建筑企业赢利模式的探索.doc

建筑企业赢利模式的探索_摘 要：建筑企业通过多年的运营和发展，企业规模在不断壮大，建筑企业数量也在不断增加，但大多数企业都陷入了没有项目发愁，有了项目不赢利也发愁的怪圈，究竟建筑企业为什么越来越难做，为什么越来利润越低，我想通过以下几点做一简单分析，请指教。关键词：建筑企业，项目，赢利建筑企业历来被认为是暴利的代名词，随着民营企业的不断壮大，蚕食了部分国有建筑企业的市场，随着竞争的日趋激烈，价格战越打越响，所以以前的“金桥银路”也出现了亏损的现象，民用建筑市场也不例外。据调查，由于“僧多肉少”工程竞争比较激烈，所以现在的工程为了中标而相互压价，以至于部分项目的中标价已经严重脱离和违背了市场价格体系，单纯强调低价，忽略了质量和其他工程管理因素，再加上行业内其他不公平竞争因素，造成企业在工程中标上的“骑虎难下”工程中不上标企业就没有收入，维系企业庞大的运营体系就缺少了经济保障，难以发展，更谈不上壮大规模；中上了标经营风险加大，其结果是没有利润甚至出现亏损。为避免这种问题的出现，企业要么不去参加工程中标竞争，规避风险的结果就是施工任务的减少；要么就是最低价中标后，所揽工程难以盈利甚至亏本，企业为降低成本，或在购买材料时，钻清单和合同的漏洞，尽量选用次品或劣质产品；或在施工时不按施工规范操作，减少材料、人工、机械的投入，这无疑又给工程质量埋下了隐患。我们来分析一下，究竟如何才能在这个竞争激烈的市场上立于不败之际，如何在复杂多变的市场上求得商机。建筑企业利润的来源在哪里什么是利润，说白了就是从业主那儿收入了多少工程款，项目实际支出了多少，差值就是利润。工程利润不仅干出来的，也要开动脑筋算出来，更要有“增收节支，开源节流”，充分挖掘利润潜力，从投标经营、合同谈判、洽商变更、现场管理、工程结算等，都会影响工程利润。人们发现有些建筑施工企业产值很高，动辄完成几亿或几十亿产值，但赚不到钱。以住宅楼为例，对于那些会精打细算的私有企业，能做到8%-10%已经是非常好了，利润还算过的去，但对一些国有企业，能拿到3%-5%的利润已经很满足了，有些项目干的不好往往会造成亏损，少则亏损几百万多责亏损上千万。原因是多方面的，除绝大多数企业存在管理不善、粗放型经营外，还是缺少“经营”头脑，没有在利润来源的其他途径上下功夫，错失了获得利润的机会。要想让项目有一个不错的回报，关键还是在于企业有没有一个很好的策划，从前期的招投标、合同谈判到施工期间的现场管理、洽商变更、以及工程竣工后的竣工结算等，而不再是顺其自然，做什么样是什么样。做任何事都一样一定要学会策划，对一个大的工程而言更应如此，投标要搞投标策划、中标后要搞项目策划、结算要做结算策划，目前大部分的预算人员没有做策划的习惯，甚至一些企业的领导也不注重如何去做一个项目的前期策划、中期策划、后期策划，仅仅把工程看成为中标而中标、为做项目而做项目、为交工而结算，应该是一切以利润为核心，为利润而中标、为利润而做项目、为利润而结算。下面我们仔细分析一下如何实现项目利润的最大化，剖析如何结合目前的市场情况去精心策划一个项目。（一） 投标报价阶段：投标前一定要初步摸清对方的基本情况，看看对方有没有抱团的（尽管是违规的），大概是几家，然后确定我们的报价策略，确定总价在什么价位、确定措施费在什么价位、综合单价在什么价位，只有知彼知己才能更有把握地摸清对方底线，避开对方的优势，攻击对方的弱点。第一步就是测算标底，根据招标文件提出的要求，以及套价文件，准确计算出标底应该在什么位置，然后跟拦标价进行比较（一般开标前三天公布拦标价，也就是所谓的标底），看看跟我们自己做的出入有多大，根据出入情况稍做修改做为投标的依据，然后以此为根据进行调标。同时也要通过招标文件、投标函及答疑摸清业主的心态，看看业主方有没有甲供材料、甲供材的单价是多少、有没有暂定价项目、有没有未确定的项目、有没有后期可能会增加或减少的项目、措施费是否包死等等，通过以上综合分析，力争把总价、措施费及综合单价向最有利的方向调整。建筑业的投标报价打分模式主要由：总价部分、措施费部分及综合单价部分,就总价而言，一般大部分企业以低价中标为主，以为只要价格低就能中标，但根据投标经验，总价并不是越低越好，评标的基础是总价的平均值，只有靠近总价的报价得分最高，远离总价的（不管是高还是低）得分会降低，总价部分不宜过分压价，也就是说不宜下浮过多，尤其是对方抱团家数不是很多的情况下，实际上对投标总得分影响不大，一般企业总价在拦标价基础上下浮在8%左右，也有超过超过10%的，我们尽量控制在5%左右，这样从总价上我们首先不“吃亏”，从总价上我们比其他单位要多2%-3%，甚至更多。总价部分一般不考虑得分，失分控制在2-3%，然后从措施费或单价上去调整。例如：一般工程总价得分总分为40分，以有效报价的平均值为基准价，每高于基准价1%时扣1分，每低1%时扣0.5分，我们中标单位的报价应该控制在比基准价高2%左右为宜，当然不能高于拦标价。在力所能及的范围内，想方设法控制基准价，将基准价提高至拦标价的94%-95%左右。调标的重点放在措施费和单项得分上，对于措施费包死的项目，或者对于市政及道路一类项目，措施费宜越低越好，把这部分“挤出来”的钱揉进可能会发生工程量增加的单项单价里面（如土方开挖及回填等），这样如果过程中工程量发生增加变化时，我们的利润空间就越大。对于措施费不包死，尤其是房建项目，由于工程中发生工程量变化的情况比较少，这时宜将措施费调高至平均价的150%左右，目的是尽早回收工程款，当然措施费调到什么程度，还取决于调标的得分情况，必须满足中标单位的预测得分最高。措施费的评标满分一般为10分，高于基准价每高1%扣0.5分，每低1%扣0.25分，扣完为止，这样的话，当高于基准价20%或低于基准价40%时，得分值将变为0，所以设计基准值就变得很重要，跟调总价一样，将措施费的基准价也要通过技术手段进行调整，如果打高措，一般应该在测算标准措施费的基础上高150%做为基准价，也做为中标单位的措施费。如果打低措的话，一般应该在测算标准措施费的基础上低40%做为基准价，也做为中标单位的措施费。对于单项而言，一般按随机抽取的办法评分，但抽取的主要对象应该是单项合价较大的项目，对该部分项目应该做为重点调试对象。单项的价格调整要在测算预算的基础上进行，同时要保证调整好的总价不能有大的变动，所以调高一项必然要通过调低其他项来平衡，调整的项目宜优先考虑可能会发生变化的项目，可能会出现工程量变化增大的项目，单价宜调高，可能会出现工程量变化减小的项目，单价宜调低。举例：一般清单项目综合单价满分为30分，单项得分为2分，综合单价每高于基准值1%扣0.2分，每低于基准值1%扣0.1分，扣完为止，所以当综合单价高于基准值10%或低于基准值20%时，单项得分为0，这时调整基准值就成了主要任务，通过技术手段让其他各家的综合单价远离基准值，中标单位位于基准值附近，采用忽高或忽低战略，让对方摸不着边，这样来赢的更多得分。（二） 合同谈判阶段：合同谈判在工程实施中起着举足轻重的作用，目前建筑合同基本都参照陕西省建设厅下发的标准合同，所以通用条款一般都不做变化，重点应放在协议条款部分。如果前期谈判业主方条件苛刻，那么将给后期的工程施工及签证索赔等造成先天不足的弊病，主要要从一下几个方面予以重视：1、 合同范围：该部分一点都不能马虎，对清单及清单内容要清楚，比如土方的运距要明确、对图纸上有但清单里没有或不明确的，要明确内容及综合单价，对于清单中因不平衡报价或其他原因综合单价低于市场价的项目，可以要求业主方另行发包，如土方工程、外墙保温、防水等，减少承包范围也是扭亏的一个办法。2、 合同总价款的调整办法：很多霸王条款项目（尤其是开发商项目），限定了各种各样的条件不予调价，在这方面要多争取自己的利益，不该让的时候，坚决不让，比如“洽商变更增加不计”、“主材价格发生变化不计”、“政策调整不予调增”等。谈合同一定要有耐心，业主总有等不及的时候，慢慢跟业主磨，谈个两三个月都很正常，最终着急的是业主，所以能耗就耗，直到满足我方利益最大化为原则。3、 有好多项目业主方把部分分项工程单独分包给了专业公司，那么我们不仅要求业主方增加3-5%配合费，同时也要求独立分包方支付资源使用费（如水费、电费、垂直运输费、场地使用费、垃圾清运费、现场管理费等），好多企业受业主方的压力放弃该部分要求，对公司就是一部分损失。4、 索赔：该部分在合同中也要予以重视，比如由业主方图纸不到位、与周边关系协调不畅、连阴雨天气、业主方的甲供材不能及时进场等，这些都会给公司造成窝工等损失，要据理力争。平时做好施工记录，做好索赔的证据性材料，需要监理或甲方签字的，手续要齐全。（三） 洽商变更及现场签证：洽商变更在工程中必然会发生，一般占工程造价的10%左右，甚至更高，这部分要求工程技术部门、合约预算部门要充分挖掘潜力，配合工程部做好洽商变更及现场签证工作。主要包括土方的工程量增加、不合理的设计调整、装饰材料变化、合同外增加部分、拆除、认质认价等。工程施工过程中，项目部要拿出一部分精力和时间，由技术部及合约部牵头，把洽商变更及现场签证当做一项重要工作来做，在工程开工之初，就要对这部分进行研究策划，拿出意见和办法，主要包括：1、 不合理的建筑结构设计。图纸中部分地方设计与施工脱节，导致施工过程复杂、施工难度较大、施工周期较长，严重影响了工程的进展，增加了工程成本，应充分同设计院沟通，对该部分设计进行修改，这样的修改减少了工程投入，节约了工期，无形中节约了工程成本。如地下室外墙防水保护层一般为120粘土砖，可修改为50mm厚聚苯板；3：7灰土回填可变更为级配砂石料；空心砖隔墙可变更为轻质隔墙板；镀锌钢管给水管变更为ppr给水管等，即方便施工也节约资金。2、 合理的材料替换。由于目前市场材料品种较多，种类较多，而设计人员由于设计习惯等原因，喜欢沿用图集或传统材料，而一些新型材料在使用功能上、安装方法上、甚至价格上更具优势，可以跟业主及设计院及时沟通，建议选用新型材料，既能给业主节约资金，也能让施工企业提高施工效率，节约了工期，同时由于采用了新材料，合约预算部可以以此调整综合单价，达到双赢的效果。3、 新工艺的应用，如钢筋的直螺纹连接技术、钢筋的植筋技术、外墙保温技术、屋面虹吸式雨排水技术等，这些都需要设计人员的认识和配合，即满足了设计要求，更增加了施工进度，减少施工成本，提高了施工质量，是一举两得的事。4、 现场签证的办理，对于图纸及清单工程量以外发生的工程量，只要未予计价的，争取监理及业主的理解，及时办理现场签证，积少成多。签证的办理要注意以下几点：、语言描述不要带情感色彩，只说事实，否则或引起业主或监理不满；、事实描述要清晰，尽量罗列成若干条，不要漏项；、有些签证要定量，有些则只需要定性，由图纸或变更去解决量的问题，不要冲突。比如，现场签证人员对算量规则不懂，盲目签了量，到了预算人员手里就很难再做调整；而有些现场没有签量，结算时预算人员又很难算量的等等；、能附照片的尽量后附照片资料，以便结算时比较直观，避免双方扯皮；、当然，现场签证的语言描述方面，有时候需要模糊，有时候需要清晰，这个度的把握只有在经历过很多事情后慢慢摸索。（四） 现场管理：1、材料管理材料占工程总价的60%-70%多，是影响工程造价的主要因素，我们应该主要从以下几个方面入手：第一要把进货关，货比三家，在同等条件下，优先选用质优价廉的物品；第二要把计划关，严格执行材料采购计划管理，没有计划不采购，计划要与工程需要严格匹配，做到不浪费、不剩余，也不能缺斤少两，因为就算差一点点，还得二次采购；第三要把使用关，材料在使用过程中，要努力控制出现正偏差（比如混凝土墙厚，厚度多出1mm，对一个楼群来讲就要多出上千方混凝土，造成浪费），如果不从细处着手，材料量就很容易超出预算额。材料的采购及审核流程应该是这样：、由工程部根据施工部位提出材料计划采购单；、将计划采购单报预算部进行核算；、然后有物资部通知采购；、材料进场后由技术部、物资部、工程部共同验收；、材料使用完毕后由预算部及时核算；、核算结果上报公司核算部；、最后由财务进行审计。以民用建筑工程为例，最主要的材料是混凝土、钢材、地材等。对于混凝土的管理主要要控制混凝土厂家的供应量的数量，目前有些厂家采用低价策略，一旦合同到手，采用短斤少两的办法弥补合同价格不足，因此会给项目带来损失，所以与厂家谈判要采取理性手段，确定合理价格，同时与厂家签订合同约束办法，规避短斤少两现象，从而确保材料供应量能足额供应，减少项目损失。对于钢材除了要看收货单据数量外，还要现场称量与数根数相结合的办法，不要只看票据数量，同时对于钢材使用过程也要监管，提前规划钢材的使用方法，避免钢材使用上的浪费；如对同一型号的钢筋，在下料时，不宜采用等尺材一次下料，假如该型号钢筋长5m，数量25根，规格料为6m尺材，一般情况下为了下料方便会选用整捆料一次下料，料头均剩1m，25根就剩25m，如果将尺材采用钢筋连接技术一段段连接起来再下料，最多只剩一根料头，这样就大大节约了钢材。2、劳务管理选劳务队伍跟选材料是一样的，货比三家，不要仅仅看重承包价格大小，更要看重劳务队伍的品质，一个好的劳务队伍，工程管理井然有序，不窝工、不返工、不出现重大质量问题、不出现安全问题等这本身就是对项目的最大贡献，劳务队伍选的不好，质量难以保证、工期难以保证、安全难以保证，返工就会造成材料损失、工期拖后，管理费支出加大，安全出问题同样会造成工程各方面的损失。因此选劳务队伍前先要对其业绩进行评判，如每年有没有获得省及文明工地、有没有获结构长安杯或鲁班奖，有没有获得QC奖等等，这些指标是企业实力的软指标，一般来将奖项不是谁都能拿的，没有实力也是拿不到的，这就从一个侧面证明了企业的管理实力。当然，同一劳务公司因为管理人员不同，管理水平也是有差异的，所以，应该再组织公司项目人员去已完工及正在施工的项目实际考察一下，通过实际考察及了解，可以直观地确定该管理团队的管理水平。然后，还要去劳务公司的企业总部，看看公司的管理制度是否健全，公司的财务实力、人力资源实力有没有保障，然后在几家公司中最终确定一家理想的劳务公司。选好了劳务公司这只是第一步，接下来就是劳务公司与项目部的配合，如果劳务公司与项目两张皮，管理脱节，指挥失效，那么结果会很惨。劳务队进场后，首先要对劳务队管理人员进行培训，让劳务队管理人员熟悉公司的管理模式及理念，熟悉双方管理人员的职责，通过沟通使双方思路一致、目标一致、方法一致，达到最好的管理效果。双方从管理人员的对接、施工方案的统一、材料的选用等方面反复沟通，要与劳务公司的管理人员融为一起，纳入我们的管理团队，思想上多交流，以友相待，相互学习，相互支持，才能发挥最大最好的管理效果。对待一线工人要以引导和教育为主，惩罚为辅的办法，多做有益的事，建设良好的施工及工作环境，减少怨气，消除怒气，让他们积极投身到工作中去。3、周转材料周转材料包括模板、木方、架料、扣件等，周转材料的选用要根据工程的大小、楼层的多少、结构的类型等选定最优的施工方案，比如对于超过16层以上的高层（非复式结构）建议优先选用大钢模，对于16层以下建议选用木模版；用大模板的好处：第一工程质量有保证；第二减少了木模板、木方、架料的投入；第三相比较而言总体费用要低20-40%。当然如果劳务队对大钢模使用不习惯的话，反而容易影响工程工期。顶板模板的支撑体系建议采用碗扣式脚手架，安装及拆除速度较快，稳定性好。周转材料在使用前一定要做好使用计划，严格根据图纸、施工方案、施工段划分等进行模板架料的规划，详细计算出不同规格架管、扣件、模板的需求量、需要时间、归还时间等，减少不必要的浪费，由于扣件丢失现象往往比较严重，建议项目部购买20%的扣件，否则丢失后不仅要照价赔偿，还要承担期间的租赁费用。每个楼层顶板浇筑完成28天后，要及时拆除架料及模版，增加周转次数，尤其是地下室部分，一般占用量比较大，每拖后一天就要承担很大的租赁费用。4、管理费支出管理费开支主要包括现场CI、办公设施、日常办公开销、管理人员工资、伙食、水电费、招待费用等，一般管理费在工程中占2%左右的比例，对于小项目及管理不善工期拖延的项目管理费用更高一些，如何有效管理和利用这部分费用至关重要，如果管理费用偏高，等于部分利润被消耗掉了，合理控制管理费用支出，做到不浪费、不乱花，才是管理的有效途径。管理费用中现场CI及办公设施占很大比例，这部分费用要根据工程的大小、工期的长短来确定投入的多少。CI方面必须严格按照CI策划执行，树立企业形象，是公司的一项长期的战略工作，不能“偷工减料”，要尽力而为之。现场CI的标识、标牌、硬件设施也要做好日常维护工作，损坏的及时修复，卫生定期清理。这方面的费用我们不建议以“抠”为主，要主动积极投入，由此带来的社会效益是长远的。员工的工资、伙食补贴等要按时发放，积极为员工创造舒适、和谐的工作环境，提高员工的工作积极性，同时，要完善项目部的娱乐及体育设施，要让员工享受到工作快乐，饭菜伙食要经常更换花样，提高伙食质量。节约管理费的有效途径就是加快施工工期，减少因质量问题、安全问题造成的停工、返工，使工期延长，所以尽早交工可以将人员安排到其他项目，减少项目的管理费用投入。（五） 竣工结算工程完工后要积极与业主方办理结算事宜，在办理竣工结算过程中，要思路清晰，理清头绪，先做图纸以内的，然后再做变更洽商的，收集所有的签证原始记录，甚至现场的照片资料，为结算的办理提供清楚无可争辩的原始资料，以便加快结算速度。图纸部分在做竣工结算时，先把握好工程量计算这一关，反复审核，为了避免因业主、审计两个“关口”“乱砍乱罚”，在图纸计算工程量基础上应提高2%-5%，给业主预留一个审核空间，再给审计预留一个审核空间，这样来保护我们自己的真正的工程量不被砍掉。同时在个别可能存在争议的项目上，工程量适当再调高一些，尽量依据我方的理由据理力争，转移业主或审计的注意方向，即使最后被审减了，做出了让步，也能保护其他项目不被“发现”。在办理洽商变更或现场签证时，除了正常原因已经发生的外，再把一些有争议的项目列入议题，做为审核或谈判过程中的一个让步条件，对其他项目审核是很有帮助的。在结算办理中有一个不成文的潜规则，不管你结算书做的多精确，业主一关要审减一定数额，审计一关要审减一定数额，这样下来好多可能是应该给的都被砍掉了，因此，在做结算时，必须做一些有争议的项目，给业主及审计一个审减空间，这样保护了我们应该拿到的部分，而且搞的好的话一些有争议的项目也能拿回来一部分，一箭双雕。以上是结合目前施工企业的一些现实情况加以整理，为同行业的合约预算人员一个参考，因为一个项目不仅要保质保量地把工程干好，同时能获得一个很好的利润更是一个双赢的结果，这样才能真正体会到干工程的乐趣。