理学家A.F.Osborn为该方法的实施提出了4项原则： 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 这种方法在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。时间12小时，56人为宜。,33,决策的影响因素,1、环境（双重影响） 环境性质不同，影响不同，决策不同。 决策面临宏观、微观环境的不同影响，其中，微观环境是决策的基本环境。 对环境的反应模式不同，决策不同。 2、过去决策 任何决策都是对初始决策的调整、完善或改革。 制约因素：与决策者的关系；环境变化程度。,34,3、决策者对风险的态度 风险决策是决策的常态。 风险：决策者对方案结果的概率估计。 由于决策者存在信息不完全性和认识非客观性，以及性格、经验、智慧、能力差异，对风险的态度极具个性。 态度类型：客观分析型、乐观型、悲观型、自信型、固执型。 正确态度：不回避责任（胆识和勇气），科学面对风险（信息加分析方法）。,35,4、组织文化 组织文化的含义：在组织生存与发展的长期实践中形成的，达成共识的，根深蒂固的指导思想、经营理念和工作作风。要素有：共同价值观、行为规范、形象。 决策需要行动，行动依赖文化。 5、时间 决策目的、环境变化、竞争无常、资源波动和所致。,36,四、决策方法,（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）非确定型决策方法,37,1、确定型决策方法 确定型决策的含义：在已知决策环境条件下的决策。 确定型决策的条件： （1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。 （2）每个备选方案只有一个确定结果。 （3）存在最佳选择结果。 常见方法：盈亏平衡分析、线性规划、ABC分析等。,38,典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析）,根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。 广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方 案、制定价格等决策问题。 1）成本结构： 固定成本：固定成本总额（不随产销量变化而变化。） 单位固定成本（与产销量变化呈反比。） 变动成本：变动成本总额（与产销量变化呈正比。） 单位变动成本（不随产销量变化而变化。）,39,2）基本公式及其图示,符号说明： Z：利润；R：销售收入；C：总成本；Q：销售量； p：销售单价；v：单位变动成本；F：固定成本。,40,盈亏平衡分析示意图：,E,41,3）原理： 销售收入减去变动成本的余额（临界贡献）抵偿固定成本的剩余为利润，当临界贡献等于固定成本时，盈亏平衡。 4）相关公式： a. 盈亏平衡产量：Q0=F/（p-v） （p-v）：单位临界贡献 b. 盈亏平衡销售收入：R0=F/（1-v/p） （1-v/p）：临界贡献率 c. 目标利润产量：Qz=（F+Z）/（p-v） d. 目标利润销量：Rz=（F+Z）/（1-v/p） e. 经营安全率： L=（Q-Q0）/Q x 100%,42,练习题： 1、某企业生产销售一种产品，单位变动成本5元，年固定成本3000万元，销售单价20元，据市场预测，年度销售量为300万件，企业可获利多 少？ 2、某企业冰箱每台2000元，单位变动成本1200元，年固定成本8000万元，目标利润8000万元， 目标成本应为多少？,43,2、风险型决策方法 风险型决策：在目标明确的条件下，根据自然状态 的客观概率所进行的决策。 条件： 1）明确的决策目标。 2）两个以上备选方案。 3）两种以上自然状态。 4）每个方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计 算。 5）存在客观概率。 典型决策方法：,44,决策树法,含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。 决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。 （图示如下：）,45,决策点,方案枝,方案枝,状态结点,概率枝,损益值,概率枝,损益值,决策树的五要素：,46,决策树法的步骤,第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。,47,解答-1：,48,解答-2：,A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算： A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元 B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元 C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元,49,解答-3：,方案A的期望值： 3840-2000=1840万元 方案B的期望值： 2946-1600=1346万元 方案C的期望值： 1830-1000=830万元 因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适。,50,解答-4：,1840,2946,1840,830,1346,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,1000,400,800,250,80,500,150,50,100,3840,1830,51,案例分析:摩托罗拉铱星童话的破灭,1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。,52,该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。 然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。,53,铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。 比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元分钟），使得通信公司运营最基础的前提-用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。,54,