项目经理实战培训讲解PPT课件

项 目 经 理培 训内 容项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理2引 言1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1960年，NASA开发出矩阵型组织结构1963年，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行3引 言 什么是项目？v 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力v A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result超级工程 第四集 海上巨型风机4引 言临时性 temporary独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective 项目的四大特性5引 言v 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求v Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 什么是项目管理？6引 言 项目经理v 负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectivesv 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望7引 言 项目成功的定义成本质量时间v 项目成功的定义-三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能v 期望管理-项目经理的成功规则 “成本-时限-质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果8v 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告v 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 项目经理具备的技能引 言9 组织结构与项目管理组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职引 言10 项目管理五大过程组v 启动：定义和授权项目或阶段v 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线v 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划v 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标v 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段引 言11 项目管理干系人v 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到 积极或消极影响的个人或组织v 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO引 言12内 容项目整合管理13项目整合管理1 项目计划是怎样制定的？2 计划存在哪些缺陷？3 怎样才能做得更好？4 是否进行了计划实施的控制？5 今后应该怎样改进？ 思考14项目整合管理是保证项目的各要素得以适当地相互协调的管理过程。它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或超过项目干系人的需求和期望。项目集成管理过程：1项目计划编制-综合项目各部分的计划，将其汇总成为一份一致的、连贯的文档。2项目计划执行-通过执行项目计划中的各项任务活动实施整个项目计划。3整体变更控制-协调管理整个项目期间的变更。 项目整合管理内容15项目整合管理范围时间费用质量人力资源沟通风险采购概念开发实施收尾项目生命周期各阶段项目知识体系项目成功项目集成管理项目集成管理项目集成管理的框架16项目整合管理项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限 项目计划开发17项目整合管理 关注项目计划项目计划是项目经理用以对项目进行结构化管理和控制的关键工具和机制 项目计划的作用和意义指导项目实施记录项目的假设条件记录作出的项目相关的选择决策辅助和促进与项目干系人之间的沟通定义项目审查的时间、内容、程度为项目评估和项目控制提供衡量的标准18项目整合管理项目计划是必不可少的！（可惜很多缺少经验的项目经理在项目启动时并没有一个项目计划）项目计划是项目各子计划的集成项目计划制定的过程在项目实施过程中会重复多次应由项目经理和项目组各重要成员共同完成项目计划，由项目经理整合应在项目干系人中进行必要的沟通特殊情况下可以以滚动计划法进行在整个项目进行过程中，还应及时制定各阶段的明细计划以制导阶段的具体工作重要的项目计划应由上级主管和技术专家审查其正确性 项目计划的编制19范围管理计划时间管理计划费用管理计划质量管理计划人员管理计划沟通管理计划风险应对计划采购管理计划项目整合管理项目立项书（受权书）项目管理方法和策略工作范围说明书应集成在里面工作分解结构图（WBS）项目费用估算、进度计划、对交付物责任人的安排关于项目工作范围、时间和费用的基准计划里程碑定义关键或必需的项目人员及其预计的投入时间和费用项目管理子计划遗留问题和待作出的决定 项目计划的组成20项目整合管理Instructions前言Proprietary Notice 版权声明1.Introduction 项目介绍1.1.Purpose and Background 目标和背景1.2.Clients Business Situation 客户的业务状况1.3.Project Scope Abstract 项目范围概要1.4.Solution Alignment with Client Objectives 解决方案与客户目标的匹配性1.5.Critical Success Factors 关键成功因素1.6.Key Milestones 关键里程碑1.7.Other Project Considerations 其他项目考虑1.7.1. Assumptions 假设条件1.7.2. Constraints and Dependencies 限制条件/依赖条件1.7.3. Exclusions 例外情况1.8.Definitions 定义1.8.1. Terms 术语定义1.8.2. Abbreviations 缩写定义2.Scope Statement 项目工作范围2.1.Purpose 项目目标2.2.Solution Overview 解决方案概要2.3.Project Deliverables 项目交付物2.3.1.Summary Deliverable: 交付物概要第一、二层交付物及其WBS编号2.3.1.1.Component deliverable: 交付物组成 第一、二层交付物对小型项目可做一定程度的简化 项目计划-中小21项目整合管理Acceptance Criteria 验收标准Client Responsibilities 客户责任Assumptions 假设条件Exclusions 例外情况Constraints 限制条件3.Work Breakdown Structure 工作任务分解4.Project Schedule 项目进度表5.Resource Plan 资源计划5.1.Project Organisation Structure 项目组织结构5.2.Responsibilities 责任和任务分配5.3.Human Resources 人力资源5.4.Material and Supplies Resources 原材料及设备6.Risk Plan 风险计划6.1.Risk Identification, Assessment and Risk Strategies 风险识别、评估和对策6.2.Risk Mitigation Plan 风险规避计划7.Project Processes 计划流程7.1.Customer Acceptance Process 客户验收流程 7.2.Change Control Process 变更控制流程7.3.Issue Management and Escalation Process 事件管理和升级上报流程7.4.Monitoring and Reporting Process 项目监督和汇报流程对小型项目可做一定程度的简化 项目计划-中小22项目整合管理7.4.1.Status Reporting 状况汇报7.4.2.Status Meetings 状况汇报会议8.Appendices 附件8.1.Project Execution and Control Tools 项目实施和控制工具8.2.Attachments 其他附件 项目计划-中小23项目整合管理 1. 文档简要说明 本文档的目的是为了 本文档描述的范围为2. 术语和缩写定义 3. 项目背景 4. 项目目标 定义项目总体目标及各子目标，如时间、费用预算、质量、客户满 意度等方面5. 项目计划概述 概要性描述本计划的主要内容大纲6. 项目管理方法和策略 6.1 项目特点 6.2 项目管理策略 6.3 项目管理方法 说明本项目所遵从的项目管理方法论或项目管理思想 项目计划-大24项目整合管理 7. 项目工作范围 7.1 项目范围说明书 描述项目各项工作任务的： 任务说明 交付物 验收标准 假定条件 约束条件 例外 具体请参见项目范围说明书模版，其中有跟本计划重复的部 分可省略 7.2 项目工作结构分解(WBS) 7.3 项目验收流程 7.4 项目总体假定条件 7.5 项目总体约束条件 7.6 项目总体例外情况 项目计划-大25项目整合管理 8. 项目时间计划 8.1项目里程碑定义各里程碑的事件、时间点，包括项目启动、完成时间和项目总工期 8.2项目进度计划描述项目各具体活动的开始/结束时间、工期、活动间关系、责任人等信息。建议使用项目管理工具软件辅助表示。具体请参见项目时间进度计划模版 9. 项目资源计划 9.1 项目组织结构 9.2 项目角色与责任定义 9.3 人力资源需求计划 按时间段所需求的各角色和工作天数或小时数 9.4 项目有关设备、材料需求计划 具体请参见项目资源计划模版 项目计划-大26项目整合管理 10. 项目风险计划 10.1 项目风险清单（按分类） 10.2 项目风险定性分析 10.3 项目风险定量分析 10.4 项目应对计划 具体请参见项目风险计划模版 11. 项目费用（成本）管理计划 11.1 项目总预算及其概要分解，项目预算估算方法说明 11.2 按时间段和任务分解的费用分配（使用）计划 建议使用项目管理工具软件辅助表示。具体请参见项目费用 计划模版 12. 项目质量计划 12.1 质量管理角色和责任 12.2 项目所采用的质量标准 12.3 项目质量保证措施 12.4 项目质量控制措施 具体请参见项目质量计划模版 项目计划-大27项目整合管理 13. 项目沟通计划 13.1 例会制度 13.2 各层次信息汇报及发布制度 13.3 项目评审方法 13.4 项目问题事件处理及上报过程 具体请参见项目沟通计划模版 14. 项目采购计划 14.1 产品或服务采购需求 产品/服务简述，需要时间 14.2 产品/服务需求定义（SOW） 14.3 希望的采购过程 15. 项目变更控制 15.1 变更管理相关角色和责任、变更审批小组 15.2 变更控制流程 15.3 变更控制相关文档模版 16. 项目目前遗留问题 描述目前尚待决策的各问题 17. 相关项目文档及参考材料 项目计划-大28项目整合管理项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程-项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程 ，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。 项目计划实施29项目整合管理是由各项目活动集合而成（如技术、项目人力资源管理、风险管理、质量管理、沟通等等），是项目管理各知识领域的综合应用在这一管理过程中项目经理和项目管理层必须协调和领导项目的各种技术界面和组织界面在项目计划执行过程中，应对照项目的计划基准持续地监控项目各方面的状况，以便根据实际项目状况和原定目标制定并执行纠正措施为了为项目监控提供依据，应周期性地进行项目费用和项目进度预测 项目计划的执行30项目整合管理计划的本质是在你真正开始一个项目前，先停下来思考，以便考虑如何能把它作得更好当面对问题时，通常要问一问公司以前是如何处理，以便获得更深刻的理解避免过于乐观的倾向，尤其是在项目初期-如果你认为项目实际需要额外一个月的时间，就明确提出来使项目计划对所有项目涉及都有效-如果有不同的意见，在继续工作之前明确提出经常召开项目会议，主要是为制定项目计划不要仅靠一张图表来表达项目计划-应包括一个简洁的说明保持项目计划在分发、及时、全面、简洁、格式和一致性上的有效性 有效措施31项目整合管理对所有合同文件完全熟知对需实施和控制的项目制定基本计划领导项目程序的准备领导项目预算的准备领导项目进度安排的准备领导项目的基本设计准备及总的规范的准备领导现场实施活动的组织、实施和控制计划的准备定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变 项目经理在计划工作中的关注点32项目整合管理项目的变更整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理工作。 项目变更管理33项目整合管理项目集成变更管理的目标为：影响引起变更的各方面因素，以保证变更是各方面可接受的判定变更是否已出现对出现的变更进行管理项目的各方面均需变更管理，而且相互间是紧密相关的、互相影响的，应保证项目的计划基准和项目管理各方面的完整性：工作范围时间进度费用质量风险合同34项目整合管理项目集成变更管理的原则为：控制项目限制，把变更纳入管理，授权应提供一套具有可操作性的变更管理流程书面文档跟踪系统流程定义审批变更的适当的管理层次定义书面化处理变更要把已批准的变更更新到全套项目计划中35项目整合管理面对变更，作为项目经理应该考虑的问题：变更将造成的费用是多少？这个费用合理吗？这对质量有何影响？带来的额外的质量管理工作将造成多少费用该变更确实必要吗？变更对项目的进度有没有影响该变更对项目的目标有影响吗？如果是，影响是什么？对项目结果的影响是什么作为变更管理的措施，可设立CCB-变更控制领导小组，负责受理、审核评估和批准变更申请：一个好的做法是将客户的领导纳入到变更控制小组中，使其直接面对变更活动并了解变更产生的影响36项目整合管理配置管理：是变更管理的辅助手段，在软件开发中最重要的用途是软件版本的控制：标志和记录系统或其一个子项的特征对这些特征的变更进行控制记录并报告变更及变更执行的状态审查系统及其子项以保证其满足需求配置管理经常作为变更管理的一个子集配置管理经常由专人或小组进行管理可使用专业的配置管理软件工具进行配置管理(MS Visual SourceSafe,Rational ClearCase .)37项目整合管理把项目管理视为一个不断沟通和协商谈判的过程为变更制定计划建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制小组（CCB）运用配置管理制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更运用项目管理软件和其它软件协助进行变更管理和沟通 项目整体变更控制的建议38项目整合管理 尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目的项目经理。 这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。每台仪器售价20万美元，一些客户都将购买数台。100台这种机器每天24小时的连续工作的话，人类所有的基因组在不到2年的时间内就可以全部解密。这个生物技术项目是该公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。 不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次。在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目的首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并要在9个月内推出应用版。 管理层急于让项目出成果，主要原因是与一个大公司进行收购谈判的需要。 尼克的烦恼39项目整合管理 尼克精力充沛，聪明过人，并且具备项目成功必需的专业背景，他深入分析了技术后问题，最后找到了导致DNA排序仪无法投入工作的关键技术问题。 然而，作为项目经理这一新的角色，他正面临困境和无尽的烦恼。虽然尼克和他的团队实现了产品的准时推出，但由于尼克没有专注于管理工作，高级管理层并不满意。他从来没有为项目要做的事情制定过准确的进度安排和详细的计划。他并没有做一个项目经理该做的事情，而是成为了一位软件集成者和问题解决者。 尼克的烦恼在于他不能理解高级管理层的问题-他不是推出了产品了吗？为什么他们就是没有认识到他的价值！ 尼克的烦恼40项目整合管理思考回答下列问题：1 你认为该案例中存在的真正的问题是什么？2 该案例是否反映了现实中的一个真实的场景？为什么？3 尼克是不是一个好的项目经理？为什么？4 要成为一个好的项目经理，尼克本应该怎么做？5 上级管理人员应该怎样去帮助尼克？ 尼克的烦恼41项目整合管理1 他完全忽视了项目的综合真正意味着什么-通过集中于良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。2 没能够运用整体和系统的方式考虑问题。3 项目整体管理肯定是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体项目的内部进行。 尼克管理技能的缺陷42内 容项目范围管理43项目范围管理1 明确什么工作且该工作包括在项目范围中。2 在明确项目目标后，一个有经验的项目经理最先干的事情。 思考44项目范围管理解决项目“做什么”和“不做什么”的问题明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中什么包括：产品（交付物）、服务、所承诺的维护等定义上述工作范围的相关条件：假定、约束、对方责任、依赖条件等是项目计划、执行、监控和验收的基石 为什么进行范围管理45项目范围管理很多项目不良问题的根源是项目工作范围定义没作好：很多机构会为项目定义项目目标，但没有严肃、清楚地定义项目的范围（特别是内部项目）方便就项目范围的界限与客户或投资/管理方达成一致为制定WBS（工作任务分解）提供基础为项目变更管理提供基准为制定外包部分的需求提供基础 为什么进行范围管理46项目范围管理是项目各方人员产生争论和误解的最大根源对范围的构成和需求产生分歧通常会严重影响项目的利润率、客户关系及后续业务可能会导致项目进度滞后或者压力过大难以对项目进行监督检查如果对项目范围界定模糊的话，有效的变更管理是无法做到的 范围界定不清可能产生的问题47项目范围管理是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程 启动阶段48项目范围管理是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准 范围规划阶段49项目范围管理分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西 范围界定阶段50项目范围管理通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有 项目都能准确地、满意地完成。 范围核定阶段51项目范围管理是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展，（b）判断项目变化范围是否已经发生，（c）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。范围变化控制必需与其他控制管理程序结合在一起用 范围变化控制阶段52项目范围管理项目选择方法：成本收益法（考虑投资回报率、回本时间等因素）、加权平均法、否决委员会（管理高层、财务总监、技术专家）、其它数学方法委任项目经理，明确项目经理权限和责任（理论上项目经理的委任越多越好）发布项目立项书宣告项目的启动；列清项目经理权限和责任，如人力资源使用、向上级汇报项目状况；概要描述项目总体目标；最基本的项目实施条件 主要内容53项目范围管理54项目范围管理55项目范围管理56项目范围管理项目内容的边界：概要描述什么在项目范围内，什么在项目范围之外，交付成果的外部接口功能性描述：项目的结果（产品、交付物等）具有何功能及功能的结构化分解特性标准定义：项目交付物的关键特性，如性能、可靠性、可用性、使用性等环境的定义：研发、测试及生产的环境和使用的工具实施方法的定义：项目实施过程、流程及用到的标准 项目范围描述（工作范围说明书）包括57项目范围管理产品的定义：项目所需定制或集成的本公司和/或第三方厂商标准产品服务的定义：在项目期间和项目交付后所提供的服务项目交付成果及验收标准的定义：详细定义最终应该交付的产品或服务及其验收标准项目维护和保证服务定义：定义项目实施后的保证维护服务一些假设条件及限定条件 项目范围描述（工作范围说明书）包括58项目范围管理要尽可能的详细、准确描述要尽可能限定和量化要提出完成承诺的假定条件和约束条件要把质量属性和功能属性分开要使各分包商的承诺与方案保持一致最好请有该方面经验的人审阅，并为他们预留足够的时间 经验：要做什么59项目范围管理避免承诺类似“能够提升业绩”或“节约成本”之类的话不要做无确实根据的断言或陈述不要假定对方的想法肯定跟我们一样不要想：双方都已经口头同意了，没必要再写下来了如果是服务合同或外包合同，不要忘了关于工作地点、工作时间、工作环境等方面的描述 经验：不要做什么60项目范围管理文字风格要简练：句子简短、词汇简单、文字平实不要使用大段的文字要详细，不要想当然尽量使用“项目列表”、“要点列表”风格尽可能减少宣传性文字和华丽的辞藻避免使用“最好”、“绝对”等带有绝对意味和极端描述的词汇对于某个说法，如有必要的话，应换一种方式说明或进行特别的强调对于所用到的不同于一般理解的词汇要进行定义检查是否存在可能前后矛盾的地方避免言辞可能引起的不必要的暗示 在语言、术语和词汇上要注意-61项目范围管理62项目范围管理63项目范围管理64项目范围管理65项目范围管理66项目范围管理67项目范围管理成果是WBS（工作分解结构）是项目成功的关键技术之一，是其它很多项目子计划的基础把工作范围说明书（Scope Statement）中的各项任务分解为详细的、更便于管理的细项WBS的目的是： 提高费用成本、时间和资源使用预算的精度 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 便于项目任务和责任的分配安排如果没有一个好的工作范围定义，项目最终的费用将会超出预算，因为不可避免的变更将会打乱项目实施的节奏，引起返工，增加项目所需时间，降低项目团队的士气和工作效率使用以前同类项目的WBS作为模板是个很好的办法 项目范围定义68项目范围管理层次一层次二层次n69项目范围管理思路工具 ： WBS是描述一个思路，是一个计划和设计的工具。这个思路协助项目经理和项目团队成员形象化地准确界定项目的工作结构设计工具 ：WBS是项目工作的结构图，清晰地表示出各工作之间的相互联系计划工具 ： 在计划阶段，WBS为项目团队展现一个项目的全貌，详细说明了为完成项目所必须完成的工作。项目状况报告工具 ： WBS可以作为项目状态报告的框架 WBS的4个主要用途70项目范围管理WBS是一组面向交付的项目组成部分（子项），是整个项目工作的分解，以层次结构的形式构成整个项目任务的定义和组织所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内是整个项目计划过程的核心，可作为其它项目计划的其它部分的重要基础WBS经常用来表达或确认对项目范围的理解由项目组骨干甚至全体项目组成员共同完成WBS中的每一项通常用一个唯一的标号来标注，该标号可以用来组织和表达费用和资源的使用WBS中层次最低的各项通常被称为工作包（Work Packages），工作包可以再被分解为项目活动（特别是在项目进度计划中）。工作包也通常连同其时间、费用、负责人员等信息一起被汇编为WBS词典 关于WBS-71项目范围管理使用指导方针：如果存在制定WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针类比法：就是指可以用一个类似产品的WBS作为起点由上至下法：从项目的最大单位开始，逐步将他们分解成下一级的多个子项由下至上法：项目组人员一开始就尽可能 地确定项目有关的各项具体任务，然后再 将各项具体任务进行整合，并归结到一个 整体活动或WBS的上一级内容当中 制定WBS的方法72项目范围管理找出最基础最主要的的任务（包括项目管理部分），如项目可被分为的几大阶段或几大组成部分，作为WBS的第一层次对该层次的每一项进行判断：在该层次上是否已细到足以进行费用和时间的估算？校验分解的正确性：最低层次的各项是否是必须的而且是足够的？各项是否已被清晰而完全地被定义了？各项是否可以适当地估算出费用预算、时间并可以 被指派给某一个组织单位？如果不是，则WBS需增删修改列出该层次各项的子项子项描述应明确、可校验子项包括产品和服务80小时法则是否 分解WBS的步骤73项目范围管理状态 / 完成是可计算的明确定义了开始结束事件活动有一个可交付的成果时间 / 费用容易估计活动工期在可接受期限内工作安排是独立的 检查WBS是否完全的标准74项目范围管理项目启动项目开工会议范围计划任务/活动定义项目进度表W BS质量计划项目计划项目沟通项目团队建议项目风险监控项目收尾总结项目管理系统总体目标确定各子目标明确关键事件定义目标获得既定需求定义新需求定义需求选择系统开发方法审批系统定义定义系统接口I/O设计系统审计/控制功能计划确认系统功能模块说明系统流图数据转换集成测试计划审批系统技术系统设计编码单元测试程序编码JCL编码单元测试JCL文档编写测试方案定稿设计测试用例测试测试报告编写集成测试系统实现系统安装最终用户培训系统管理员培训培训试运行切换方案确定数据转换切换到生产系统系统切换验收系统交付日常操作运行检查计划检查运行状况运行检查系统审计系统运行YY应 用系统75项目范围管理是取得项目干系人对项目工作的是否适当完成的确认的过程通常发生在里程碑阶段或生命周期的结束点验收方法：将工作成果对照产品或服务描述、工作范围说明书、WBS、项目计划逐项进行衡量、测试、检验不单要关注功能性指标，同时也应关注非功能性指标与质量控制不同： 质量控制主要关心的是工作成果的正确性 工作范围验收主要关心的是工作成果的正式确认和接受验收成果：正式验收报告，双方签字！工作范围验收往往跟付款相关联 工作范围的验收76内 容项目时间管理77项目时间管理1 保证项目按时完成。2 项目时间进度表是如何做出的？ 思考78项目时间管理 什么是时间管理时间管理定义（PMI）：为确保如期完成项目所需要的一系列必须的过程。时间管理过程TSQC活动定义 活动排序 活动估算 制定进度计划 控制项目进度项目时间管理79项目时间管理项目中都有哪些具体活动要完成这些活动谁先谁后？这些活动各需要多长时间来完成这些活动各需多少人来完成？ 项目进度表如何维护？项目进度表顺序历时开始结束资源活动11活动22活动33活动nn 时间管理的对象80项目时间管理活动定义 确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动活动排序 确定各种活动之间的依赖关系，并形成文档活动历时估算 估计完成单项活动所需要的工作时段数制定进度计划 分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划制定进度控制 控制项目进度计划的的变化 时间管理内容81项目时间管理 定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。 活动的定义82项目时间管理分解 分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好地管理和控制。这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）模板 先前项目的活动清单或部分活动清单可作为新项目活动清单的模板 活动定义的工具和技术83项目时间管理 活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制订可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。对于小型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，手工编制和计算机排序应结合使用。 活动排序84项目时间管理前导图法（PDM） 这是一种利用方框（节点）代表活动，并利用表示依赖关系的箭形将节点联系起来编制项目网络图的方法。这种方法也叫单代号网络图法（AON），是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现箭线图法（ADM） 这是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种方法也叫双代号网络图法（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。ADM仅利用结束开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手工或用计算机编制条件图法 有些绘图技术，例如GERT（图形评审技术）和系统动态模型，允许有诸如回路的非顺序性活动或条件分枝的存在。而PDM和ADM均不允许存在回路或条件分枝网络模板 可以利用标准化的网络加快项目网络图的编制。这些标准网络可以包括整个项目或其中一部分。 活动排序的工具和技术85项目时间管理AOA（Activity-On-Arrow）箭头图形法 活动以箭头表示，存在“虚活动”（dummy)，仅表示活动间的依赖关系，无时间和资源占用AON（Activity-On-Node） 活动以节点（框）表示PERT 计划评审技术 19571958，美国海军最先使用 初衷是强调在费用无严格限制的情况下一定要按时间进度完成项目 对每一活动进行3次估算：乐观估计（O）、最可能的估计（M）、悲观估计（P），估算结果=（P+4M+O）/6 活动排序技术86项目时间管理CPM 关键路径法 19571958，美国杜邦 和 雷明顿兰德 初衷是强调在时间进度可以灵活变化的情况下控制费用对每一活动只进行一次估算PDM 优先图形法 19621964，目前最为常用的方法 对PERT和CPM的改进是增加的活动间4种的关系和“滞后”、“领先”（Lag、 Lead） 活动排序技术87项目时间管理A 3开始E 2结束F 3D 8C 6B 4PDM优先图形法ABCDEF结束开始ADM箭头图形法各节点（框）表示一项活动（试找出完成项目的最短时间）各箭头段表示一项活动，虚线表示“虚活动”（Dummy） 活动排序技术88项目时间管理AB1、FS：A结束后B才开始AB2、FF：A结束后B才结束AB3、SS：A开始后B才开始AB4、SF：A开始后B才结束ABAB 领先 滞后 活动关系89项目时间管理 网络图的画法规则两个相邻节点之间矢线惟一不许出现循环路网络图所有矢线指向同一方向网络图的源点、汇点只各一个对任何矢线箭头节点编号大于箭尾节点编号90项目时间管理是项目路径网络图中耗时最长的路径，该历时代表了完成项目的最短时间关键路径中任何一活动的延期，都将导致整个项目的延期有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法： - 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 - 计算每一活动的Slack，包含Slack为0的活动的路径即为关键路径Slack：活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。Slack=最晚开始时间-最早开始时间，或最晚结束时间-最早结束时间关键路径在项目实施过程中可能会发生变化 关键路径91项目时间管理B 32 4D 55 9C 22 3E 24 5F 310 12A 11 1ID Slack EES EFLS LF图例： 正推法：找出最早开始/结束时间92项目时间管理B 32 4D 55 9C 22 3E 24 5F 310 12A 11 1ID Slack EES EFLS LF图例：10 122 41 15 93 48 9 逆推法：找出最晚开始/结束时间93项目时间管理B 0 32 4D 0 55 9C 1 22 3E 4 24 5F 0 310 12A 0 11 1ID Slack EES EFLS LF图例：10 122 41 15 93 48 9 计算SLACK，找出关键路径94项目时间管理 活动历时估算指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续”所需时间。 绝大多数的计算机排序软件会自动处理这类问题。整个项目所需时间也是运用这些工具和方法加以估计的，它是作为制订项目进度计划的一个结果。 活动历时估算95项目时间管理专家评定 因为影响活动历时的因素很多，所以通常很难对其进行估算。只要有可能，应当由专家根据历史信息进行判定。如果找不到这样的专家，那么估算必然是不确定的和高风险的类比估算法 类比估算法也被称做自上而下的估算，是指以从前类似的实际历时为基本依据估算未来活动的历时。类比估算法经常在项目详细信息有限的情况下使用。类比估算是一种专家评定基于数量的历时 由于工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量，乘以生产率，所得结果可用于估算活动历时预留时间（应急） 项目队伍可以选择编制一个附加的时间表，称欲留时间、应急时间或缓冲时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度表的其他地方 活动历时估算的工具和技术96项目时间管理类比法历史数据专家意见Delphi法PERT法（三点技术） E=（O+4M+P）/6 活动历时估算的方法97项目时间管理 进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度。 制定进度计划98项目时间管理数学分析 数学分析是在不考虑资源库约束条件的情况下，计算所有项目活动的最早和最迟开始和完成时间。常用的数学分析技术有：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）、计划评审技术（PERT）历时压缩 历时压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途径。常用技术有：赶工、快速跟进模拟 模拟包括计算在不同活动假设下的多个项目历时。最常用的技术是蒙特卡罗分析资源平衡试探法 数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化。试探法可在资源有约束条件下制定一个进度计划项目管理软件 项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制 编码结构 各项目活动应当有一个编码结构，利用这一编码结构，可以根据活动的不同特性进行分类和/或提取 制定进度计划的工具和技术99项目时间管理 甘特图100项目时间管理 当前时间事件一月二月三月四月五月六月七月八月签定合同 需求说明书订稿设计通过评审系统测试结束第一套系统交付项目完成 里程碑101项目时间管理进度网络图（PDM、CPM、PERT） - 可表达出项目活动间的关系 - 可标识出关键路径、历时和活动的顺序甘特图 - 作为项目计划的工具较弱，但它是很有效的项目计划或进程的展示 和汇报工具 - 不易表达活动间的关系里程碑 - 表达出项目中的关键事件 - 很适合用来向上级领导或客户进行沟通 - 里程碑的历时为0 各种进度计划表示法的特点102项目时间管理工作期压缩 - Crashing（赶工）：用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目的费用 1. 找出关键路径； 2. 确定要压缩的时间目标 3. 计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加 4. 优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩 5. 每次压缩后检查当前的关键路径 ； 6. 循环进行4和5，直到达到目标 - 并行法：把通常串行执行的任务并行地执行，如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工 进度计划编制方法103项目时间管理 进度计划控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变，（b）确定原有的进度已经发生改变，（c）当实际进度发生改变时要加以控制。 进度计划控制必须和其它控制过程结合 进度计划控制104项目时间管理进度变更控制系统 进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更所必需的批准层次。绩效测量补充计划编制 很少有项目能精确地按照预定计划进行。未来的变化可能需要新的或修订的活动历时估算、更新的活动顺序或替代进度计划分析项目管理软件 偏差分析 这是时间控制的一个关键部分 进度计划控制的工具和技术105项目时间管理编制完备、详细的WBS编制项目进度网络图找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象与适当的人进行活动历时估算以保证估算尽可能准确与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的、合适（胜任）的资源保证项目任务和活动有良好的跟踪措施，密切控制进度相对于计划的背离 经验：进度计划控制措施106项目时间管理与项目组成员保持密切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中保证项目按计划进行的一个关键很好的利用浮动时间（Slack）并很好管理对其的安排控制项目工作范围的变更对项目中工作、信息的接口进行良好管理，避免在接口介面出现问题（如文档的交接、理解问题）通过组织、计划、记录和监控行为，针对进度背离进行分析并执行适当措施以使进度跟计划相符进度计划基准的变更必须经过审核和批准，以书面形式记录 经验：进度计划控制措施107内 容项目成本管理108项目成本管理1 保证项目预算内完成。2 项目费用预算是如何做出的？ 思考109项目成本管理资源计划 确定完成项目活动需要使用什么资源、多少资源费用估算 估算要完成项目活动所需要资源将耗费多少费用费用分配 控制费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准费用控制 控制费用预算的变更对于小项目，前三个过程是作为一个整体来进行的 项目费用管理过程110项目成本管理项目费用包括（但不限于）下列各项的费用： 人力资源 设备 材料 风险准备金在IT项目中，费用的主要部分为人力资源费用、差旅费等（不考虑项目分包）在IT项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划（项目延期）项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小当项目费用作为项目奖励的指标之一时，建议在制定项目预算时应清楚地分开项目可控费用和不可控费用 项目费用组成111项目成本管理 是确定完成项目活动需要物质资源的种类，以及每种资源需要量。这个过程必须同成本估算密切的结合进行。输 入1.工作分解结构(WBS)2.历史信息3.范围说明4.资源库描述5.组织方针工具和技术1.专家评定2.变更识别输 出1.资源要求 资源计划编制112项目成本管理 是编制一个为完成项目各活动所必需资源成本的近似估算。 包括确定和考虑各种不同的成本估算替代方案。输 入1.工作分解结构(WBS)2.历史信息3.资源要求4.资源单价5.活动历时估算6.帐目表工具和技术1.类比估算法2.参数模型法3.自下而上估算法4.计算机工具输 出1.成本估算2.详细的依据3.成本管理计划 成本估算113项目成本管理 是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项去。输 入1.成本估算2.工作分解结构（WBS）3.项目进度计划工具和技术1.成本估算的工具和技术输 出1.成本基准计划 成本预算114项目成本管理对造成成本基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定成本基准计划是否已发生变化；在实际变化发生和正在发生时，对这种变化实施管理输 入1.成本基准计划2.绩效报告3.变更申请4.成本管理计划工具和技术1.成本变更控制2.绩效测量3.挣值管理4.补充计划编制5.计算机工具输 出1.修订的成本估算2.更新的预算3.纠正措施4.完工估算5.教训 成本控制的内容115项目成本管理 案例1问1：开发一个 新闻类的APP要多少钱，产品、UI、接口、后台管理页都需要，全部外包的价格是多少？1、我们按一个APP开发人员一个月2万来算，只是个比方。21天的工作日，每天 2万/21 约等于 950元，我们用900元，主要是好算。2、要先看产品有多简单，如果只是展示写死的一些图片和数据，不用读接口，就几个简单的列表展示页，一周之内可以搞定。900*5 = 4500。3、5天时间是理想开发时间，加上平时沟通，修改需求、修改UI设计等等，所以开发时间 都要加上50%的风险时间，所以 报价为：4500 * 1.5 = 6750 。6750是在 产品文档 和 UI 都具备的情况下的报价。iOS和android 加起来：6750+6750 1.3W116项目成本管理 案例14、如果 产品文档和UI 都要规划设计，产品经理和UI的工资都按1.5W来算，1.5W/21 = 700，产品和UI要经常和你讨论，很花时间，因为需求比较简单，我们大体按6个工作日来估算，700*6 = 4200。总共：1.3W+ (4200*1.5) 1.9W。”问2：“新闻类APP 开发要多少钱？”1、新闻类的APP，有接口，有wap，登陆、注册、视频播放、评论 等等功能。因为新闻类APP的产品也是相差很大的。我们只是大体按 42天来算 ，900*4237800，37800*1.5 5万7千，算是6万。iOS和android 加起来 为12万。2、算上产品、UI、接口、后台页面。按上面分析的方式来大概推算 12W（iOS和android） +4W（产品和UI）+ 13W（接口和后台管理页） 29万。117项目成本管理类比法 采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用 经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用 估算的精确度不够但较省时和节约费用 估算的精确度依赖于： 当前项目与以前项目的相似程度 估算者的经验参数模型法 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用。如按建筑物的总 面积（平方米）或软件系统中代码的行数来计算项目费用 精确度依赖于： 建立模型时所考虑的历史数据 参数是量化的 模型的适应性（如能适应不同大小类型的项目）自底向上法 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，在类加得出项目总费用 精确度依赖于工作包和活动的细分程度，分得越细精确度越高 成本估算常用方法118项目成本管理费用计划基准：是一个按时间阶段分配的预算计划，用来衡量和监控项目费用状况费用控制的目标为：影响引起费用变更的各方面的因素，以保证变更是各方可接受的判定费用计划基准是否出现变更对出现的变更进行管理费用控制过程包括：随时监控项目费用发生情况，及时掌握项目费用 与费用计划的背离情况保证所有对费用计划基准的变更都被适当的记录防止未授权的、不适当的变更通知相关的项目干系人有关费用计划基准变更的情况采取适当的措施使费用的发生在可接受的范围之内 资源计划编制119项目成本管理某跨国大企业，从事IT服务业务，项目众多；项目服务费用是其业务收益的最主要的来源在中国分公司人数：250人，同时实施的项目100个左右目标：控制项目费用，保证项目利润管理制度的概要：项目预算制度项目费用记录体系项目组关于费用发生和预测报告项目费用监督项目费用审计激励措施：项目费用跟中层经理和部门的奖励挂钩效果：能够对众多的全体项目进行精细的核算能够及时掌握问题项目的发展趋势，采取必要的措施基本保证大部分项目按预期完成 案例分析：某IT公司的项目费用监控制度120项目成本管理从一个故事开始-两个年轻人，XX和 YY，名校毕业，独身，渴望.一个机会来了，要提拔部门经理.XX为项目经理YY为项目监督.都睡不着觉.江总，CEO，对XX说.江总，CEO，对YY说.XX和项目组开始项目计划：Scope StatementWBSSchedule.CPM :需要18个月Resource PlanEsimated Cost ,自底向上的估算：共10个单元的工作，每单元15万，共150万江总对计划进行审核后说：“这是我在公司里见过的最好的项目计划，但有两点我不能接受.项目周期=12个月，费用=100万 YY在做什么呢？Earned Value121项目成本管理接着讲故事-项目开始实施三个月后，第一次项目审查.XX的报告计划完成三个单元的工作，实际完成了两个单元计划花费30万预算，实际花费25万总结：“我们尽管在工作上稍微落后一点，但我们也没有超出预算，总之项目财务状况还不错！” 122项目成本管理接着讲故事-YY的分析：根据Eatned Value技术我们实际发生了多少费用？=25万 我们计划完成相当于价值为多少的工作？ PC=3*（100/10）=30万我们实际完成相当于价值为多少的工作？ EV=2*（100/10）=20万在费用方面，计划与实际的差距是多少？CV=EV-AC=20-25=-5万在进度方面，计划与实际的差距是多少？SV=EV- PC=20-30=-10万怎样评价和衡量我们在费用方面的表现呢？CPI=EV/AC=20/25=0.8=80%怎样评价和衡量我们在进度方面的表现呢？SPI=EV/PC/20/30=0.67=67%按现在的项目状况，到项目结束时总共将花费多少费用？EAC=AC+（剩余 PC）/CPI=25+（100-20）/0.8=125万123项目成本管理接着讲故事-听了这个结果，XX很沮丧，而江总说：“.项目费用将.，但.对于YY，.故事的结局.124项目成本管理 Earned Value技术四个关键值（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的PV 已完成的最常用的尺度: (成本偏差)：CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前 SPI11少花钱多办事，也可能是计划不准11钱花在“赶工”上了1资源不够，或开工时间延迟11钱花多了，事没办好广泛应用于项目状况评估，如费用状况评估、进度状况评估、风险监控等在项目1/51/4时便可预测项目的最后结果需要较准确知道完成部分工作的：“价值”SPI和CPI越大越好，越小越差 Earned Value技术应用126内 容项目质量管理127项目质量管理1 保证项目满足需求。 思考128项目质量管理1962197819911994 2000携带空间探测器的水手1号火箭前往金星，在起飞后不久就偏离了预定航线。任务控制在起飞293秒后摧毁了火箭。损失：1850万美元。1978年, 在上万球迷离开哈特福德体育场几小时后, 体育场屋顶就被雪压塌了. 起因在于分析受力的程序错误地假设钢结构屋顶的支撑仅承受纯压力。损失: 7000万美元美国爱国者导弹防御系统一个软件缺陷，系统时钟的一个很小的计时错误累计起来到14小时候，跟踪系统不再准确。损失：28名美国士兵英特尔芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。 2000年8月28日，Intel宣布召回所有的1.13MHz奔腾III处理器。损失：5亿美元 质量事故129项目质量管理Cancelled29%51-100% Late9%101-200%Late16%More than200% Late6%On-Time26%21-50% Late