企业竞争性ppt课件

第七章 企业竞争性战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略,1,三大战略的关系,成本领先战略、差异化战略、集中化战略关系图,2,第一节 成本领先战略,适用条件,优势分析,风险分析,战略选择途径,误区避让,3,运用成本领先战略获取利润的思路有两种：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高利润；二是不降低价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。 低成本战略的的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。,成本领先战略的基本思路,4,（一）外部条件,（二）企业本身必须具备的技能和资源条件,一、适用条件,5,二、优势分析,能形成进入障碍 能有效地防御来自竞争对手的抗争 能获得高于行业平均水平的利润 能对抗强有力的买房 能有效应对来自替代品的竞争 能实现“低成本、较高收益”的良性循环,6,三、风险分析,请思考： 成本领先战略会有哪些风险？,7,（一）成本驱动 规模经济 学习及经验曲线 关键资源的投入成本 企业内业务单元的协作与配合实现资源共享,四、战略途径选择,8,四、战略途径选择,（二）重构价值链 简化产品型成本领先竞争战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型 人工费用降低型 生产创新及自动化 营销和管理费用降低,9,五、 误 区 避 让,忽视采购成本 只重视制造活动成本，忽视其他活动成本 忽视间接或小规模活动成本 缺少对价值活动的内在联系的协调和优化 忽视价值链的创新活动,10,春秋航空的盈利路径：低成本竞争战略,11,“春秋把目标定在低端市场，比如普通游客。他们出行时会首先考虑价格，而对时间上不太敏感。打折票今天卖完了，那就等几天也行。商务旅客就不一样，他们对时间非常敏感，却不太在乎价格的因素。下一个小时的飞机必须得走，晚两个小时就不要。” 三家民营航空公司各自选择了不同的目标市场：奥凯的国际货运、春秋航空的旅游包机、鹰联的支线航空。这些市场就是民营三剑客的死生之地、安身立命之所，而且还是它们后续发展的根基。,一、目标定位：低端市场,12,谨慎购买飞机 为了节省成本，春秋只购进一种机型空客320。“这样维护成本和人员成本都可以大幅度的降低。比如飞行员、机部工程师，只要熟悉一种机型就可以了。而且飞机之间相互调换也很容易，航材储备比较简单。”张磊说。在一般航空公司那里，空客320常常是两舱式：头等舱和经济舱，能排150多个座位。春秋将两舱合二为一，全部都是经济舱，座位能排到180个。,二、多方位降低经营成本,13,自主开发网络系统 春秋全国各地旅行社的销售网络自行研发了销售软件，并建立与之配套的离港系统。中航信的垄断被打破了，春秋成为目前国内唯一一家不进中航信代理销售机票渠道的公司。 张磊坦言售票环节的突破让成本降低不少：“我们基本上采用的是网上直销的方式售票。在我们自己的网上，通过银联的银行卡就能实现网上支付。如果通过中航线系统，销售成本会占到9%左右；我们用自己的，就可以控制在3%。”,14,不送免费航餐 坐过春秋航空的旅客都知道，飞机上没有免费的航空配餐，只提供一小瓶免费的矿泉水。“国外的很多低成本航空公司甚至连水都没有，要什么都得自己买呢。”张磊说。 向旅客发完矿泉水之后，空乘人员会像火车上的服务员一样推销起各种小吃和各种纪念品。这些纪念品上都印着春秋航空的互联网推广地址，乘客可以通过这些地址购买机票。,15,降低人员成本 三大集团的人机比远远超过100：1，国航更是曾经到过200：1，国外的航空公司一般则为80：1。春秋、奥凯的人机比大致为50：1，同样的一架飞机，在国航要养4个人，在春秋、奥凯却只需养1个人。 春秋的空乘人员自己打扫飞机卫生。这种在其他的航空公司花钱聘请专业的保洁公司来做的工作被“内部消化了”。,16,飞行员难求 张磊认为，春秋发展的最大困难在引进飞行员的问题上。“这也是民航业界共同的困难。民航运力在飞速发展，但飞行员跟不上，因为飞行员的培养需要很长的周期，这是我们最大的发展瓶颈。”,春秋低成本发展的困境,17,民航的航运成本有很大一块花在机场上。在美国、欧洲的大城市枢纽机场周围，有一些战争时期留下来的小机场可以供民用航空使用。“目前我们国内还不具备这个条件，否则成本会省下很多。”张磊说。应多开发二类机场和低成本的候机楼。,机场费用高,18,市场机制需完善 济南卖出400余张1元机票后，春秋收到了济南物价局15万元的罚款单。该局认为，国家发改委和民航总局在2004年制订的民航运输价格改革方案对航空公司票价有过浮动规定：上浮不得超过20%，下浮不得超过45%。春秋的超低价机票明显违规，属恶意倾销，并扰乱了当地航空市场秩序。 飞机、航油和航材市场尚未完全开放且成本高。,19,第二节 差异化战略,适用条件,优势分析,风险分析,战略选择途径,误区避让,20,一、适用条件,（一）外部条件 存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。 顾客需求是有差异的。 真正能够保证是“差异化”的。 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中不断地推出新的特色产品。 （二）内部条件,21,二、优势分析,降低顾客的价格敏感程度； 形成强有力的进入壁垒； 增强讨价还价的能力； 防止替代品的威胁。,22,三、风险分析,不合适的差异化风险； 高代价的差异化风险； 差异化的模仿风险； 差异化的竞争和转移风险。,23,四、战略途径,产品,服务,人事,渠道,形象,特色 性能 一致性 耐用性 可靠性 可维修性 风格 设计,订货方便 送货 安装 客户培训 客户咨询 维修 多种服务,能力 资格 谦恭 诚实 可靠 负责 沟通,覆盖面 专业化 绩效,标志 文字 视听媒体 气氛 事件,差异化变量表,24,五、误区避让,溢价太高 无意义的独特性 不能正确认识买方市场 只重视产品而忽视整个价值链,25,思 考,假设你将在广西大学行健文理学院的生活区开设一个餐馆，如何做到服务差异化？,26,把握三大环节,小 案 例,海底捞火锅店的服务差异化,27,1、就餐前的全面考虑 （1）泊车时的便利性。 海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车？”。如果客人需要，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。,小 案 例,海底捞火锅店的服务差异化,28,（2）让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让原本怨声载道的苦闷等待成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。,小 案 例,海底捞火锅店的服务差异化,29,2、就餐中的细节关怀 从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。 （1）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品。 （2）及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员，所有服务员“不管什么时候”看到顾客都会恭敬地问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、小发夹等夹住前刘海，给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水；若有带戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞中一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，以免衣服上散布着火锅的味道。,小 案 例,海底捞火锅店的服务差异化,30,（3）暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物变得索然无味。为此，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭。 （4）星级般的WC服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿手。 （5）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使顾客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。,小 案 例,海底捞火锅店的服务差异化,31,3就餐后的小恩惠 一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海底捞，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。 正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。,小 案 例,海底捞火锅店的服务差异化,32,第三节 集中化战略,适用条件,优势分析,风险分析,战略选择途径,误区避让,33,一、适用条件,集中化战略和与成本领先战略和差异化战略不同的是，一般的成本领先战略和差异化战略多着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求竞争优势。集中化战略则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差异化，建立竞争优势。一般来说，中小型企业多采用这一战略。集中化战略有两种表现形式：一种着眼于在局部领域获得成本领先优势，称之为集中成本领先战略；另一种着眼于在局部领域获得差异化优势，称之为集中差异化战略。,34,一、适用条件,企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般原则是，企业要尽可能地选择竞争对手最薄弱环节和最不易受替代品冲击的目标。 1、目标市场足够大且可以盈利，或虽然是小市场但具有成长潜力； 2、企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标； 3、在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略； 4、企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟； 5、企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者。,35,二、优势与风险,优势：“一拳”胜“十指”,风险：一损俱损,36,三、战略途径选择,产品线的重点集中战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略,37,