组织行为学组织发展ppt课件

第三节 组织发展,组织发展的概念 组织发展的阶段性 对组织发展的有效管理 对组织发展的评价,1,一组织发展的概念,早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练” 广义观点“改善组织人的因素措施”。人事改革，如激励、权力、知觉、人际、群体内和群体间关系的过程。 贝格哈特从目的性和方法论的角度上提出了另一个定义：运用行为科学进行有计划、全局性和自上而下发动的活动，通过对组织各种过程的计划干预增进组织有效性和健康发展。,2,组织发展的目的,使组织结构、过程、战略、人员以及组织作风、制度互相配合。 提出新的创造性解决方案。 开发组织自我更新能力。,3,二组织发展的阶段性,产生期：创建新组织及其持续生存系统； 成功的关键在于高度风险面前的献身精神；可能的后果是受挫或不搞活动，组织坏死。 青年期：获得稳定性赢得发展；成功的关键在于建立有机组织 适应环境变迁；可能的后果是组织遇到危机，人事困难。 成熟期：取得成就为社会做贡献；成功的关键在于持续变革， 大家都为社会做贡献；可能的后果是由于竞争而影响能量传播，创造性低落。,4,三对组织发展的有效管理,运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对三个基本组成部分结构（包括运行过程）、技术和员工（行为、态度）进行系统性变革，使之适应新形势需要，增强组织经营效果。 既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新 通过“组织发展格式化”建立最佳模型，由领导、员工和咨询专家共同参与，共同付诸实施，在组织高效化的同时实现个人成长最佳化。,5,1.组织发展范围及干预措施,(1)个人 ：协助指定终身性长期规划和事业计划，角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划、制定目标等） (2)二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理问题、决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲突，群体协作、检查工作 (3)小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过程咨询；角色分析等），小组范围决策,6,1.组织发展范围及干预措施,(4)群体之间：群体间活动，以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预，群体协作、制定目标、计划，调查反馈 (5)组织：技术、结构干预，思想见面交流会，战略性计划活动，组织目标、计划、协作等，调查反馈,7,2.组织发展的内容,(1)组织发展调查 ：对组织工作效果、组织结构和设计有效性等了解。整体成效 (2)组织发展规划：当前组织的分析，规划的目标人事要求、改进工作需要、管理人员储备，员工发展机会，规划评价,8,3.组织发展的技术,结构技术：有计划改变组织结构复杂性、规范性和集权度，以促进组织发展的技术，影响工作内容、员工关系和组织气氛。结构、工作再设计，新激励措施，开发人力资源，培训，改善工作条件；更新文化。 人文技术（human process techniques）：通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。包括敏感性训练，反馈调查，工作咨询，团队建设，团际发展 等,9,（1）敏感性训练,敏感性训练：指通过非结构性的团体交互作用方式来改善行为。训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍受性，学会正确看待检讨自己。 训练者12-13名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训练1-2周，指导者不曝露身份只从旁指导。没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题，自由讨论交谈。开始不知所措、不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现问题，寻找解决办法。 体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发现各自真面目 学会理解别人。,10,（2）反馈调查,反馈调查：一种专门的调查工具，用来评定员工的态度，了解员工们认识的差异。 通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事、上司的满足程度等。 当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员工，进行讨论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解决问题的办法。,11,（3）工作咨询,工作咨询：怎样能提高工作绩效呢？工作咨询就是通过顾问辅导，了解工作程序的各个步骤，有的放矢地采取措施。 基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询更有导向意图。 需要注意，顾问只起咨询辅导的作用，使管理者提高洞察力，并不直接负责解决问题。管理者最终负责，可以把握方向，同时学到技能。,12,（4）团队建设,团队建设：即可针对工作、也可针对员工业余生活，或者双管齐下。 针对工作：目标设定、成员间人际关系、角色分析、团体工作序分析。 先确定团体目标，列出各子目标及优先顺序，在目标及优先顺序上达成共识。 接着，各成员说明自己在目标中扮演角色，划定各自责任，明确个人努力与团队绩效之间关系，加强对团体目标认同。 最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作程序。使全体员工高度投入，增强责任感。,13,（5）团际发展,团际发展：旨在化解和改变工作团体之间的态度、刻板印象、知觉，以改善相互关系。 工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能，组织发展的重要课题。 流行方法：两冲突团体分别讨论，列出各自对自己知觉，对对方知觉和不满，提出要求，然后相互交换。 找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系。,14,四对组织发展的评价,组织发展目标：改进组织的效能；增进组织成员的满意程度。 1组织有效性的评价指标： Carnal1990年四象限图,15,数量 市场份额 利 润 服务质量 成 本 抱 怨 浪 费 灵 活 性 资源利用 营 业 额 旷 工 率 改革速度 效益 有效性 满 意 度 管理发展阶段 承 诺 适应性 竞争力等级 组织文化 质量,16,2组织发展技术的成效评估,敏感性训练，有效影响行为，不一定促进绩效，可能会给成员在心理上带来副作用，关键是确保训练的轻松氛围。 反馈调查法，员工对工作和上司满意度有所上升，对活动参与意识有所增加 工作咨询的效果得到研究的肯定，一项调查表明，有效率高于三分之二。 团队建设，有90%应用产生积极结果；团际发展，有83%应用取得积极结果，11%不良副作用。成效主要在员工态度上。,17,3组织发展成功与失败的条件,导致失败的条件： 领导层言行不一，职工对上级不信任。 空谈庞大的规划，没有扎实的基础和目标。 把手段当成目的。 急于求成。一般需要三五年才能收效。 行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套，缺乏协调和联系。 过于依赖外来的咨询专家。 直线管理人员不过问变革，全由变革专业人员负责。,18,导致组织发展失败的条件,执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。 把重大改革措施，纳入老的组织机构。 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。 一心想找“食谱式”的速战速决方法。 不针对具体情境，选用合适的变革方法。,19,导致组织发展成功的条件,企业内外部存在压力，改革乃客观需要。 某些关键人物感到困难。 有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 优秀的变革领导者(咨询，关键参谋，新直线管理) 已认清直线与参谋人员之间合作上有问题。 对试行新的关系形式有一定的愿望。 有现实的规划和远景规划。 有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。 既奖励取得的成果，也奖励改革的努力。 有看得到的中间成果。,20,第四节 跨文化管理,一跨文化管理的产生背景 二文化差异对管理的影响 三文化差异的评估 四跨文化管理的原则、策略和方法,21,一跨文化管理的产生背景,跨文化管理指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。 跨国经营一直呈现加速发展的趋势.跨文化管理是公司跨国经营中必然面临的课题，其重要性随着经济全球化的推进日益显著。文化因素成为决定跨国经营成败的关键。,22,二文化差异对管理的影响,1文化的定义 2文化的层次 3文化差异对管理的影响,23,1文化的定义,文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。,24,2文化的层次,表层文化就是我们平时能够观察到的东西，经常给人强烈的直接冲击。语言、艺术品、电影、绘画也都属于表层文化。 中层文化指的是社会的规范和价值观。 核心文化是一个社会背后都隐含的独特假设，根深蒂固埋藏于潜意识中，视为当然公理。 理解中层、核心层文化是有难度的,25,3文化差异对管理的影响,文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际化经营中可能出现障碍 文化差异对决策也会有多方面的影响 文化对组织结构的设置和运作产生影响 文化对企业制度建立和执行产生影响 文化对企业管理者与员工行为产生影响,26,三文化差异的评估,1克拉克洪和斯托特柏克的价值取向理论 2霍夫斯泰德的文化维度理论 3.蔡安迪斯个体主义-集体主义理论,27,1六项价值取向理论,（1）人性观。不同文化把人视为善的、恶的，两者的混合体 （2）人与环境关系。中东和东南亚文化认为人应该顺从于环境； 北美文化相信人主导、控制环境； 远东国家，如中国，倾向于人与环境和睦相处，和谐 （3）人与他人的关系。美国个人责任是首先照顾好自己再考虑救助别人；中国尽量合群；英国人和法国人依赖于等级关系,28,1六项价值取向理论,（4）活动导向。美国社会行动取向，行动要快，不断行动，强调成就；墨西哥存在取向，强调体验生活并寻求欲望满足；法国控制取向，强调理性和逻辑 （5）时间观念。美国关注的是现在和近期未来，短期取向；日本长远的观点看待时间；意大利追随传统 （6）空间观念。日本组织社会公开特性，北美人的隐私空间,29,2文化维度理论（霍夫斯泰德）,（1）个人主义与集体主义。个人主义松散结合社会结构，人们只关心自己或直系亲屑的利益。集体主义紧密结合，希望群体成员困难时帮助保护自己，自己忠诚群体。 （2）权力距离。衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可和接受程度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大尊敬。权力距离小的社会尽可能减少这种不平等。,30,2文化维度理论,（3）不确定性规避。低不确定性规避，接受、容忍不确定性，对风险泰然处之。 （4）生活数量与生活质量。生活数量，过分自信、竞争和物质主义，强调事业成功导向。生活质量，重视人际关系，对他人幸福表现敏感，关心他人利益。 （5）长期-短期导向。长期导向是指一个国家对传统的重视程度，凡事都考虑未来的倾向。而不是只想当前，做一次性生意。,31,3. 个体主义-集体主义理论,蔡安迪斯提出五个定义个体主义-集体主义的重要方面： 个体对自我的定义 个人目标和群体目标的相对重要性 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性 完成任务和人际关系对个体的相对重要性 个体对内群体和外群体的区分程度,32,3. 个体主义-集体主义理论,水平-垂直个体主义，水平-垂直集体主义 水平个体主义：个体追求个人利益的最大化，并不在乎自己是否比别人得到的更多，并不追求自己高于别人； 垂直个体主义，不仅追求个人利益最大化，而且要求自己好过他人。,33,普遍主义与特殊主义,普遍主义，用法律和规章指导行为， “法律面前人人平等” 。所有事务都应采取客观的态度，世界上只存在一个真理，一种正确解决问题的方法。 特殊主义，“具体问题具体分析”，不用同一尺度去解决不同情况下的问题，因人而异，因地而异。一切都是相对的，世间没有绝对真理，不存在惟一正确方法，殊途同归。,34,四跨文化管理的原则、策略与方法,1正视文化差异的客观存在，准确识别。 2以人为本，加强文化融合，发挥跨文化管理优势。 3造就优秀的跨文化管理者,35,1正视文化差异的客观存在，准确识别,端正对待企业文化差异的基本态度，正确认识文化差异。 提高文化敏感性，识别文化差异，提高文化适应能力。 提高跨文化沟通能力。跨文化沟通能力和技巧是跨文化管理的基础，无论是内部管理还是市场活动都会受益无穷。,36,2发挥跨文化管理优势,建立共同经营观，加强文化融合，形成全新的跨国组织文化。 探索跨文化人力资源管理的模式 建设优秀的跨文化团队。优秀的跨文化团队离不开三个关键任务：充分理解彼此的文化背景，建立良好的人际关系；确定任务结构，建立团队行为规范；培养跨文化的情商，能及时意识并化解队员情绪化反应或非理性化的态度。,37,3造就优秀的跨文化管理者,造就一批优秀的跨文化管理人员是跨文化管理成功的起点。为此，必须加强以下几个方面： 跨文化培训 文化敏感性训练 接触和感觉 关系建立,38,