XX下半年系统集成项目管理工程师培训资料

第1章. 信息化基础知识1.1. 信息化基础知识信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略姿源。信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的程度是衡照国家信息化水平的一个重要标志。信息资源在满足信息技术应用提出的需求的同时，对其他4个要素提出需求。信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网。+国家电网（4网）+物联网（5网）信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。信息化政策法规和标准规用于规和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。1.2. 电子政务1电子政务的概念电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。2电子政务的容电子政务主要包括如下几个方面：(1)政府间的电子政务。（G2G）(2)政府对企业的电子政务。（G2B）(3)政府对公民的电子政务。（G2C）(4)政府对公务员的电子政务。（G2E）2电子政务建设的指导原则根据这一指导思想，我国电子政务建设要坚持以下原则：(l)统一规划，加强领导。(2)需求主导，突出重点。(3)整合资源，拉动产业。(4)统一标准，保障安金。1.3. 企业信息化1企业信息化涵1)企业信息化结构(1)产品（服务）层(2)作业层(3)管理层(4)决策层2推进企业信息化发展原则:效益原则。“一把手”原则。中长期与短期建设相结合原则。规化和标准化原则。以人为本的原则。3企业资源计划1)基本MRP(物料需求计划)2) 20世纪70年代的闭环MRP闭环MRP系统除了编制资源需求计划外，还要编制能力需求计划(Capacity Requirement PlanningCRP)，并将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划与物料需求计划一起纳入MRP。3) 20世纪80年代的MRP制造资源计划(MRP)(2) MRPII的特点。计划的一致性和可行性。管理的系统性。数据共享性。动态应变性。模拟预见性。物流、资金流的统一。4) 20世纪90年代的ERP系统ERP系统采用客户服务器、浏览器朋艮务器体系结构和分布式数据处理技术，支持Intemet/lntranet/Extranet、电子商务(eBusiness、eCommerce)和电子数据交换(EDI)。2ERP系统概念及特点1) ERP系统概念一般来说，ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。2) ERP系统特点(l) ERP是统一的集成系统。(2) ERP是面向业务流程的系统。(3) ERP是模块化可配置的。(4) ERP是开放的系统。1.3.1. 客户关系管理客户关系管理（CRM）1CRM概述1)企业关系管理企业关系管理（ERM）。CRM所涵盏的要素圭要有：第一，CRM以信息技术为手段，但是CRM绝不仅仅是某种信息技术的应用，它更是一种以客户为中心的商业策略，CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。第二CRM在注重提高客户的满意度的同时，一定要把帮助企业提高获取利润的能力作为重要指标。第三，CRM的实施要求企业对其业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组（BPR），将业务的中心转移到客户，同时要针对不同的客户群体有重点地采取不同的策略。2) CRM应用设计基础(1)客户数据的有效采集和消费。什么是客户数据。客户数据可以分为描述性、促销性和交易性数据三大类。(2) CRM应用设计特点。可伸缩性。可移植性。2) CRM应用功能的设计(1)自动化的销售。(2)自动化的市场营销。(3)自动化的客户服务。3CRM与数据挖掘1)数据挖掘简述(1)数据挖掘的对象。完整的数据挖掘过程必须包插数据的清理与集成、数据的选择与变换、数据挖掘以及最后的知识评估与表示。(2)数据挖掘的任务。可以把数据挖掘的任务分成两项：描述，分类和预测。1.3.2. 供应链管理1供应链管理(SCM)供应链管理的应用大致分为三个阶段：初级萌芽阶段、形成阶段和成熟阶段。3)供应链管理的概念(1)以客户为中心。(2)集成化管理。(3)扩展性管理。(4)合作管理。(5)多层次管理。4)供应链管理的分类可以从供应链管理的对象、网状结构和产品类别三个角度对供应链管理进行分类。(1)根据供应链管理的对象对供应链管理进行分类。供应链管理的对象是指供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、参与的成员和部门。根据供应链管理的对象，可将供应链分为三种类型。企业供应链：是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理。这里的单个公司多是供应链中的核心企业，在整个供应链起关键作用，处于主导地位。产品供应链；是与某一特定产品或项目相关的供应链。基于产品的供应链管理，是由特定产品的客户需求所拉动的、对整个产品供应链运作的全过程的系统管理。基于供应链契约的供应链：供应链契约关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链上的成员通过建立契约关系来协调买方和卖方的利益。(2)根据网状结构特点对供应链管理进行分类。供应链根据其网状结构特点划分有发散型的供应链网(v型供应链)、会聚型的供应链网(A型供应链)和介于上述两种模式之间的供应链网(T型供应链)之分。v型供应链：供应链网状结构中最基础的结构。例如石油、化工、造纸和纺织企业等。生产中间产品的企业的客户往往要多于供应商，呈发散状。为了保证满足客户服务需求，企业需要库存作为缓冲。这种供应链常常出现在本地业务而不是全球战略中。A型供应链：当核心企业为供应链网络上的终端客户服务时，其业务本质是由订单和客户驱动的。为了满足步数的客户需求和客户订单，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的会聚型的供应链网络，例如航空、汽车和重工业企业。这些企业拥有由所预测的需求量决定的公用件、标准件仓库。T型供应链：介于上述两种模式间的就是许多企业通常结成的T型供应链。这种供应链中的企业根据已经确定的订单确定通用件。在接近最终客户的行业中普遍存在，在那些为总公司提供零部件的公司中也同样存在。T型供应链在供应链管理中是最为复杂的，这种网络需要企业投入大量的资金并尽可能限制提前期以使供应链稳定有效。(3)根据产品类别对供应链管理进行分类。根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品分为两大类：功能性产品，生命周期较长、需求较稳定、可预测；创新性产品，生命周期较短、需求不稳定、不可预测。功能型供应链：由于功能性产品市场需求稳定，所以其供求平衡比较容易达到，其重点在于降低生产运输库存等方面的费用，以最低的成本将原材料转化为成品。创新型供应链：由于创新型供应链的产品很大程度上取决于对市场信息的把握，因此这类供应链应该多考虑供应链的响应速度和柔性，来适应多变的市场需求，其次再考虑其实施中发生的费用问题。2供应链管理的设计1)供应链系统设计的原则(1)自顶向下和自底向上相结合原则。(2)简洁性原则。(3)取长补短原则。(4)动态性原则。(5)合作性原则。(6)创新性原则。(7)战略性原则。3敏捷供应链管理1)敏捷供应链的概念敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点如下：(l)支持供应链中跨企业的生产方式的快速重组，有助于促进企业间的合作和合作的优化，从而实现对市场变化的快速响应，对市场需求的快速理解，对新产品或服务的快速研发、生产和供应。(2)不仅支持企业信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应链中跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享。(3)敏捷供应链中各个企业能根据敏捷化要求方便地进行组织、管理的调整和企业生产模式的转变。1.3.3. 电子商务1电子商务概念1)原始电子商务概念商流、物流、资金流和信息流是流通的4大组成部分。使用电子信息技术工具进行商务活动。凡使用了诸如电报、广播、电视、以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。2)现代电子商务概念使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。现代电子商务包括如下要点：(1)以基于因特网的现代信息技术、工具为操作平台。(2)商务活动参与方增多。要实现完整的电子商务，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构和配送中心等机构的加入。(3)商务活动围扩大。2电子商务的类型及相关标准1)电子商务的类型电子商务按照交易对象，可以分为企业与企业之间的电子商务( B2B)、商业企业与消费者之间的电子商务(B2C)、消费者与消费者之间的电子商务、(C2C)、政府部门与企业之间的电子商务(G2B)4种。2)电子商务的相关标准BT-EC确定了电子商务急需建立标准的三个领域：用户接口，主要包括用户界面、图像和对话设计原则等。基本功能，主要包括交易协议、支付方式、安全机制、签名与鉴别、记录的核查与保留等。数据及客体（包括组织机构、商品等）的定义与编码，包括现有的信息技术标准、1.4. 商业智能1商业智能基本概念数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术的综合运用。商业智能的关键是从来自纽织的许多不同的运作系统的数据中提取出有用的数据并进行清理，以保证数据的正确性，然后经过抽取（extraction）、转换（transformation）和装载(load)，即ETL过程，。2商业智能系统应具有的主要功能(1)数据仓库(2)数据ETL(3)数据统计输出（报表）(4)分析功能。3商业智能的三个层次商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘（BI）。数据分析系统的总体架构分为4个部分：源系统、数据仓库、多维数据库和客户端。源系统：包括现有的所有OLTP系统，搭建BI系统并不需要更改现有系统。数据仓库：数据大集中，通过数据抽取，把数据从源系统源源不断地抽取出来，可能每天一次，或者每3个小时一次，当然是自动的。数据仓库依然建立在关系型数据库上，往往符合“星型结构”模型。多维数据库：数据仓库的数据经过多维建模，形成了立方体结构。每一个立方体描述了一个业务主题，例如销售、库存或者财务。客户端：好的客户端软件可以把多维立方体中的信息丰富多彩地展现给用户。数据仓库和数据库的区别：（1） 数据仓库是面向主题（2） 数据仓库是集成的（3） 数据仓库是非易失的（4） 数据仓库随时间的变化性第2章. 信息系统服务管理2.1. 信息系统服务管理体系2.1.1. 信息系统服务管理的容在我国的信息化建设过程中，信息系统服务存在诸多问题，普遍存在的主要问题如下。(1)系统质量不能满足应用的基本需求。(2)工程进度拖后延期。(3)项目资金使用不合理或严重超出预算。(4)项目文档不全甚至严重缺失。(5)在项目实施过程中系统业务需求一变再变。(6)在项目实施过程中经常出现扯皮、推诿现象。(7)系统存在着安全漏洞和隐患。(8)重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用。究其原因，自然要具体问题具体分析，而且不同项目之间也往往存在着差异，但概括起来，主要有以下4点。(1)不具备能力的单位搅乱系统集成市场。(2) -些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误。(3)信息系统集成企业自身建设有待加强。(4)缺乏相应的机制和制度。当前我国信息系统服务管理的主要容如下。(l)计算机信息系统集成单位资质管理。(2)倍息系统项目经理资格管理。(3)信息系统工程监理单位资质管理。(4)信息系统工程监理人员资格管理。2.1.2. 信息系统服务管理的推进计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为一、二、三、四级。(2)资质认证过程中要对企业的软件开发和系统集成的人员队伍、环境设备、质保体系、服务体系、培训体系、软件成果及所占比例、注册资本及财务状况、营业规模及业绩、项目质量、单位信誉等各方面进行严格审查，还要进行每年一次自检、每两年一次年检和每3年一次换证等检查。这一方面使系统集成企业受到严格的社会监督，另一方面也使得企业的综合实力和素质有了显著提高。2.2. 信息系统集成资质管理2.2.1. 信息系统集成资质管理的必要性和意义2.2.2. 信息系统集成资质管理亦法1管理原则计算机信息系统集成资质认证工作根据认证和审批分离的原则，按照先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行。2管理体系资质管理包括资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及其他相关容。信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理一、二级信息系统集成资质；省、自治区、直辖市（以下简称省市）信息产建设单位管部门负责本行政区域信息系统集成的行业管理工作，审批及管理本行政区域三、四级信息系统集成单位资质，初审本行政区域一、二级信息系统集成单位。(2)审批。一、二级资质申请，由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批。三、四级资质申请，由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。2.3. 信息系统工程监理2信息系统工程监理的相关概念、工作2)监理容监理活动的主要容被概括为“四控、三管、一协谰”。(l)四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制：信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。(2)三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管理。(3)一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。2.4. ITII,与IT服务管理、信息系统审计2.4.1. ITIL与IT服务管理1ITIL的概念及其发展实施ITSM的根本目标有以下三个。(1)以客户为中心提供IT服务。(2)提烘高质量、低成本的服务。(3)提供的服务是可准确计价的。2) IT服务管理的基本原理ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”。第4章. 项目管理一般知识4.1. 什么是项目4.1.1. 项目的定义项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。4.1.2. 项目目标1项目目标的概念项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）。2项目目标的特性项目目标具有如下特性。1)项目的目标有不同的优先级2)项目目标具有层次性4.1.3. 项目的特点项目具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进明细。4.1.4. 信息系统集成项目的特点信息系统集成项目有以下几个显著特点。(1)信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。(2)客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。(3)系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。(4)高技术与高技术的集成。(5)系统工程。(6)项目团队年轻，流动率高。(7)强调沟通的重要性。项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目管理是快速开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项5软技能软技能包括人际关系管理。软技能包含： 有效的沟通，即有效地交流信息。 对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。 领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。 激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。 谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。 解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。4.1.5. 项目干系人项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。(1)项目经理：负责管理项目的人。(2)执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。(3)项目团队成员：执行项目工作的群体。(4)项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。(5)职能经理。(6)影响者。(7)项目管理办公室(PMO)。4.2. 项目的组织方式4.2.1. 组织结构1职能型组织职能型组织的优点体现在如下方面。(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。(2)清晰的职业生涯晋升路线。(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4)有利于重复性工作为主的过程管理。同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。2项目型组织项目型组织的优点体现在如下方面。(l)结构单一，责权分明，利于统一指挥。(2)目标明确单一。(3)沟通简洁、方便。(4)决策快。同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。3矩阵型组织矩阵型组织的优点体现在如下方面。(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。(2)改善了项目经理对整体资源的控制。(3)及时响应。(4)获得职能组织更多的支持。(5)最大限度地利用公司的稀缺资源。(6)改善了跨职能部门间的协调合作。(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。(8)团队成员有归属感，士气高，问题少。(9)出现酌冲突较少，且易处理解决。同时，矩阵型组织也存在着如下敞点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突：权利难以保持平衡等。4复台型组织4.3. 典型的信息系统项目的生命周期模型1瀑布模型瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，如图4-13所示。瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。(l)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。(2)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作容。(3)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。(4)对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。2V模型 V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。在模型图中的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计进一步分解到详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。接着就是测试执行阶段一侧，执行先从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验收测试。V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。(1)单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。(2)集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。(3)系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。(4)验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。在不同的开发阶段，会出现不同类型的缺陷和错误，所以需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。3原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V棋型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。4螺旋模型螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型的整个开发过程如图4-15所示。图4-15中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。5迭代模型在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过裎串，该过程串就组成了软件项目的生命周期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。RUP (Rarional Uni;fied Process)软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone):纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动(Activity)、产物(Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如图4-16所示。RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段(Inception)、细化阶段(Elaboration)、构建阶段(Construction)和交付阶段（Transition）。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。每个阶段结束干一个主要的里程碑（Major Milestones）。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”、“分析与设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”完成一次迭代。根据需要，在一个阶段部，可以完成一次到多次的选代。各阶段的主要任务如下。(1)初始阶段：系统地阐述项目的围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。(2)细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。(3)构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。(4)交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群俸。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付”周期。4.3.1. 项目过程4.3.2. 项目管理过程组(I)启动过程组：定义并批准项目或阶段。(2)计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和围。(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。(4)监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。(5)收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。第5章. 立项管理5.1. 立项管理容5.1.1. 需求分析2需求分析工作的特点该阶段工作有以下特点。(1)用户与开发人员之间存在沟通方面的困难。(2)周户的需动态变化的。(3)生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。5.1.2. 项目建议书1项目建议书概念项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件。2项目建议书容项目建议书应该包括的核心容如下。(1)项目的必要性。(2)项目的市场预测。(3)产品方案或服务的市场预测。(4)项目建设必需的条件。5.1.3. 项目司行性研究报告可行性研究容一般应包括以下容。1投资必要性2技术的可行性3财务可行性4组织可行性5经济可行性6社会可行性7风险因素及对策5.2. 建设方的立项管理5.2.1. 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批3项目建议书的申报(1)市属单位申报项目。先按隶属关系报到主管部门，再由主管部门上报市发改委（或市经委）。(2)区县属单位申报项目。先报到区县发改委，再由区县发改委报市发改委（或市经委）。(3)合建项目。中央在京单位与地方单位合建项目，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可（地方单位需经区、县、局总公司一级的单位认可，中央单位需经部委的业务司局认可）后，由合建一方或各方的主管部门联合上报市发改委、市建委。地方单位与地方单位或外省市单位合建项目，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可后，白一家或各家的主管部门联合上报市发改委。外省市地区级及以下单位的驻京联络处项目，由联络处持市政府办公厅的批件和当地省一级发改委的批件，到市发改委办理确认手续。股份制企业或民营企业等无上级主管部门的项目，外省市单位独资在京建设的项目，由项目所在地区、县发改委上报市发改委。中外合营项目，由合营的中方按上述办法上报。需要上报国家发改委或国家经贸委审批的项目，一般由主管部门先报到市发改委或市经委初审，初审同意后由市发改委或市经委上报。4项目建议书的审批目前，项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系，分级审批。原则上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。(1)大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目。大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目委托有资格的工程咨询、设计单位初评后，经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型项目（总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目，2亿元以上的其他项目），由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目，项目建议书分别由省发改委、行业主管部门韧审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1亿美元的重大项目，上报国务院审批。(2)小型基本建设项目，限额以下更新改造项目。小型基本建设项目，限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批。小型项目中总投资1000万元以上的资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由地方或国务院有关部门审批。总投资1000万元以下的资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目，本着简化程序的原则，若项目建设容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。5项目建议书批准后的主要工作项目建议书批准后的主要工作如下。(1)确定项目建设的机构、人员。(2)选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案。(3)落实筹措资金方案。(4)落实原料的供应、配套方案、安全消防措旖等。(5)外商投资企业申请企业名称预登记。(6)进行详细的市场调查分析。(7)编制可行性研究报告。5.2.2. 项目的可行性研究1. 初步可行性研究2详细可行性研究(1)详细可行性研究的方法。经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。3.项目论证l)项目论证概念项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。2)项目论证的作用(1)确定项目是否实施的依据。(2)筹措资金、向银行贷款的依据。(3)编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。(4)项目论证是防风险、提高项目效率的重要保证。3)项目论证的原则(1)合规。(2)政策、技术、经济相结合。(3)重视数据资料。(4)要加强科学的预测工作。(5)微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则。(6)近期经济效果与远期经济效粜相结台。(7)定性分析与定量分析相结合。4)项目论证的容项目论证的容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价，项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价。4项目评估1)项目评估的定义项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。由于一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）是从第三者的角度对建设项曰进行评价的，这就决定了其评估结论的客观、公正性。4)项目评估的容(I)建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估。(2)建设条件的评估。(3)技术方案的评估。(4)机构设置和管理机制的评估。(5)社会经济效果的评估。(6)社会效益评估。(7)综合评估。5)项目评估的程序项目评估工作一般可按以下程序进行。(1)成立评估小组。(2)开展调查研究。(3)分析与评估。(4)编写评估报告。6)项目评估的方法(1)项目评估法和全局评估法。(2)总量评估法和增量评估法。(3)费用效益分析法。(4)成本效用分析法。成本效用分析有三种情况。（了解）当成本相同时，应选择效用高的方案。当效用相同时，应选择成本低的方案。当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。(5)多目标系统分析法。5.3. 承建方的立项管理5.3.1. 项目识别项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。在国外一般是从市场和技术两方面寻找项目机会，但在国还需考虑到国家有关政策和产业导向。5.3.2. 签订合同招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。合同的条款一般应包括：当事人的名称和地址；标的（必须）；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。第6章. 项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。6.1. 项目整体管理的主要活动和流程项目摧体管理的过程包括如下容。(1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。(2)制定初步的项目围说明书。编制一个初步的项目围说明书，概要地描述项目的围。(3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。(4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。(5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。(7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。6.2. 项目启动项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。6.2.1. 项目章程的作用和容项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。项目章程应当包括以下直接列入的容或援引自其他文件的容。（了解）(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。(3)项目的目的或项目立项的理由。(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。(5)概要的里程碑进度计划。(6)项目干系人的影响。(7)职能组织及其参与。(8)组织的、环境的和外部的假设。(9)组织的、环境的和外部的约束。(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。(11)概要预算。6.2.2. 项目启动的依据1合同2项目工作说明书项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。3环境的和组织的因素4组织过程资产6.2.3. 项目启动的方法、技术和工具1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断6.2.4. 项目启动过程的成果项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。6.3. 编制项目围说明书（初步）项目围说明书（初步）也称初步的项目围说阴书，容包括：(l)项目和围的目标。(2)产品或服务的需求和特性。(3)项目的需求和可交付物。(4)产品验收标准。(5)项目的边界。(6)项目约束条件。(7)项目假设。(8)最初的项目组织。(9)晟初定义的风险。(I0)进度里程碑。(11)对项目工作的初步分解。(12)初步的量级成本估算。(13)项目配置管理的需求。(14)审批要求。6.3.1. 制定项目围说明书（初步）的技术和工具1项目管理方法论2项目管理信息系统3专家判断6.3.2. 制定项目围说明书（初步）的输入和输出1制定项目围说明书（初步）的输入(1)项目章程。(2)工作说明书。(3)环境和组织因素。(4)组织过程资产。2制定项目围说明书（初步）的输出6.4. 制定项目管理计划6.4.1. 项目管理计划的含义、作用和容项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。项目管理计划可以通过批准的变更而改变。项目管理计划记述了如下容。(l)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。(3)项目的总体技术解决方案。(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。(5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。(6)项目最终目标和阶段性目标。(7)进度计划。(8)项目预算。(9)变更流程和变更控制委员会。(I0)沟通管理计划。(11)对于容、围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。（可以是正式的或非正式的）6.4.2. 项目计划编制工作流程项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。（了解）(l)明确目标(2)成立初步的项目团队(3)工作准备与信息收集(4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。(5)编写围管理、质量管理、进度、预算等分计划。(6)把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。(7)项目经理负责组织编写项目计划。(8)评审与批准项目计划。(9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。6.4.3. 制定项目管理计划的主要方法变更可能包括，但不限于如下容：建议的纠正措施。建议的预防措施。建议的缺陷修复。(2)项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。2)变更控制流程(1)受理变更申请。(2)变更的整体影响分析。(3)接收或拒绝变更。(4)执行变更。(5)变更结果追踪与审核。6.4.4. 整体变更控制的输入、输出1整体变更控制的输入(I)项目管理计划。(2)申请的变更。(3)工作绩效信息。(4)可交付物。可交付物是指在项目管理计划文件中确定的，为完成项目所必需生成或提供的独特的，可验证的产品、成果或提供服务。这里是指已完成的可交付物。2整体变更控制的输出(1)变更申请被批准或被拒绝。(2)项目管理计划（已批准更新）。(3)已批准的纠正措施。(4)已批准的预防措施。(5)已批准的缺陷修复。(6)可交付物（已批准的）。6.5. 项目收尾管理收尾和合同收尾29 / 29第7章. 项目围管理对项目围的管理，是通过5个管理过程来实现的。(l)编制围管理计划；制定一个项目围管理计划，以规定如何定义、检验、控制围，以及如何创建与定义工作分解结构。(2)围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目围说明书里，作为将来项目决策的基础。(3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work BreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作围。WBS为项目进度管理、成本管理和围变更提供了基础。(4)围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。(5)围控制：监控项目和产品的围状态，管理围变更。编制围管理计划、围定义和创建工作分解结构属于计划过程。而围确认和围控制则属于监控过程。7.1. 产品围与项目围在项目背景下，围指如下几个术语。(1)产品围；表示产品、服务或结果的特性和功能。产品围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。(2)项目围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。项目围是否完成以项目管理计划、项目围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品围是否完成以产品要求作为衡量标准。两种围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。一般而言，编制项目围管理计划，需要项目合同、初步的项目围说明书、组织过程资产、环境和组织因素以及初步的项目管理计划。(l)项目围说明书（详细）。项目的目标。产品围描述。项目的可交付物。项目边界。产品验收标准。项目的约束条件。项目的假定。7.2. 创建工作分解结构7.2.1. 项目工作结构分解的目的和意义创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目围。项目的工作分解结构( WBS)是管理项目围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元索有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。如果准确无误地分觯出WBS，并且这样的WBS得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的围，都是应该完成的。7.2.2. WBS的表示形式WBS -般用图形或列表形式表示。WBS包含了项目的全部工作，包括项目的管理工作以及实现昂终产品或服务所必须进行的技术工作，也是制定进度、分配人员、分配预算的基础。当前较常用的工作分解结构表示形式主要有以下两种。(l)分级的树型结构，类似于组织结构图，如图7-1所示。树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多。大型的项目要分解为多个子项目进行统一管理，大型项目的WBS要首先分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的WBS。(2)列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图7-2所示。该表格能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。在项目管理工具软件中，也会采用列表形式的WBS。7.2.3. 创建WBS的工具和技术1分解分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（业一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。（了解）(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。(2)构造和组织WBS。(3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。(4)为WBS的工作单元分配代码。(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。分解WBS结构的方法至少有如下三种。(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层，如圈7-3所示。(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层，如图7.4所示。(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。分解工作结构应把握如下原则：(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。(3)相同层次的工作单元应有相同性质。(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作容。(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。4滚动波式计划分解WBS高层的组成单元时，需要把每个项目可交付物或子项目进一步分解为基本单元，而这些WBS基本单元应该是可验证的产品、服务或者成果。核实分解的正确性时，要求确定低层的WBS单元对于相应高层的项目可交付物的完成是必要和充分的。不同的项目可交付物可以有不同水平的分解。为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。(2)围基准。被批准的详细的项目围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的围基准。围基准是项目管理计划的一个组成部分。7.2.4. 围基准项目围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的围基准，在整个项目的生命期，这个围基准被监控、核实和确认。7.3. 围确认围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称围确认过程为围核实过程。项目围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被终止，项目围确认过程将记录其完成的情况。项目围确认应该贯穿项目的始终。围确认与质量控制不同，围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在围确认之前完成，当然也