外部环境分析ppt课件

,宏观环境分析,外部环境分析的方法,产业与竞争环境分析,3.1,3.3,3.2,第 3 章 外部环境分析 机会、挑战与 产业竞争,1,本章学习目标,通过本章的学习，你应该能够: 了解外部环境分析的目的及分析思路. 领会宏观及行业环境分析的主要内容. 定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素. 鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响. 理解关键成功因素对企业竞争行为的影响. 掌握外部环境分析的基本方法. 熟练掌握EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法.,2,内部环境（可控）：资源、能力,外部环境（不可控）,宏观环境,产业环境,优势劣势,机会威胁,影响企业的内外因素：,3,3.环境的分类,供应商,产业环境,资源 能力 文化,企业,顾客 用户,政府机构,合作者,竞争者,政治法律 因素,科技 因素,经济 因素,社会文化 因素,全球化因素,4,2019/10/4,Strategy Management,5,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知彼知己 识长短,趋利避害 扬长避短 满足顾客,目标市场,地,彼,己,客,环境分析的内容和层次,5,“战略分析”层次,6,基本分析内容,社会宏观大势研判：未来发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 行业结构分析：竞争合作关系 微观环境分析：认清自身实力,7,外部环境分析的两大目的,1、需求 2、游戏规则：限制、演变,8,3.1 宏观环境分析,由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。,.,定义,分析 目的,变化对企业主业所在的产业的市场供求状况产生的影响,预测游戏规则的发展趋势,判明企业目前及将要面临的机会和威胁,9,分析工具PESTG:,政治法律political,经济economic,科技technological,3.1 宏观环境分析,分析工具PESTG,社会文化social,全球化globalization,10,3.1 宏观环境分析,国家政策、方针政治形势 、各项法律法规,1.,社会文化,人口因素、 受教育水平、 生活观念、 风俗习惯、 文化传统,3.,经济,2.,新技术的发明、 科技成果转化速度、 信息与自动化发展、 国家及企业研发资源的投入比例,科技,4.,经济全球化 、科技的应用、 智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变,全球化,5.,政治 法律,经济增长率、 可支配收入支出模式、 利率和汇率、 通货膨胀和紧缩,11,新农村建设,新农村建设相比较过去单向的政策而言，是系统性、综合性的政策。新农村的内涵本身即蕴涵着新商机。新农村的内涵至少包括5个方面，即新房舍、新设施、新环境、新农民、新风尚。其中，“新设施”就是要完善基础设施，包括道路、水电、广播、通讯、电信。,12,家电行业：家电下乡潜力挖掘已经比较充分,8月份，全国家电下乡产品销售709.1万台（同比增长88%，环比增长5%），实现销售额171.2亿元（同比增长126%，环比增长7%）。销售额居前五名的地区是河南19.2亿元，山东18.5亿元，四川13.9亿元，安徽13.5亿元，江苏11.5亿元。销售量较大的品牌是：海尔、格力、海信、美的、创维等。1-8月份，全国家电下乡产品累计销售4,635.9万台，实现销售额1,009.4亿元，比上年同期分别增长1.6倍和2.1倍。,13,家电下乡产品产销两旺，必然带动上游原材料行业、劳动就业的增长，进一步促进用电和其他消费的增长。随着家电下乡政策全面实施，成效将进一步显现，充分发挥“农民得实惠、企业得市场、政府得民心、经济得发展”的政策目标。,14,2003年4月，联想集团正式宣布启用新标识Lenovo,Lenovo是一个新创的单词，“novo”是一个拉丁词根，有“创新”、“创意”之意，“Le”则是对原先“LEGEND”（传奇）的延续，这个延续对于联想的亚太市场，特别是中国具有十分重要的意义。 外界认为，这是联想公司扎根中国、开拓亚太、走向世界的重要谋略的表现，是联想国际化的新起点。联想经过二十几年的成功发展，已经成为中国电脑行业的绝对领导者，在亚太地区具有重要的影响力。伴随企业新战略的出台，联想必然要由中国走向世界，而标识更应当先行一步。 国际化的确需要一个易于全球识别的商标，这就是联想换标的直接原因，同时赋予了企业新气象、新起点。可是另外，在事件的背后，还隐藏着一些故事。LEGEND是一个好听的英语单词，中文含义是“传奇”这个词在中国还是很受欢迎与认同的，也暗含联想的传奇历史。可是，这个英文在多个国家已经被注册了，进入海外市场，联想根本就无权使用LEGEND进行推广与销售；如果要和“抢注者”逐个商量转让，估计时间、代价会让联想受不了。,15,李宁新标志，代表着李宁原创的“李宁交叉”体操动作的抽象形象。 李宁新口号,Make the change :让改变发生,16,17,宏观环境对行业的影响,18,旅游业宏观环境分析案例,政治法律环境 中央央在“十一五”规划建议中明确提出，“促进服务业加快发展”，“积极发展文化、旅游、社区服务等需求潜力大的产业”。旅游行业在调整产业结构、节约资源、创造就业机会、缩小区域发展差距、缩小城乡发展差距等方面具有明显的优势。“,19,旅游业宏观环境分析案例,经济环境 汇率变化的影响。中国旅游产品和服务价格在全球范围内都是非常便宜的。因此，人民币升值，入境旅游者数量不会因价格效应而明显减少。 世界旅游组织 (WTO) 研究表明，人均 GDP 超过 800 美元，观光旅游开始起步，人均 GDP 超过 3000 美元，度假旅游逐渐兴起。2003 年中国人均 GDP 首次突破 1000 美元，国内观光旅游业开始大发展,20,旅游业宏观环境分析案例,社会文化环境 中国有13亿人口，随着人均可支配收入的提升，国人旅游消费的需求将大幅提高,全国各地特别是贫困地区争相挖掘旅游资源，大力发展特色旅游产业，如农家乐、红色旅等，不仅带动当地经济的发展，也促进了文化的交流,21,旅游业宏观环境分析案例,技术环境分析 电脑的广泛应用，可以提高酒店的工作效率 交通技术的飞速发展使得旅游者的出行更便捷，旅游需求量也随之增加 声控技术和光学技术在旅游人造景观上的运用，强化了模拟功能，增加了旅游景点对游人的吸引力，刺激了旅游需求量的增加 新材料的不断出现，使饭店硬件的更新速度加快，加大了饭店的成本 互联网的出现，弱化了旅行社的代理功能，使不少旅行社面临生存危机。,22,3.2 产业与竞争环境分析,确认企业机会和威胁,发现优势和劣势,审定企业宗旨,1、产业环境分析的目的,23,3.2 产业与竞争环境分析,2、产业与竞争环境分析的内容,产业主要特征分析,五种竞争力量分析,竞争对手分析,产业驱动力分析,市场结构分析,产业吸引力分析,产业价值链分析,关键成功因素分析,战略群组分析,24,3.2.1 产业主要特征分析,市场规模 市场竞争的范围 市场结构 产业在寿命周期中所处的阶段 前向整合及后向整合的普遍程度 产业的竞争态势 产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应 规模经济或学习效应或经验曲线 能力利用率 资源要求与进入/退出难度 产业盈利性的高低,25,3.2.2 五种竞争力量分析,潜在进入者,供应商,购买者,现有 企业 间的 竞争,替代品,26,波特五种力量模型,产业竞争者,27,3.2.2 五种竞争力量分析,进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势 对现有企业的报复的预期,潜在进入者的威胁,产业增长速度 固定成本存货存本 产品差异性 转换成本 推出壁垒,现有企业间的竞争,28,3.2.2 五种竞争力量分析,购买者的威胁,供方出于该产业的垄断地位 产品差异化程度高 买方的转移成本高 买方并非供方的主要客户 缺乏有效的替代品 供方易于实现前向一体化,供应商的威胁,买方购买量占很大比例 产品差异化程度低 买方利润低 买方转换成本低 买方有能力实现后向一体化 买方掌握足够的信息,29,3.2.2 五种竞争力量分析,是否具有价格上的优势 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品 转换成本的高低,替代品的威胁,互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影响竞争结构的重要因素,第六种力量：互补者,30,3.2.2 五种竞争力量分析,最理想的情形 产业结构“有吸引力”,五力分析战略意义：,最无情的情形 产业结构“没有吸引力”,31,南宁公路运输市场五力分析,业内公司的竞争 超大（吉通）是YD在南宁客运市场上最主要的业内竞争对手，近几年发展很快，对YD的威胁逐步加大。,客车制造和销售公司贷款销售,供应商 要价能力,政策和进入者的威胁,客户 要价能力,替代业务的威胁,行业政策对公路客运企业限制过多 南宁市 “场站外迁和客运分流”政策对当地客运市场格局产生了很大影响 外资企业在国内发展受政策限制 客车企业开始进入客运市场,火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈 58年后轿车大规模进入家庭将加剧中短途公路客运市场的竞争,低端客户看重低票价 高端客户看重舒适、快捷和服务,纵向威胁,横向压力,1,3,2,纵向威胁较大 横向压力不大,经过几年的高速发展，现在客车供远过于求，客运企业处于优势地位。,目前广西公路客运的发展无论从票价、车辆档次还是运营模式都有些超前，所以客户要价能力不大,32,该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。模型理论是建立在以下三个假定基础之上的 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；,33,3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同作大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和由外部确定的。实际上，竞争是一个动态过程,34,因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。,35,3.2.3 竞争对手分析,其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司,进入本产业可产生明显协同效应的公司,不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司,预测潜在竞争对手,判明谁是产业内的竞争对手,可能前向整合或后向整合的客户或供应商,36,竞争对手分析的内容,3.2.3 竞争对手分析,37,3.2.3 竞争对手分析,攻击行动: 对现有位置是否满意 可能采取的行动 行动的实力和严重性,防御能力: 反应程度(软弱或激烈) 报复效果,预测主要竞争者及其下一步的行动,分析竞争对手的行动,38,案例分析,河南杜邦-退休工程师-聚甲醛 上兵伐谋-德克萨斯公司-存储器一周波 马公司三周后摩托罗拉-四周后价格一半,39,如何获得竞争对手情报,收购对手垃圾 购买对手产品剖析 化装参观对手工厂 运输车站货物数量 空中拍照厂区 招工合同 询问对手经销商：大客户 商业间谍 冒充顾客讲价：格力空调董明珠,40,招聘没得到善待的对手职工：法国的道尔达高新挖来了壳牌公司的一职工，有效建立了销售体系和销售政策 大型展览活动 追踪竞争品牌领导言行 中央领导人的一句话可以引起股市震荡，企业领导者的只言片语往往预示着企业重大研发、投资、并购、重组的重要信息 壳牌老总说在中国加大投资力度 华龙面老总说要和代理商结成战略合作伙伴关系 参观学习搜集情报：日本-景泰蓝；人参种植-萝卜,41,3.2.4 产业驱动力分析,指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素,识别各种驱动力,分析这些驱动力给产业带来的影响,1,2,3,定义,运用,42,3.2.4 产业驱动力分析,常见的产业驱动力,产业全球化,购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移,政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台,社会关注点和生活方式的变化,产业长期增长率的变化,成本和效率的变化,科技创新,43,3.2.5 市场结构分析,1,2,3,4,1.市场划分的标准,44,3.2.5 市场结构分析,2.市场类型及其特征 完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断 垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小 寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售 完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制 3.不同市场结构中的企业对策,45,产业结构分析的古典模型,46,定义,战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业,用途,分析各竞争企业在产业中所处的位置,是产业与个别企业之间的一个连接点 帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向 有助于了解战略群组间的竞争情况 有利于企业更好地观察整个产业的态势,3.2.6 战略群组分析,意义,47,3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析,影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。,必须具备的条件 满足顾客的需求 保持企业的持续竞争优势,定义,48,3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析,关键问题,顾客选择不同品牌产品的基础是什么？,产业中的企业需要什么样的资源和能力才能获得成功？,企业怎样才能保持持续的竞争优势？,49,3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析,与分销相关的,常见的KSFS类型,与制造相关的,与财务相关的,与组织相关的,与营销相关的,其他类型,与技术相关的,与技能相关的,关键成功因素(KSFS)类型,50,定义,产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。,活动成本分析,目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势,产业利润结构分析,.,从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析,3.2.8 产业价值链分析,51,产业价值链是指企业的纵向价值链，即在整个产业链上的企业间的竞争与合作关系。 产业价值链管理强调的是企业通过与其他企业的价值整合，进而获得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多、更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保企业持续发展与成功。,52,煤炭产业链需要整合，提升企业战略 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。,53,3.2.9 产业吸引力分析,指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。,如果一个产业的利润率高于平均水平,如果一个产业的利润率低于平均水平,54,3.3 外部环境分析的方法,1.外部环境分析的步骤,依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,55,2、环境预测的技术和方法,定量技术,销售人员估计 管理人员评价 德尔菲法 情景法 头脑风暴法 时间分析,回归分析 趋势为推法 动态模型,3.3 外部环境分析的方法,定性技术,56,3、外部因素评价矩阵（EFE）,3.3 外部环境分析的方法,建立步骤,帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、 文化、环 境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息,无论因素有多少，总加权分数在.04.0之间： 4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映 1.0反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁 2.5表明企业处于平均水平,列外部要素10-20个 给每一因素确定一权重:0.0 X 1.0，X=1 评分:1-4分 加权评分:权重*评分 企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数,57,举例,58,4. 竞争态势矩阵（CPM）,3.3 外部环境分析的方法,建立步骤,确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势,识别外部环境中的关键战略因素：5-15个 赋予每个因素一定的权重：0 X 1，X=1 评分： 1-4分 加权评分:权重*评分,59,举例,60,谢谢,61,